万科房地产运营管理心得分享.ppt

1、，谈谈运营管理，北京万科运营管理部2012年7月，大脑、中枢、经络、Q:运营管理部的组织机构是什么？东厂、内务部、餐饮集团、总经理秘书组，Q:案例，一个项目需要在获得大生产证书后尽快出售，但是在处理过程中发现公共维度没有完全收集，无法处理。经过反复核实，发现有两个顾客收回了他们的房子，但没有付款？如果是你，你会怎么做？2、1、运行管理系统简介、运行管理部的组织机构是什么？项目管理建设管理投资组合管理企业管理，从企业的角度，从融资、土地收购、开发、销售、控股房地产项目管理的全生命周期和企业管理。什么是运营管理？什么是运营管理？1.运营管理体系介绍、总经理办公室项目管理岗位、运营管理团队总经理业务

2、秘书、项目管理信息管理流程管理决策管理OCD、部门职能：公司整体运营规划和监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理的领导，具有扁平化的信息。工作重点：部门间和专业间的沟通与协调、信息交流和决策落地。运营管理是综合管理，是公司的日常运营和项目全生命周期的管理，而不是简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中的一个重要环节。4，北湾运营管理前世？业务秘书，运营管理部公司运营管理项目规划与运营总经理，1。运营管理系统简介，2008年之前，2009年3月，2012年6月，有30亿，3-5个项目，50亿，5-10个项目，100亿，10个以上项目，信息不支付，成本不及时，销售等。目标不明，影响执行；

3、新闻报道了这个项目，有人受伤了，但是总经理还不知道，导致了媒体危机。预见性不强，总会有一些“意想不到”的工作伴随着发展计划的调整；2.该计划颠覆了各行各业不协调的行动和不明确的分工与合作。谁应该这样做？2.无关紧要，决策重复，效率不高：公司的决策成为制约项目发展计划的关键路径；会前的讨论是不够的，决定将被重复。一些“怪现象”，核心症结在于：决策效率和质量不高；执行力不强，决策事项实施效果不佳；对项目开发全过程重视不够，风险预控能力弱；所有专业人士都不关心整体业务问题，只关心他们的个人任务。面临的挑战，1 .运营管理系统介绍。北京万科的组织结构。运营管理系统介绍，项目弱、功能强的矩阵结构，负责领

4、导系统，1。运行管理系统介绍，运行管理部门的外部部门，服务于各个部门，不能替代专业职能部门。精细分工项目是主线项目的单线对接，确保信息准确对齐。每个人负责5-6个项目，包括2-3个重点项目，9、经营管理目标，目标1:跨部门、跨项目的资源整合，打破部门壁垒，实现充分、及时的信息传递；目标2:最全面的信息挖掘和最强大的决策支持；目标3:最有效的决策后续行动；目标4:持续优化流程和风险管理体系，确保最安全的运营；目标5:增加价值。倡导“后英雄”和“伸出手”，从文化上为卓越加分；重视管理工具、流程优化和系统建设；服务每一个人，让行动深入人心。1.操作管理系统介绍，PDCA循环，操作管理思想，2 .操作

5、具有综合资源整合的计划运营和风险控制系统的综合计划是运营系统的基础，它以综合项目计划为主导，横向贯穿于功能计划之中，积极发现风险，有效地促进了各项目的顺利进行。在公司层面，我们将促进与公司职能部门的专业互动、项目互动，并立即监控和预警运营风险。运营周总结已经成为管理层做出有效决策的基本依据，涉及运营公司运营计划的调整、运营风险的预警、运营数据的分析和重要的咨询信息。运营管理理念，2、运营管理理念，3、运营把握，确保项目各阶段的决策需求，确定最佳选择，严格控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，最大限度地降低运营风险，项目计划可控，各部门充分沟通。决策管理系统将项目开发全生命周期中的关键决策点进

6、行梳理，归纳为14个关键决策会议，强调“刚性决策周期”的概念，力求一次做对，避免项目开发因公司重复决策而受阻。14层会议系统概述，决策管理系统，3。掌握操作，14。14级会议系统的内容：项目启动前会议、工作前报告会议、项目决策会议和项目交底会议；项目计划和策划阶段：项目管理计划会议、产品解决方案决策会议、综合计划策划会议、实施计划总体决策会议、采购计划会议和综合计划会议；项目实施阶段：开业前准备会议、定价会议、交付前准备会议和项目分期总结会议。决策管理系统。掌握操作，如项目计划和策划阶段的产品解决方案决策会议应在项目获得后60天内召开。总经理或产品决策小组将对产品方案进行评审并提出修改建议：确

