将战略转换为人力资源行动.ppt

1、将战略转为人力资源行动,企业成功 = 战略 X 组织能力,组织能力 = 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式,学习要点,XYZ公司,100年前该公司是一种主要电器的发明者； 在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战； 市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战； 五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战； 为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱； 公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没有成功（愿意接受培训的人不多）。,为何战略不能有效执行,关键人物对问题和解

2、决方案的看法不一致没有就战略方向达成共识 同时开展了太我行动没有重点、精力分散 管理体系/作业与推出的计划没有配套作法 让关键的高层管理人员参与达成共识、明确的优先次序和协调一致的配套方法。,战略性人力资源规划的思考流程,第1步：预测经营环境的趋势,问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？ -首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授） 主要关注领域 -技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 如何达成共识？,战略趋势,举例：宏基电脑公司,技术发展 -互联网和通讯技术的发展 新的数位化产品（如PDA，掌上电脑）和数位

3、化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机 客户和市场变化 -个人电脑产品价格下跌和技术成熟 -客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能 -在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图 竞争分析 -转向以电子商务为重点（如IBM，惠普） -将生产外包，以降低成本和库存风险,第2步：确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争 -产品/地区市场 -目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ -成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标,举例：宏基电脑公司

4、,在何处竞争 -产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率 -地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场 -目标客户：中小企业 在目标客户中树立怎样的形象？ -以客户为中心：解决方案，服务，速度 -创新 2004年主要的绩效衡理指标 -50%的收入来自新数位化产品和新电子服务（750亿新台币） -在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司 -客户满意度： 4.0（5分制）,协调矩阵（1）,第3步：确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能

5、力成功与否？,常用组织能力（仅供参考）,1、具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境 2、具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式 4、能比对手更迅捷的完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等） 5、能平衡组织的自主性与综效性 6、企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维 7、组织设计以满足客户需求为重心 8、成为本行业的技术领先者,常用组织能力（仅供参考）,9、较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商） 10、具有强势的经销渠道 11、能提供更优质的服务（即客户服务领先者） 12、能制造更高品质的产品（即质量领先者） 13、能比对手学得更快更多 14、能每年不断提升生产力 15、容易与各种组织结成联盟 16、能有效并购其他公司 17、能有效将非核心业务外包 18、其它（请注明）：,协调矩阵（2）,组织能力排序,小组讨论结果,协调矩阵,小组讨论结果,小组讨论结果,小组讨论结果,小组讨论结果,管理行动优先排序,管理行动优先排序,时间,强度,低,高,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑二、三