中建五局方圆图(内培) PPT课件

1、1、以“周围图”为纲，提高项目工程生产力，2、目录、3、1、图形解说，项目工程为本管理方圆图，4、2、4个理念，5“圆”有道理。 “円”说能动性协调性。 “外圆内方”的管理理念，“圆”，即“圆通”代表周密灵活的“方”，即“方”，意味着稳健严格，其中的“方”:内节流管理“方”管理严格，实际上应该策划措施。 “方”有根据。 “方”阐述标准化、规则至上、下划线制约。天圆、地方、外汇、内需经营管理旅游，真心希望能遵守云同步、纪律，遵守法律，6、最大化项目工程现场和市场双赢表现项目工程和企业生产力，决算利润、安全、工期、支撑点“精确位置”、工期、 环境保护、质量、成本、全过程、全方位管理、营销学观、现场

2、过程管理、结算收款、全过程：、或、安全管理、8、“环境图”体现了尺寸施工的核心观点，完善两制度建设、一、“项目工程经理责任制”，解决项目工程经理与企业企业法人之间、项目工程层面与企业层面的职责和责任关系。 2、完善“项目工程成本核算系统”，确保企业成本核算工作重点落在工程项目工程上。二层关系、项目工程层面、企业层面、项目工程实施主体与成本中心、工程项目管理主体与利益中心、集权有道、分权有章、授权秩序与使用权、9、3、4个工具、10、“围图”强调、管理利益取决于企业管理层次与项目工程管理者的实施能力。 决算利润取决于企业的技术和商务管理水平、现场各种管理目标所达到的通讯端口作用和市场机会。、营销

3、学负责人、项目工程管理者、相关技术和商务负责人、营销学责任书、目标保证书、决算责任书、决算利润、经营利润、决算利润、管理利润在“周図”中成本五种费用、公司、项目工程经管人部、项目工程各部门、工时费、 项目工程经管人责任制、管理目标保证书、决算利益、责任、目标、实际四、四种方法、15、决算利益、分供应商选择招标制、合同交底企划制、项目工程经理责任制、三大纪律、联合咨询、八项注意、价格本分离供应商选择招标制， 合同的提出策划制、项目工程经管人责任制、三大纪律、实施重点、管理控制特罗尔度、1、价格分离正确2、各管理目标科学3、考核与奖惩的实现及时、1 1、示范文本2，公司必须指导考核认可3、制度规定

4、提出期限。 1、大宗材料集中采购2、发挥集团财务支付优势3、劳务管理的“五同原则”、1、制度分类采购权限2、资金集约化管理3、执行性能监察、17存款、奖惩兑换、18、决算利润、现场企划、施工企划、商业企划、平面配置、资金企划、CI企划、临建配置、施工方案、进度计划、19、坚持项目工程生产的“四项基本制度”、3、决算收益、结果评估制、过程管理、组织企划制、2、资金等级补正：“补正”很精细，“补正”很重要。3、收支两条线：“线”清晰，“线”保障。21、5、公司一级应用、22、三大责任制：营销学经理责任制、项目工程经理责任制、决算责任制责任书科学，操作性，合理、针对性强。 “跳跃就是一盏茶。有现金化

5、，可以实行”。 奖惩严正。 “赏赐贵信，惩罚贵必”。 及时兑现。 “奖不过期，惩罚不过期”。 不论盈亏，都要审查。 制作项目工程经理的业绩文件。 责任者变更的，应当对前任工作作出阶段性的结论，对新的责任者或者主体另行承担责任。23、问题：不纠测、简单经验纠测、经济与技术脱节、纠测与实际差异太大。 危害：决策失误、责任困难、项目工程困难、员工无望、恶性循环！ 重视标准前成本的修订，作为合同评审依据，作为基础经济文件管理资料，作为局检的必要项目，竣工后认真审核总结，建立公司成本指标数据库。 局对各公司、项目工程收取预期利润率、责任上的支付指标，对差距大的公司有关引导者进行处罚进行了系统分析。 在项

6、目工程竣工结算后，审查项目工程经管人。 前成本估计注意事项！ 工程特点、难点分析，是有目的(高层、多层、单栋、集体、地下室、半身裙)的地质、地区、市场。 投标前成本的估算是报价的参考，是取得平衡的前提，强调成本，意思决策分析考虑两个方面：一个是市场和对方，另一个是能否找到两三个经营点。 进度要求、资源组织方式、主要施工方案的选择、现场平面配置、机械设备的选择和出厂时间、管理力的配置修订计划。、25、基本原则：由上而下，责任不在洽谈合同中，但需要交流和指导。 提高责任以价格本分离。 (严肃性、合理性并存)所谓严肃性，是指拿出责任成本对企业工程项目管理的基本管理手段，不能签名、签名、擅自签名。 合

