3P+M薪酬设计

1、如何理解3P+M薪酬设计模式,主讲：焦老师 www.rr-,南京仁人人力资源资格考试培训系列,扬帆起航？！,目录,企业人力资源管理师国家职业资格制度介绍 企业人力资源管理3P理论 企业薪酬管理3P+M理论,目录1,企业人力资源管理师国家职业资格制度介绍,人力资源管理师国家职业资格制度介绍发展,2002.7,2003,2004,2007.5,2001,启动人力资源国家职业资格推广项目,Planning, Budgeting, Monitoring, Evaluating,北京试点，年底正式出版教材,扩大到北京、广东、辽宁、江苏等,三个级别被正式列入全国职业资格 统一鉴定项目，一级处于试点阶段,职

2、业资格大纲、教材改变,我们是400万HR的代表,人力资源管理人员,人力资源管理师,人力资源管理师国家职业资格制度介绍发展,人力资源管理师国家职业资格制度介绍等级,一级企业人力资源管理师,二级企业人力资源管理师,三级企业人力资源管理师,四级企业人力资源管理师,人力资源总监-战略,人力资源经理-流程,人力资源主管-制度,人力资源管理员-事务,人力资源管理师国家职业资格制度介绍对象,正在从事人力资源管 理及相关工作的人员,期望从事人力资源管 理及相关工作的人员,有相关知识基础,无相关知识基础,有相关知识基础,有相关知识基础,人力资源管理师国家职业资格制度介绍方式,08:30-10:00理论知识考试；

3、 10:30-12:30专业技能考核,人力资源管理师国家职业资格制度介绍机构,专门从事认证考试的机构 高校相关机构 管理咨询机构,目录2,企业人力资源管理3P4P理论,企业人力资源管理3P理论,企业人力资源管理3P理论,3P 理论,岗位分析(position analysis)基础,绩效考核(performance appraisal)难点,工资分配(payment distribution)关键,企业人力资源管理4P理论,4P 理论,素质管理(personality management),岗位管理(position management),绩效管理(performance manageme

4、nt),薪酬管理(compensation management),目录3,企业薪酬管理3P+M理论,企业薪酬管理3P+M理论全面薪酬,美国特鲁普曼在薪酬方案中，把薪酬分为五大类十种成分，即TC=(BP+AP+IP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X 基本工资 附加工资，定期的收入（如加班工资、分红、工作绩效奖励） 间接工资，福利 工作用品补贴（工作服、办公用品等） 额外津贴（购买企业产品的优惠折扣） 晋升机会 发展机会（在职在外培训和学费赞助） 心里收入（工作本身和公司中得到的精神满足） 生活质量（上下班便利措施、弹性工作时间、孩子看护等） 私人因素（个人的独特需求，如我能带狗一起上班吗？

5、）,企业薪酬管理3P+M理论原则,公平,外部公平,外部公平,绩效公平（贡献）,内部公平,企业薪酬管理3P+M理论原则,内部一致性,职位等级 低 中 高,职位级别及其薪酬的内部一致性同外部竞争性之间的平衡,企业薪酬管理3P+M理论要素,职位 （POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,市场 （MARKET）,人 （PEOPLE）,4,企业薪酬管理3P+M理论流程,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,员工贡献,内部公平,外部公平,预算沟通,组织与人力资源战略,5,企业薪酬

6、管理3P+M理论具体模式,基于职位的薪酬体系 基于能力的薪酬体系 基于业绩的薪酬体系 基于市场的工资体系 组合（结构）工资体系,6,基于职位的薪酬体系含义,依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序,7,基于职位的薪酬体系流程,基于职位的薪酬体系方法,基于职位的薪酬体系方法,排序法或排列法,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。 首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（

7、类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,分类法,首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）； 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,因素比较法,先决定职位比较 因素（例如技能、职责、工作条件等）， 在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,评点法或评分法,先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分； 然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准得出

8、每一职位的具体等级。,基于职位的薪酬体系方法,要素计点法评价要素,工作责任 （ Responsibility ）,知识技能 （Skill）,努力程度 （ Effort ）,工作条件 （ Working Conditions ）,要素计点法海氏系统法,- Know-how智能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）分为，知识、能力、经验等方面； -Problem Solving解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）从跨度、复杂性、分析等方面； -Accountability职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）从范围、影响、责任等方面,要素计点法W

9、atson Wyatt（惠悦）,Knowledge(知识) Experience(经验) Scope of activity(活动范围) Responsibility for decision making(决策权) Consequence of errors(错误的后果) Internal business contact(内部联系) External business contact(外部联系) Complexity of supervision(管理的复杂性) Number of employees supervised(下属人数) Research & Analysis(研究分析),要

10、素计点法付酬因素等级划分,范例,要素计点法付酬因素等级划分,范例,要素计点法付酬因素等级划分,范例,要素计点法职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表,范例,要素计点法职等、职级与岗位对照表,范例,要素计点法等级薪酬体系表,范例,要素计点法薪酬调查,基准职位名称： Human Resources Officer 基准职位代码： 053 公司数目:10 样本总数:15 所有样本分析结果 (人民币/年) 25百分位 中位值 75百分位 平均值 基本工资 62，400 69，600 82，800 67，157 固定收入 70，000 79，080 91，000 78，693 可变收入 1，200 3，40

11、0 4，400 3，140 现金总收入 70，000 79，300 93，680 79，900,要素计点法薪酬调查,基于胜任能力的薪酬体系,根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量 职业化行为评价 适用：研发人员、市场人员等特殊的专业人员,基于胜任能力的薪酬体系,基本素质与能力： 学历、专业、经验、技巧、数学、英语、计算机等 专业素质与能力： 专业要求、知识深度与广度，人际能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，智商与

12、情商等 企业要求的核心素质与能力： 企业核心竞争能力所要求核心人才必须具备的核心知识和技能,基于胜任能力的工资体系,职种薪等区间,薪点表,职类职种职层划分,任职资格体系,胜任能力工资基础,基于业绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才,组合（结构）工资制,含义 组成 比重,组合（结构）工资制薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