高效组织执行力【非常好的一份讲义】.ppt

1、1,EXECUTION,高效组织执行力,培训师：章义伍,2,EXECUTION,组织执行力,培训师：章义伍,3,危机的阴影常在!,Change (环境) Competition (竞争) Customer (客户),4,环境,变化万千,全球化浪潮 金融危机的启示 雄鹰和旅鼠的不同命运,5,中外企业的差距,美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 韩国:小国家,大企业,6,竞争:凭什么取胜?,系统市场,碎片市场,初生市场,笑傲江湖,占山为王,群魔乱舞,微笑曲线,研发,零配件整合,组装/制造,营销,售后服务,附加价值,产业链顺序,8,要不要听客户的需求?,如果你获得的只是部分客户的信息,有可能导

2、致偏见 DELL的成功 海尔的失利,9,强和弱的对比,弱势企业,初级的商业DNA 政策关系自然资源 比较优势 灵活直觉短期 快速捕捉商机 抢先进入市场价格战,强势企业,超级的商业DNA 知识经验智慧 绝对优势 系统科学长远 创造高附加值的诀窍 让对手学不会,偷不走,10,中外企业的差距,商业DNA的差异,行为的差异,思维的差异,环境 知识,思维,环境变化快,环境变化慢,知识更新快,知识更新慢,理想型,淘金型,化石型,赌徒型,12,适者生存!,不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的. 达尔文,13,鲜花变成毒瘤!,中国企业在过去的30 年确实有不俗的表现,他们大多能以

3、惊人的速度在最短的时间内完成原始的资本积累, 他们靠的是让外国企业望尘莫及的灵活头脑,精明手腕冒险精神和拼搏意志. 但是在国际化的大背景下,这些优点已变得微不足道了.甚至成为毒瘤!,企业“四治”,“人治”,能人/经验,“无为而治”,变革,“法治”,流程/制度,“心治”,文化,15,中国公司30年的负资产,经验主义,没有标准. 能人主义,能人为王. 官僚主义,麻木不仁. 拜金主义,赚钱第一.,政策/政府关系,客户,内部系统能力,股东,政策/政府关系,客户,内部系统能力,股东,17,要么规范,要么死亡!,长寿公司,沃儿玛 肯德基 假日饭店 可口可乐 联邦快递 星巴克,对照公司,亚细亚 荣华鸡 国内

4、任意酒店 汇源果汁 任意物流公司 上岛咖啡,昙花,戴明语录,不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！ W.Edwards Deming,19,造钟？还是报时？,能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 造钟是给一套可执行系统，报时是你不懂我告诉你 中国企业突围的根本出路：建立一套不依赖于能人的执行体系,20,为什么执行难?,缺乏执行工具 无法复制执行型人才 执行方法的迷失 忽视软力量,21,EXECUTION,流程:执行工具,22,执行系统的本质,执行的真谛简单 简单的关键流程,23,简单法则,简单是人性的直接追求,最方

5、便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁! 成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。,24,执行的真谛：简单,简单意味着,简单才能受众！,简单是一种思维方式 简单的流程意味着，更好操作，更易执行 简单的流程是做大、做规范的前提 简单背后是深刻！,25,当人们说： 这件事很复杂时,为自己不执行寻找托辞 帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任 投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的 复杂化可以提高我们的权威性 使我们的工作看上去很重要 复杂化可以培育我们的官僚气质,复杂：使愚蠢合理化,78%的人在制造复杂！,26,简单的关键:流程,流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 无序变有序 复杂

6、变简单 人走流程在 业务管理流程,27,流程专家,麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在120多个国家拥有3000家店 多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工,28,一人经验,大众受益,共同化,内化,联结化,外化,隐性知识,显性知识,知识增值,知识复制,29,告别一枝独秀！,执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制 警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化,30,流程开发的黄金准则,简单化（Simplification） 专业化（Specialization） 标准化（Stand