7、理性是指标前成本的估算科学合理，价格本分离的结论合理，责任指标可以通过努力来实现。 公司必须进行交接，与项目工程取得联系。 低价中标的公司有指导二、三资经营创效点不可或缺的责任。 26、企划管理注意事项！ 公司主导、牵引、批准、项目工程的具体编制。 其中，对公司领导和考核职责需要强调：公司领导和部门一定要有经验，集中高层次的讨论、指导，根据目的，提出实用建议。 不仅仅是在承认过程的过程中签名。 企划是对现场管理观行为，特别是资源组织的修订计划，强调需要及时性。 向云同步保证，预想的措施对头脑负责。 企划必须体现技术与经济的结合。 有必要进行提案的优选比较和技术经济比较。27、决算收益、业主通信

8、对接、商务优惠、投标文件制作、技术方案、网络冲突对方理解、现场企划、施工企划、商务企划、平面配置、资金设备配置、分包方案、招标修订计划、成本修订计划、开源项目修订计划、风险根据物资属性，地区特征分层集中，有局级、公司级、分公司级、地区级几种。 是发挥集团优势、保证品质的同时降低成本的必由之路。 逐步建构和健全集团和区域一级的上线了采购信息平台。 从主要材料到多种材料阶段性地集中。 从共同大业主的同行“共同购买”中探索各种材料的集中购买。29、劳务分包采购管理是影响公司成败的关键。 人力资源的组织控制能力左右着项目工程的履约和成本管理能力。 是建筑企业核心竞争力的重要组成部分。 招标和结算支付的

9、公平环境。 施工单位必须纳入劳务工作团队成本、工期、工序安排的合理性，有效地提高现场管理对劳务工作层的服务能力。 对劳务管理决不说“交易”，但必须说“情义”。 劳务等级管理需要制度性的激励措施。 必须建立健全劳务储备性考察反应历程，培育本公司、本地辖区、本专业的战略合作劳务资源。30、企业法人管理项目工程的基本方法和体现！ 我们的风险抵押还没有对称性，必须加强评价管理。 公司或分公司至少每季度复盖一次建设项目。 经济线要讲预防，不能讲事后总结。 必须通过过程评价及时发现问题或二、三次经营线索，及时改进管理方法，纠正，达到目标。 公司的审查必须是“提案有效”。 项目工程需要及时兑现。 审核现金化

10、是公司的职责，无论项目工程损益，都必须履行审核现金化职责。 31、 对工作团队实行决算责任制，对个人实行岗位责任制。 保证人员到达。 内部每月，外部及时。 在内部行政许可规定，在外部灵活地产生效果。 定期整理、等级管理、重点网络链接、难点专业。 32、6、项目工程级应用、33、1、外圆灵活，各有特点，以创造效果论英雄。 在、2、3、3、4、5、6、7、8、9、9、10、11、11、12、13、14、14、15、16、17、17、18、19、19、19、19、19、 不会“他人的事”就不会“自各儿的事”。 强调签证顾客投诉的有效性。 随心所欲吧。 三十四！ 量，价格控制管理的重点，现在应该重于量

11、。 方案定方向。 重要的规定进入出场检查。现场很重，以免浪费(系统工程)。 接受限额的前提是工长补正量、分包参加检查接受。 材料的节目不能粗略地看。 钢材不能管理材料表，就不能管理一切，35、工时费控制目标两个字：超防！ 有效利用公司级劳务储备性考察反应历程、战略合作劳务资源及招投标制度。 防止入场紧急，考察虚、招标假有危险。 讲信用，按时付款，讲情商管理。 现场技术准备，工序叠加优化，减少劳务再加工和劳力，提高工作效果，能给劳务赚钱，给上司降低成本。 与一线工人取得联系，了解行情，明确成本，控制反顾客投诉。36、机械费的联特罗尔掌握两个要素：数量、时间、 数量由企划和技术方案决定，必须结合经

12、济比较。 时间由工期决定。 因此，我们“工程项目管理以工期管理为纲”，37、项目工程量越来越大，现场经费的绝对值越来越高。 充分发挥人员能动性和潜力，扎实部署机构人员。 强化固定成本概念，工期为纲管理意识。 科学安排现场平面布置，进行CI策划。38、周材费用联特罗尔的直接影响因素有工期、最大入场量两个。 工期和最大入场量由企划和技术方案决定，必须结合经济比较。 对云同步实行“工期管理为纲”的理念。 自行购买和分包的劳务选择因管理层次而各有利弊。 包括培养管理者的现场管理基本技能。39、七、结束语、40、企业法人管理项目工程结构图工程项目管理规范和手册要求、1、决算收益、企业法人管理、项目工程实施、合同谈