《车间主任管理技能提升》.ppt

1、车间主任管理技能提升,主讲：117,课程说明,第一讲 车间主任的使命与职责 第二讲 团队文化与班组建设 第三讲 现场生产管理 第四讲 现场质量管理 第五讲 现场物料管理 第六讲 现场设备管理 第七讲 班组成本管理 第八讲 班组现场改善 第九讲 现场人员管理,第一讲 车间主任的使命与职责,第一节 车间主任的地位界定 第二节 车间主任对三个阶层人员不同立场 第三节 车间主任的工作艺术与特点 第四节 车间主任的管理艺术 第五节 车间主任的工作使命 第六节 车间主任的工作职责 第七节 车间主任的综合素质要求,第一节 车间主任的地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营

2、层,管理层,督导层,执行层,第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持

3、。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。,第三节 车间主管的工作艺术与特点,第四节 车间主管的管理艺术,计划 组织 沟通 控制 决策,第五节 车间主管的工作使命,高质量 高效率 低成本 好安全 精团队,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00 准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05 开早会，安排 事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注

4、意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。,8：058：10 确认生产 是否开始,下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。,第六节 车间主管的工作职责,（接上）,8：1017：15 随机确认 作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。 抽检510台，确认是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15 随机确认 材料库存,调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先

5、来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：1017：15 随机处理 不良品,分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好不良品报告单上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1017：15 确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15 随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25 确认生产结束,投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生

6、产线上有无滞留物。 填写生产日报表。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。,第七节 车间主管的综合素质要求,专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力,第二讲 团队文化与班组建设,第一节 团队文化 第二节 班组建设,第一节 团队文化,1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于

7、企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”,3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者,4、成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持,第二节 班组建设,1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥 二、横向联系,一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,二、横向联系（流

8、程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或

9、设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位

10、出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。,3、班组制度建设,晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,第三讲 现场生产管理,第一节 班前计划 第二节 班中控制 第三节 班后总结,第一节 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术,1、班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的

11、安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接班管理,接班人员必

12、须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。,4、生产派工艺术,平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类,第二节 班中控制,生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度

13、有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。,第三节 班后总结,当班完成后总结 班后会的管理,1、当班完成后的总结,一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。,第四讲 现场质量管理,第一节 质量在工作中的误区 第二节 让员工第一次做对 第三节 设置检验员的理由与职责 第四节 三按 第

14、五节 三检制 第六节 三不政策,第一节 质量在工作中的误区,只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工,第二节 让员工第一次做对,员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养,第三节 设置检验员的理由与职责,员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷 检验员的两个职责,第四节 三按,按工艺 按图纸 按标准,第五节 三检制,员工自主检验 工序之间互检 检验员过程抽检与巡检,第六节 三不政策,不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品,第五讲 现场物料管理,第一节 物料管理的“三不原则” 第二节 现场物料的定义 第三节 现场物料

15、的分类 第四节 在制品与生产线的盘点 第五节 “好的”仓库要做到,第一节 物料管理的“三不原则”,不断料 不呆料 不囤料,第二节 现场物料的定义,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,第三节 现场物料的分类,A类物料 B类物料 C类物料,金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10%

16、,金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20%,金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%,第四节 在制品与生产线的盘点,生产线 盘点,完成品,半成品,在工品,不良品,节余料,断码料,不良料,损耗料,第五节 “好的”仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,第六讲 现场设备管理,第一节 保养永远比维修更重要 第二节 设备优化才是高效率 第三节 TPM-全面胜出保全,第

17、一节 保养永远比维修更重要,1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养”,设备的“三级保养”,一级保养操作人员负责 二级保养班组长负责 三级保养设备管理部门负责,一级保养操作人员负责,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.

18、油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。

19、 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,第二节 设备优化才是高效率,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,第三节 TPM-全面生产保全,T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、

20、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。,第七讲 班组成本管理,第一节 企业要不得的成本意识 第二节 降低成本先从消除浪费开始 第三节 班组降低成本的措施,第一节 企业要不得的成本意识,我只是个工人，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处,第二节 降低成本先从消除浪费开始,工厂的七大浪费： 不良改正的浪费 制造过多的浪费 加工过剩的浪费 搬运的浪费 库存量过多的浪费 等待的浪费 动作的浪费,第三节 班组降低成本的措施,班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”； 降低人工成本-优化资源就是低成本； IE工业工程-标准化作业就是低成本； QCC 品

21、管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”,个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等； 外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制； 班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。,2、降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员） 要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间； 减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。 少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化） 无论谁都能简单作业的标准化； 在机器设备上安装，可以使其自由运动； 集中在一个地方作业，管理多个工程； 进

22、行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才； 抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法； 9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,3、 IE工业工程-标准化作业就是低成本,工业工程（Industrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运,4、 QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本,QCC（品管图）：在

23、自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。 有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质观念,第八讲 班组现场改善,第一节 卓越现场的标志 第二节 卓越现场的目标 第三节 改善比管理更重要 第四节 5S管理 第五节 成功推行5S管理 第六节 看板管理 第七节 目视管理,第一节 卓越现场的标志,规范 整洁 有序 快捷,第二节 卓越现场的目标,让客户满意 让员工开心,第三节 改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,5S口诀

24、,只有整理没整顿,物品真难找得到; 只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟; 整理整顿没清扫,物品使用不可靠; 3S之效果怎保证?清洁出来献一招; 标准作业练素养,安全生产最重要; 日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好. 清扫清洁大家做,安全环境真不错. 培养良好素养,营造团队力量. 全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产 现场中，对材料、设备、人员等生 产要素进行相应的“整理、整顿、清 扫、清洁、素养”等活动，为其他管 理活动的开展打下良好的基础，它 是日本产品在二战后品质得以提升， 并行销全世界的

25、一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,第四节 5S管理,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,推行5S活动失败的要因,高层不支持； 中层不配合； 基层抵制； 干劲不足； 心血来潮，无计划，形式上模仿； 缺少系统性概念； 评分标准不明； 主办人员经验不足； 未开展各种竞赛活动维持气氛； 未用看板使结果月月见报； 未定目标； 没有不断的修正和检讨。,第五节 成功推行5S管理,成立5S活动推行委员会； 军体化训练； 礼仪训练； 5S活动宣传造势； 5S活动试点推行； 5S活动与企业文化相融； 5S活动业余文化生活繁荣。,第六节 看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非