7、ardization）,31,简单化:人人会做,执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单,32,清除非增值活动,消除过量的产出 消除等待时间 消除不必要的作业 消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动 消除不必要的检验、审批、协调,专业化:细节体现,34,标准化:用数字说话,做到什么程度standard 需要多长时间how long 需要什么资源cost,流程开发,企业内部： 优秀员工与普通员工,顾客期望： 满意与不满意,竞争对手： 优势与劣势,外部标竿： 成功经营与失败教训,流程开发四环节,36,ISO精华,说你所做 写你所说 做你所写,37,关键

8、流程的选择,原则之一:绩效的低下性 原则之二:位势的重要性 原则之三:落实的可行性,当前绩效状况,重要性程度,低,高,高,技能开发过度,保持当前状态,集中精力于此,别理它,别理它,流程重要性(顾客角度),实施流程成本(企业),低,高,高,首选,不选,流程贯彻：“三化”,先僵化 再优化 后固化,简单化 专业化 标准化,“开发”三化,“贯彻”三化,原则：人人会做,制度：不折不扣,有意识 有竞争力,无意识 有竞争力,意识,竞争力,有意识 无竞争力,无意识 无竞争力,42,标准化不能消融个性,创造性开发 标准化执行 灵活性发挥 持续性优化,43,输血不如造血！,输血救人一次，造血救人一生 不要关注局部

9、问题，而要从整个执行系统来看问题 不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,流程变革的七个步骤,45,EXECUTION,人员:执行主体,先人后事,让合适的人上车!,跟我来,那地方更好!,老板们要明白四个道理 了不起的人才能做了不起的事(方向) 优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力) 如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要,战略虽好,可谁来做呢？,47,如果哪家公司收入增长持续超出人员数量和质量的增长,那么结果很简单,

10、它不可能持续保持卓越.,帕卡德定律,招人:价值评价 育人:价值提升 用人:价值实现 留人:价值维护,人才资源的价值观,49,谁是执行的主体？,执行方向 系统构建 文化塑造 思维能力 脑袋 空气,行动方案 系统运行 文化传播 人际技能 脊梁 木匠,操作方法 不折不扣 文化吸收 技术技能 四肢 蜂群,高层,中层,基层,能力突出的个人,乐于奉献的团队成员,第五级经理人,愿景的领导者,资源的整合者,5,4,3,2,1,用自己的知识技能智慧作风 作出巨大贡献,谦逊的品质+职业化的坚定意志 建立持续的卓越业绩,全身心投入,执着远景 向更高的业绩标准努力,组织人力和资源, 高效地朝既定目标前进,为实现集体目

11、标贡献个人才智, 与团队成员通力合作,强将头上无弱帅,51,矛盾的混合体,谦逊的个性 表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面 雄心勃勃,公司利益至高无上 成功了,看窗户,成功归于别人/好运 选择第五级经理人接班,坚定的意志和行动力 工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉犁的牛 被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难 业绩不佳时看镜子 行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响,52,中层:腰不能软!,一块三明治好不好吃,主要看中间的那块料怎么样?组织执行力是不是强,主要看中层是否得力 抓中间，促两头,53,从一开始就找对人!重要的

12、是给何人付酬,而不是如何支付,我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资,执行力是“招”出来的,真正的执行型人才其实是免费的,54,基本原则:不求最优秀,但求最合适 目标选才:基于素质模型,寻找怎样的人?,55,韦尔奇：4E选才,Energy Energize Edge Execute,56,适者上车!,不用花瓶看水平,最重要是勤业; 不用天才用适才,最重要是标准; 用生不用熟,刚步入社会,心态单纯; 学历经历仅供参考,执行力至关重要; 庞大的人才后备军-50%的机会 家庭式的人才组合.,57,带着以下条件进微软: 寻根问底的好奇心 传道般的狂热与理性态度 可供发展需要的专

13、业知识和技能 不可或缺的职业道德 能够制定自律和卓有成效的长远规划 对内：熟知并迎合企业的运作模式 对外：对竞争者了如指掌，并从中受益 利用一切机会使自己更出色,微软:你更出色吗?,58,训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大,执行力是“练”出来的,60,“全职涯培训”,全职涯培训包括两种不同的培训体系 员工培训 管理层培训 传授“终生受用的技能和价值观” 训练哲学：第一次就训练到位！,一、请任意准备一个三位数（A）,二、将A的百位和个位调换（B）,三、将A和B相减,大数减小数,如果C是两位数，在前面加0 （C）,四、再将C的百位和个位调换（D）,

