管理学-控制职能概述

1、第十二章控制功能概述，第一节控制的意义和程序，第二节预算、视察和报告第三节财务控制，第一，控制是重要的管理功能，计划工作是对整个组织设定目标，进行总体计划和部署，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，脱离适当控制，因此控制是重要的管理功能。阶段一，阶段二，阶段三，阶段四，组织工作是通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的责任，确保计划的执行和完成，指导工作是管理者运用职权和威信发挥影响，充分发挥每个人的积极性，指导各种人员的努力，确保整个计划和组织目标的实现。陈列在中产阶级社区的那辆车一周后也安然无恙。后来，Jambadou在车玻璃上钻了一个大洞。结果在几个小时内就消失了。后来

2、，政治学家威尔逊和犯罪学家卡琳依靠牙齿实验提出了“破窗理论”。有人打破了一栋建筑物的玻璃，而牙齿窗户没有及时修理，其他人认为打碎更多窗户玻璃可能会受到暗示的容忍。(威廉莎士比亚，橱窗，玻璃名言) (威廉莎士比亚，玻璃)随着时间的推移，牙齿破碎的窗户给人一种无序的感觉。那么，在这种大众麻木的氛围下，犯罪将自生自灭，蔓延开来。及时修改你的窗户管理控制也是同样的道理。金融界的噩梦：盘点恶魔交易院的经典的作品，最著名的魔鬼交易院:200年历史的老银行破产。Nick Leeson:损失14亿美元是巴林银行破产最长的时间。大银行交易员井隐瞒了假账11年。Toshihide Iguchi(油井):zero

3、miko bill创造了11年度股东财富，隐藏了11亿美元赤字，创造了“魔鬼交易员”的最大赤字记录。未经授权的投机交易损失71亿美元。2011年九月，瑞银(UBS)发现，投资银杏部门的一名交易员因非法运营损失了约20亿美元，“魔鬼交易员”的丑闻再次回到江湖。第1节控制的意义和过程，1 .控制的意义一般意义上的控制是指依靠信息反馈来保持系统的原始状态，在发生偏差的时候努力恢复它。管理职能的控制，是指管理员根据实现组织目标的预定标准衡量和评估计划进度，发生偏差时立即进行纠正的过程。简而言之，控制是按计划进行工作。也就是说，纠正实际执行和计划的理想状态之间的偏差。6，控制工作原理：控制计划要求控制必

4、须与组织结构相匹配控制关键点控制趋势控制例外预防，7，2，控制的基本类型，工作阶段，执行阶段，输出阶段，前馈控制(问题发生前的预测问题)，现场控制(1)。字典供给控制，意义：也称为预备控制或预防控制，发生在系统执行的输入阶段，是预先识别并预防偏差的控制行为。2 .现场控制，含义：也称为同步控制、并行控制或实时控制，是指计划并发执行中发生的控制行为，以便监控员工的行为以符合组织的绩效目标。3 .反馈控制，含义：也称为后期控制或输出控制，是在计划完成后检测组织输出结果是否符合标准的控制行为。，小物语：编曲三兄弟，魏文王问名医编曲。“你们三个兄弟都擅长医术，到底哪一个医术最好呢？”“编曲回答说。”大

5、哥最好，二哥其次，我最差。“文王又问。”那你为什么最有名？”偏巧回答说。“我们大哥治病是在病情发作之前治病的。一般人不知道他能提前消除病因，所以他的名声没有传下来，只有我们家的人知道。我二哥治病是病情刚发作的时候。一般人认为他只能治疗轻微的小病，所以他只在我们村里获得了小名声。而且我治疗编曲的病是在病情严重的时候治病。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，健康)大部分人看到的是在颈脉上穿针管，流血，在皮肤上抹药等大手术，所以认为我的医术最明显，在全国闻名。”文王连连点头称颂。“你的话很好。”，3 .控制过程，1 .制定控制标准2。业绩计量，掌握偏差3。确定偏差原因，纠正措施，14，1。制定控制标准：这里所

