2012授课PPT现代企业工作分析--理念、技术与案例.ppt

1、职位分析,1,引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1.为什么要做职位分析 2.什么是职位分析 3.职位分析的原则 4.职位分析的系统模型 5.职位分析的信息来源 6.职位分析需要收集的信息类型 7.与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1.职位分析在战略与组织管理中的作用 2.职位分析在人力资源管理中的作用 3.职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1.职位分析发展的历史脉络 2.1知识经济时代对职位分析的挑战,2,2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析

2、体系 1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ） 9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较,3,第六章 如何构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作

3、环境 第七章 如何构建任职资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求,4,第八章 职位分析的组织与实施 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2.职位分析在绩效考核中的应用 3.职位分析在人员招聘中的应用 4.职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A公司职位分析案例分析 2.职位说明书范例,5,引 言,职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中

4、国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形

5、成的职位说明书却成了形同虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。,引 言,引 言,6,引 言,问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的

6、反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在

7、流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任

8、职者,引 言,7,引 言,形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整

9、个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析

10、时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。,引 言,8,引 言,问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管

11、理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：

12、职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理,引 言,9,引 言,引 言,实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术

13、的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，

14、不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法

15、）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，,10,尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对上述误区的应对之策。,引 言,引 言,11,第1章

16、职位分析概述,1,12,概 述,第 一 章,一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图1-1所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将职位分析作为探寻

17、现代化管理之路的重要环节。,图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源 管理系统,招聘录用 体系,培训开发 体系,绩效管理 体系,员工激励 体系,组织文化,职位分析,13,概 述,第 一 章,二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图1-2。,三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则，具体包括以下几个方面：,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应

18、、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。,图1-2：和君创业对职位分析的界定,14,概 述,第 一 章,四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的系统性模

19、型（见图1-3）。,以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的

20、、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。,15,图1-3：职位分析的系统模型,概 述,第 一 章,五、职位分析需要收集的信息类型,笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表1-1）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视症”，即常常只看到

21、工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。,16,概 述,第 一 章,表1-1 职位分析需要收集的信息,六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的组织或客户。（具体参见图1-4）,17,概 述,第 一 章,图1-4：职位分析的信息来源,七

22、、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，,18,概 述,第 一 章,包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容

23、较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分

24、析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,19,概 述,第 一 章,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有

25、批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应

26、的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,20,第2章 职位分析在企业管理中的地位与作用,2,21,在前面的一章中我们已

27、经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用,职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二）明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位

28、边界,图2-1：职位分析在战略与组织管理中的作用,22,不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。,职位分析

29、用于组织调整的案例：,地 位 与 作 用,第 二 章,案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示

30、了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。,23,二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图22所示：,图2-2：职位分析在人力资源管理中的主要用途,职位分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核

31、 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计,工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作 分析,成果,在HRM中的应用,24,（二）职位分析成果运用的两种方式： 1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分

32、析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序（见图2-3）。,2、直接运用： （1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （3）人员招聘与配置：职位分析可以

33、提供职位的任职资格要求 (工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。,图2-3：职位分析的间接运用,25,（4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。 （5

34、）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。 （5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。 （6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生

35、涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。,职位分析用于人力资源管理的案例：,A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。但企业随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革，公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。,26,三、关于职位分析应

36、用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查数据。,说明： （1）该数据来自于美国管理协会于20世纪80年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位分析的三项最主要的用途。 （2）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决策、建立绩效标准。,表2-1 AMA对美国公司职位分析用途的调查结果,27,第3章 职位分析的

37、历史与趋势,3,28,第一节 职位分析的起源与历史,历 史 与 趋 势,第 三 章,1、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作科学管理原理中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管

38、理效率的最大化。泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公

39、平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为,29,职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在20世纪20年代，通过对军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国工薪划分法案。 3、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人

40、员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。 4、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一

41、支高度职业化的经理人队伍。,30,作业,表5-2： 职位分析方法的分类,共9个小组。（20091012） 上图（共8组）中同一个颜色为一组，需4人，其中组长一名。 第9组为以上分析方法的比较分析。需6人，其中组长一名。,31,评分标准：暂定总分30分1.PPT效果2.内容广度与深度、生动性和实用性3.汇报所展示的水平,作业要求： 1.时间要求： 1h-1.5h 2.内容要求： S1：方法介绍 S2：应用步骤 S3：应用实例 3.汇报要求： ppt制作较专业； 汇报类似报告，勿念、勿读、勿背、尽量讲！ 汇报最好是连贯性、逻辑性、生动性、具体性为一体。 提交作业： 每组汇报前，提交两样作业（wor

42、d详细打印版和 ppt打印版） 注意： 报告人数着装注意 汇报人数1人、2人或3人均 可适当穿插各种技术或手段 组长须严格分工和相互协调 word详细打印版有封面、目录、正文、参考文献等，其中封面和目录之间有相应的小组分工，并须签字。,32,而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对数千个职位的调查与研究，形成了美国职位大词典 ，

43、为各行各业职业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程碑。 5、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在1972年，心理学家麦克米克等人开发出了包含195个具体项目的“职位分析问卷（PAQ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包括法恩开发了以人员为导向的

44、“职能工作分析系统（FJA）”、弗莱根将关键事件技术（CIT）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书。 6、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于90年代初的国有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中的,33,责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职

45、位说明书的重要内容； 7、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在90年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化，中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的现代管理制度 程序 方法范例全集的相关内容、肖鸣政的工作分析的理论与方法

46、、安鸿章的岗位研究的理论和实践 、周占详的担负现代企业人机效率的理论与实务等。 8、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统的,34,设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业

47、人力资源管理问题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。,35,第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势,一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理

48、必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及其带来的挑战与应对措施可以通过图3-2来表示。,图3-2：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略,确定性的工作,非确定的工作,重复性工作,个人工作,职能型工作,单一技能要求,创新性工作,团队工作,项目型工作,多种技能要求,上司权力,顾客权力,上级协调,同级协调,传统工作,知识型工作,对职位分析本身的挑战,对职位分析方法的挑战,对职位分析的挑战,非专业工作,以知识为基础,边界清晰,边界模糊,建立分层分类的职位说明书,建立交叉互动式的职位分析方法,建立适应团队工作的职位分析方法,强调职位说明书的动态管理,提倡OCB来弥补职位说明书的

49、不足,应对挑战的方法,36,从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异

50、的核心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在

51、价值与意义提出挑战。,37,（3）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的

52、非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在

53、顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。,38,二、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非但不能抛弃职位说

54、明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。,和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图3-4。,图3-3：职位内在结构的三个层次,39,从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位

55、稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图3-5）。 1、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2、职业化管理队伍亟待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业,图3-4：传统职位、知识工作与现实职位

56、的比较,40,三、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图3-6）。,图3-5：中国企业的管理困境呼唤职位分析,化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,3、人力资源管理缺乏技术平台：大多数中国企业

57、的人力资源管理，事实上停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。而形成这样的困境的根源并非缺乏对人力资源的需求与重视，而是在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。而在这些技术与工具中，首当其冲的就是以职位分析为基础的人力资源管理平台。,41,图3-6：分层分类的职位说明书的特点与要求,（二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分析时，不

58、仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。,42,（三） 建立适应团队工作的职位分析方法 由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变（见表3-1）。,（四） 强调职位说明书的动态管理 前面我们已经提到了对于

59、职位分析的动态管理原则。而在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理就显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。 （五）提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足。 职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵丹妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。,表3-1： 基于团队的职位分析所提出的要求,历 史 与 趋 势,第 三 章,43