14、五、将C和D相加（E）,数字游戏,62,员工训练系统,一支优秀的训练团队 一套有效的训练工具（SOC） 一个系统的训练程序 一体化的追踪和奖励机制,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,64,人 数 越 来 越 少,五：倍增价值的成长 四：扩充经验的成长 三：复制自己的成长 二：胜任工作的成长 一：缓慢成长,层次五,层次四,层次三,层次二,层次一,成长五层次,65,惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的郐子手）,培训杀手,66,Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理

15、发展手册) PDS(绩效发展系统),管理培训体系,见习经理 BOC(5天) 副经理 BMC(5天) 一副 IOC(5天) 店经理 AOC(12天) 营运督导 OCC(6天) 训练督导 TCC(6天) 营运经理 DHC(6天) 总经理 GMC(?天),分级管理课程,如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！,加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础 让一流的人做业务培训 人人都是教练！ 设立人才快速发展通道 按需购买管理课程，持续投入 全员接受培训，领导人尤其需要补课,先有学习力,后有执行力,70,至少走过2个以上的企业/岗位 至少兼职参加或领导2个工作团队 至少认识10个业内高手 至少认

16、识10个老板 至少考察2个地方 至少看20本书/每年,关于学习的建议,71,用心:用人理念 用眼:辩才之能 用胸:容才之量 用脑:用人之艺,执行力是“用”出来的,有能力 有诚信,有能力 无诚信,诚信,能力,低能力 有诚信,低能力 无诚信,人才,人裁,人材,人财,春风得意,贵人相助,智商,情商,怀才不遇,平凡一生,74,用人方圆,选才:腹圆背方 立威:近圆远方 激励:形圆神方 协调:小圆大方 领导:表圆本方,用人方圆(2),开局,进局,定局,中局,先圆后方 隐藏抱负 贴近诊断,外圆内方 承前融入 纠错启后,人方我圆 方的传承 圆的支持,上圆下方 与上对接圆 向下贯彻方,用人方圆(2),开局,进局

17、,定局,中局,先圆后方 隐藏抱负 贴近诊断 融得进去,外圆内方 承前融入 纠错启后 改得过来,人方我圆 方的传承 圆的支持 续得下去,上圆下方 与上对接圆 向下贯彻方 立得住脚,77,藏犬是如何变成藏獒的 自然界择强汰弱，不断进化 执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊 不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者,执行力是“淘汰”出来的,物竞天择,适者生存!,79,情感强度,能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度 为“情”所困的人，说明情感强度不够 第一：很难招聘到高手 第二：姑息纵容执行不力者 世界上最难遵循的规则是度,80,EXECUTION,打造执行团队,实干者（ Implemento

18、r ）,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革,实干者（ Implementor ）,协调者（

19、Coordinator）,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解 决问题。,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己,优 点：目标性强，待人公平,协调者（Coordina

20、tor）,推进者(Shapper),角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人

21、的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势,推进者(Shapper),创新者(Plant),角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个

22、新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,创新者(Plant),信息者(Resource Investigator),角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的

23、谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,信息者(Resource Investigator),监督者(Monitor/Evaluator),典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻

24、辑地 挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,监督者(Monitor/Evaluator),凝聚者（Team worker）,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用

25、：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。,凝聚者（Team worker）,完美者（Finisher）,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务

26、，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,完美者（Finisher）,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。,技术专家,优 点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力 于维护专业标准。,缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大 局；忽视技术之外的因素,作 用：不可