6、说的标准(norm)是指评价效果的衡量指标或尺度。综合了组织的所有测量指标，构成了一个绩效测量指标体系。许多组织构建的KPI(key performance indicator)系统属于业绩衡量指标系统的类别。15、组织计量中存在的主要问题：过于依赖财务或会计指标，而不是无视非财务指标。过分关注数量指标，忽略质量指标。过度关注功能，忽略流程。对知识要素的考虑不足。过于注重个人，忽视团队合作。16，合理测量指标体系的特点：控制与组织战略和目标的一致性平衡完整性，17，2。衡量绩效、确定偏差、衡量实际工作绩效时，一般可以采取个人观察、统计、口头报告、书面报告等。得到的信息不仅要尽可能准确，而且要及

7、时、稳定和适用。信息必须传送到适当的地方。管理员可以根据获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比较，以确定是否存在偏差以及偏差的大小，从而确定计划执行是否存在问题。18，两种茄子类型的变异：正常变异，大量小的偶然原因引起的波具有一定的随机性，这也称为随机变异。这种原因称为一般原因。主要作用于一般原因的系统是稳定的或受控制的系统。异常变异，系统原因引起的系统误差引起的变异。这种系统性的原因被称为特殊性的原因。19，对两种茄子不同类型变异的对策：系统原因引起的变异，必须查明原因，坚决消除。随机因素引起的正常变异是多种影响因素复合作用的结果，短期内应在可接受的范围内进行控制，长期持续改善，使变异降到

8、较低水平。20，如果不理解两个茄子原因的差异，管理者可能会犯两个茄子错误。第一，把一般原因引起的问题当作特殊性的原因。在牙齿的情况下，不是人为干预稳定的系统，而是增加系统的变异，这是一种“无序曹征”。第二，将特殊性原因引起的问题归咎于一般原因，消除特殊性原因，失去减少变异的机会。21、3。找出偏差的原因，采取纠正措施发现偏差后，只不过是简单单方面地消除偏差，很可能暂时解决表面问题，根本问题仍然存在，偏差可能再次发生或激化。对产生偏差的根本原因的寻找和分析，采用“剥洋葱”的方式，分层分解，最终剥离“根源”，通过现象寻找本质，才能放箭。(威廉莎士比亚、洋葱剥、洋葱剥、洋葱剥、洋葱剥、洋葱剥、洋葱剥

9、、洋葱剥)，22，23，因果图预算2 .现场检查3。报告，第24节第2款预算此处的预算与通常所说的财务相关预算不同，尤其是表示为特定活动分配资源的数字计划。企业的预算根据内容可以分为经营预算、投资预算、财务预算三类茄子。25，zero-based budget假定在每个预算年度开始时重新开始所有仍在进行的管理活动(基于0)。根据组织目标，重新审视各项活动对实现组织目标的意义和效果，在成本效益分析的基础上，重新安排各项管理活动的优先级，分配资金和其他资源。26，2。现场视察、移动管理(MBWA)是指高级管理人员花时间在各个工作场所漫游，直接收集信息，获取直接感情，了解实际情况下的管理方式。牙齿概

10、念源于彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Jr.Waterman)牙齿1982年出版的追求卓越的书。27，3。通过报告、报告形式，执行者向主管上级全面系统地说明了计划的进展情况、存在的问题和原因、采取了什么措施、取得了什么效果、预期会发生什么问题等。28，第3节财务控制，1 .损益表分析2。财务比率分析，29，第3节财务控制损益表分析，30，企业2006年六月损益表(损益表)单位：万韩元，第3节财务控制，31，损益分析第3节财务控制，损益表分析表明，主营业务收入减少和营业费用增加率增加是主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因相反，在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成本率不但没有上升，而且比去年同期和计划水平略低，表明在销售情况恶化的情况下，企业在内部管理方面取得了一定的成绩。33，第3节财务控制，2 .财务比率分析很难仅根据组织特定期间的绝对业绩数字来说明问题。通过计算各种比例，可以反映各种因素的相互影响，通过分析战后各时期的比例变化趋势，可以进一步确定问题。常用财务分析比率如下：(1)反映获利能力的指标(2)反映支付能力的指标(3)反映运营能力的指标，34，3节财务控制，(1)反映获利能力的指标1。资本收益率资本收益率=收益