7、定项目定位、确定项目规划方案、确定示范区范围、确定主要产品单体方案、确定公寓布局意向、确定景观意向、商业及配套方案、确定交付标准、原则及成本财务计算。主讲人：设计部、市场营销部提交成果：产品方案、设计工作计划、北京公司标准化模板的应用、15、决策管理系统、3、操作掌握、会议分级管理系统(讨论修订稿)、16、确保项目各阶段的决策需求并确定最佳选择、3、操作掌握、严格控制关键流程以减少失误、减少或避免损失并最大限度降低操作风险、可控项目计划、各部门充分协调、三年战略一级项目计划、计划管理系统、3。操作掌握，综合项目计划，动态操作计划，评估，动态调整，操作计划编制，18。全面计划的定义贯穿于项目整个

8、生命周期的计划之中，以确保在项目实施过程中各项工作能够按时推进，最终实现运营目标。综合计划的核心思想是以“关键任务包”的形式将项目整个生命周期中的所有关键任务进行标准化，并细化为三级计划，明确每个任务的责任人和背景，以确保计划的跨部门协调和配合，帮助公司管理层控制整个项目计划。在弱矩阵管理的运行模式下，综合计划以项目为核心，将各职能部门串联起来。3、计划管理系统；3、操作把握；好的计划总是在碰撞和矛盾中产生；19、综合计划的特点：时间长：贯穿项目的整个生命周期，从概念设计到交付；涵盖范围广泛：所有与项目相关的部门包括项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客户服务部、项目开发部、事务部项目重点

9、：综合计划中的操作数量得到有效精简，应用门槛和维护成本降低，适合大规模房地产开发的现实环境。北京公司标准化模板应用：计划管理系统，3，操作掌握，20，操作计划动态监控操作关键节点：找到关键路径；清晰的计划和清晰的逻辑；运行节点评估：工作落实；即时评估，与评估相联系。为卓越加分、北京公司标准化模板应用：计划管理系统、3、操作掌握、21、过程控制是成败的关键、开业倒计时、每周进度通知信息圈、明确目标、计划管理系统、3、操作掌握、压力和动力、22、跨部门动态操作管理信息圈信息更新即时、全面评估柔性操作计划。因此，10月前售出的商品可以为销售目标的实现提供有力的保证。区域期望：项目及其周边未来配套设施

10、和区域价值是否得到改善。从长远来看，远郊的业务仍然需要尽快出售。期待更好的项目能长期盈利。整体规模：大型项目有很大的调整弹性，有些利润在早期会立即损失，所以如果可以卖的话，应该尽量卖。价格调整空间：对于亏损项目，不建议大力销售。区域竞争力：区域内竞争极其激烈的项目谨慎进入市场。项目库存：考虑产品差异、去污速度以及库存能否保持项目的持续销售水平。项目进展：无论是否在建，如果已开工项目有持续投资，应考虑期初销售利润。资本成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟启动会增加项目资本成本负担，应考虑尽快启动。销售期望：根据项目的实际销售情况和产品实力，对推送资源的列表做出综合判断。难以销售的项目风险很小

11、，因此可以灵活引入。北京公司标准化模板的应用：23、确保项目各阶段的决策需要，确定最佳选择，项目计划可控，各部门充分沟通；3.掌握操作，严格控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，最大限度地降低操作风险；24.固定会议制度：项目总经理办公会议、月会、周会；不定期会议：特别决策会议、特别研讨会、业务决策会议、业务研讨会、实时反馈数据收集：所有员工数据收集；数据共享：周报、月报和实时通知。快速反应风险分析：跨部门专题研讨会，全面信息挖掘，高效决策支持：全方位，多角度信息整理分析，北京公司标准化模板应用：风险预控系统，3，操作掌握，25，风险预控系统，3，操作掌握，信息管理，思考：为什么别人要向你提

12、交信息？如何建立顺畅高效的信息报告系统？高标准、严要求：重大事件发生后1小时内，通过电话短信通知作业队对接人员；重大事件发生后12小时内，通过邮件向运营团队和公司管理层报告。加强制度建设，明确管理分工，注重对人的责任，培养全体员工的经营管理和风险管控意识，26、风险预控制度，3、经营抓，总经理办公室将重点监管：一线，追到最后，与管理层互动；指导决策；强调过程控制。27、风险预控系统，3。关注运营，总经理亲自监督，管理层带领团队参观每个项目。所有职能部门和项目部从不同的维度进行深入调查。所有员工应加强交付风险预控意识，自上而下落实交付。确保项目各阶段的决策需求，并确定最佳选择；3.掌握操作，严格

13、控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，最大限度地降低操作风险，控制项目计划，充分协调各部门；29.定义万恶之源：所谓“万恶之源”是指任务中的关键问题，如果不提前发现并有效解决，将会大大增加后期的重大成本关联：所谓“重大成本关联”是指项目开发过程中由于某些“因素”导致目标成本增加，并存在重大成本隐患(如支持信息不完整)的现象。涉及两个以上部门：目前，公司涉及本部门的事件一般可以很好的沟通和解决，但是对于涉及两个以上部门的事件，可能会出现信息不交叉、沟通不顺畅的情况。核心理念应与运营管理相结合，运营管理中发现的系统性问题往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈。遵循第28条原则，抓住痛点。培养公司团队的组