27、或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人的服从和支持，通常他们会根据 其深入的知识经验做决策。,世间万物各有功用,创新者首先提出点子； 信息者及时提供支持； 实干者开始运筹计划； 推进者希望：散会后赶紧实施； 协调者想：谁干更合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者强调细节！ 凝聚者润滑调适。,团队角色,孙悟空:创新者,推进者,信息者 猪八戒:监督者 沙和尚:凝聚者,实干者 唐僧:协调者,完美者,案例：人力资源,案例：培训中心,案例:日照运营,案例:江苏卓越,案例:Sateri team,案例：亚林,团队角色,一个

28、都不能少!,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队的构成实际上是一个平衡的问题 平衡的个体?平衡的群体? 氨基酸组合效应:当缺一不可时,一就是一切! 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人.这样，人体的弱点才能被克服，团队的优点才能充分释放！,团队组合，重在平衡！,团队中有什么角色？ 我最擅长什么？ 我们欠缺什么？ 综合能力的考察,团队中缺什么角色？ 他们最擅长什么？ 我们要补充什么？ 综合能力的考察,团队组合，重在互补！,生物杂交产生优

29、良品种 观念杂交催生思想巨人 人才杂交造就卓越团队,相传在很久以前，弥乐佛和韦陀分别掌管两座不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的香客非常多，但他丢三拉四，满不在乎，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖发现了这个问题，就将他们俩放在同一座庙，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，严把财务关。两人分工合作，庙里一派欣欣向荣景象。,从前，有两座庙,一位挑水夫，有两个水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只桶有裂缝，另一只则完好无缺。在每趟长途挑运之后，完好无缺的水桶，总是能将满满一桶水从溪边送到主人

30、家中，但是有裂缝的水桶在到达主人家时，却只剩下半桶水。 两年来，挑水夫就这样每天挑一桶半的水到主人家。当然，好水桶对自己能够送满整桶水感到很自豪。破桶子呢？对于自己的缺陷则非常羞愧，它为只能负起一半的责任，感到难过。,关于缺陷,角色趋向,主意,任务,人,IM,PL,RI,SH,TW,ME,FI,CO,团队类型与领袖性格,实验结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）协调型，适合稳定型团队； b）推进型，适合开拓型团队； c）智者型，适合高智商型团队。,青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖,团队角色的倾向性？,团队中

31、最具有创造力的角色? 团队中最具有判断力的角色? 团队中什么角色最可能成为执行能手?,团队中的角色配合,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI

32、 IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者RI SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/ RI/PL/F,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可 以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,天堂与地狱,天堂就是：厨师是法国人

33、，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！,123,EXECUTION,方法:执行战术,撞钟，谁之过？,有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓做一天和尚撞一天钟而已。一天住持突然宣布调他到后院挑水劈柴，原因是他不能胜任撞钟一职，小和尚不服：“我撞的钟难道不准时？不响亮？” 住持耐心地告诉他：“你撞的钟确实准时响亮，但空乏疲软，没有感召力。钟声是用来唤醒沉迷的众生，不仅要洪亮，而且要浑厚、圆润、深沉、悠远”,问

34、题解析,没有提前公布工作标准 没有为小和尚示范/训练/参照标杆 没有告诉这项工作的重要价值 缺乏追踪和定期反馈机制 缺乏激励 没有一个人在同一岗位长久保持士气,第1级：等待被告知 第2级：询问做什么 第3级：建议行动 第4级：采取行动，立即汇报 第5级：采取行动，定期汇报,主动性层次,127,目标“精” 计划“细” 沟通“明” 工具“简” 控制“准” 反馈“透” 奖惩“公”,有效执行七环节,128,目标与结果的鸿沟,相似的目标，相反的结果 一切有效的战略都基于行动 仅有宏伟的目标是不够的，决定成败的不是目标，而是措施（杰克韦尔奇） 就目标而言：贪多嚼不烂,129,Few objectives (精) Key initiatives (精) Execute (行) Better (行),目标:“精”,130,Specific Measurable Acceptable Realistic Timed,目标的黄金准则,131,一、列出符合SMART标准的目标,二、列出上述目标带来的好处,三、可能的困难和障碍以及相应的办法,四、所需的技能和知识,五、为达到目标必须合作的对象,六、目标完成日期,目标确立程序,