快速开发中的绥中项目工程管理小结 PPT课件

1、1,快速开发中的绥中项目工程管理小结,刘 征 2011.7,2,销售中心,秦汉养生宫,高层住宅,五星级酒店,别墅,高尔夫练习场,一标段,四标段,三标段,二标段,5#,8#,15#,9#,6#,7#,10#,11#,12# #,13# #,14#,4#,3#,2#,绥中项目总体规划平面图,海边样板房,3,首先本人作为即将打造成为北中国海旅游地标、佳兆业集团第一个旅游项目佳兆业东戴河项目的项目经理深感荣幸与自豪，同时也感觉肩上担子沉重。集团从10年开始实施的快速开发战略中，工程管理关键就在于快速、优质的完成销售展示区。 自10年6月至今止，经过规划和设计反复修改与打磨一个由13000单层24米高的

2、销售中心、50000 园林景观、900米长20米宽销售通道、700 滨海样板房、15000 滨海园林景观组成的庞大恢弘的展示区逐渐在我们眼中形成。自3月底完成基础工程以来，本人在工程管理中面对几个方面的困难和处理方法，这里写出来请各位指点和借鉴：,4,一、如何解决三边工程的图纸问题,快速开发中绥中项目是无处复制、全新设计的，而这个项目承载了当地政府和集团自身的高度关注和期望，所以东戴河项目顺理成章的成为“三边工程”，三边即边设计、边施工、边修改。 这里我就不细说具体图纸改了几版，变更出了多少条，图纸问题是如何被紧急发现，只谈下被摧残后一些应对方法： 1、各设计院必须派各专业设计师驻场。 2、工

3、程部成立审图、审变更小组。 3、变更或换图必须在面单中清晰描述变化。 4、追高管、要图纸、要变更。 5、根据出图的节奏，多组织施工、设计、项目部、监理图纸会审。 6、主动沟通，引导设计向易施工、易购买方向变更。,5,临时接待处,6,二、如何带好过劳团队,绥中项目是个新团队，大部分工程师从当地招聘。因为赶工从5月开始全工作日加班，且将持续到9月底。当地本来是个落后地区，工作强度没这么大，加之工资待遇有深圳和当地2个标准，而且差距较大，抵触情绪渐渐滋生，明显感觉到员工工作积极性降低，在需要抱团攻克难关的时刻必须扭转这个势头，因此我在公司会议上提出问题，人力和公司高管找员工逐个谈话沟通。待遇低的员工

4、对公司不满意，这种情况下我认为采取几个办法才能解决问题： 1、缩小待遇差。 2、增加加班福利，项目现场抢工期间增加慰问品。 3、增加设施，改善办公环境。 4、多动手多沟通，鼓励敬业卓越，树立先进典型。 5、公平绩效，放眼将来。,7,销售中心展示区,8,前广场园林水池,9,三、如何组织材料供应,材料组织是抢工中的关键问题，对于几个备货周期长的材料，如铝合金型材、石材、钢材、装饰面材等，对于解决这个难题我认为下述几个办法值得施行： 1、要求各个主管工程师按照方便的索引顺序编制完整、明晰的材料计划。 2、设立材料样板间，整洁、有序的摆放样板和图样。 3、熟悉图纸和施工方案，对材料应用层层分解、列举。

5、 4、饰面层必须样板引路。 5、对于备货周期长、压哨材料做好替换预案。 6、只展示简化或取消部分功能和材料，如入户门，室内门、烟道、公共设施，设备等。,10,900M销售通道,11,海边样板房,12,四、如何让承建单位快起来,展示区总承包为中建四局六公司，其进度为4月12日开工7月6日封顶中间展示区主体。进度缓慢原因：总包劳务过度分包，特殊工种和小型机械设备、周转材料全由劳务自行组织，总包项目班组人员设备少，对其劳务管理和指导无力度，劳务班组实力弱，经常材料跟不上。我项目部采取的几项措施： 1、更换项目经理，但总包管理人员不足无法补充足够管理人员，加强管理力量。 2、联系总包高管现场整顿，直到其总经理现场调动，进度才稍有起色。 3、感情牌，我司向现场工人送水送饭。 4、对进度缓慢的室外工程，委托分包单位施工。,13,海边样板房,高 温 送 水,14,海边样板房,加 班 送 饭,15,5、挑选数只小型有战斗力听指挥的施工单位作为抢工队伍，做为应急队伍。 6、总包之间，分包之间竞争，进展不利甲方调整工作面，使其相互补位。 7、设立进度节点奖金激励措施，收效明显。,16,面对的最艰难挑战,自7月6日浇筑销售中心展示区屋面，通过提高一级砼标号掺加早强剂使得7月14日屋面达到拆模强度要求。接下来要组织120架工突击8天拆模，完成后4天内完成隔墙钢结构的基础浇