EPC工程总承包项目管理知识

1、总承包项目管理的基本知识、 总承包项目管理的基本知识1.1什么是项目1.2项目的基本特征1.3什么是工程项目1.4两种类型的项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组和子过程分配1.9什么是工程总承包1.10什么是特恩克Y交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12项目管理模式的演变和发展1.13 什么是项目管理合同PMC 1.14什么是项目管理服务项目管理1.15什么是工程公司1.16工程公司专注于项目管理1.17工程公司基于专业部门和办公室管理1.18项目矩阵管理1.19项目经理责任制1.20项目总承包和项目管理的市场准入1.1什

2、么是项目管理信息定义3360项目是一次性完成一个独特产品或服务的努力。 *项目是一个过程。项目未提及目的；建一个工厂是一个项目，但是工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如，建立一个工厂。*项目也可以是服务。例如，组织一次奥运会。*该项目是一次性任务。这个项目有明确的开始时间和结束时间。也可以说是一个临时任务，已经完成的项目不再存在。*项目完成的产品或服务是独一无二的。任何项目的产品都是不同的；生产相同产品的任务(如电视机或汽车生产线)不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：将项目作为一个过程来把握是很重要的，项目是一次逐步完成的。1.2项目的基本特征(1)项目

3、的相对性。相对于一个确定的主题而存在。在同一项目中，业主的工作构成业主的项目，承包商的工作构成承包商的项目。(2)项目的临时性。当项目完成时，项目就不复存在，项目团队也就立即解散了。(3)项目的目标。项目有明确的目标，如功能、特点和效益。(4)项目的约束性。项目有一定的约束，如资源和环境。(5)一次性项目。该项目一次性逐步完成，不能重复。(6)项目的系统性和完整性。该项目是一个系统工程，不能启动和停止。(7)项目的相对独立性。在一个组织内，项目操作需求是相对独立的。(8)项目的生命周期。项目有开始、实施和结束的过程，即循环。(9)项目的可变性。外部条件和阶段结果的不确定性和可变性使得项目可变(

4、不同于汽车生产线)。(10)项目的相对重要性。该项目不是一项常规任务，需要组织集中精力确保。讨论：对项目特征的忽视导致项目管理的盲目性。什么是工程项目(1)工程项目的产品或服务对象是工程。(2)项目的特点是形成固定资产。(3)项目的不同阶段及其组合可以形成一个单一的项目。(4)合同通常是一个项目。(5)不同的管理主体构成各自的项目。讨论：总承包项目的哪些管理主体构成了自己的项目？o (m)，e，p，c，t，o (m)，e，p，c，t，opmc，e，p，c，p，c，t，o (m)，e，p，这种过程对于不同的项目产品是不同的，例如工程项目、软件开发项目和药物开发项目，它们创建项目产品的过程是不同的

5、。这种过程专门描述(设计)和创建(制造和安装)产品项目。这种过程侧重于产品的功能、特性和质量。(2)项目管理过程。这种流程适用于大多数项目，具有相同的管理流程。这种过程描述(计划)和组织(管理和控制)项目的工作。这种过程注重项目的效率和效益。讨论：1)混淆生产过程和管理过程。2)注重生产过程，忽视管理过程。3)结果是效率和效益低下。(调整概率高达43%)，两类项目过程的对应关系：讨论：上图中的产品实现过程和下图中的项目管理过程)。(1)创建项目产品的过程(产品实现过程)项目建立过程f(可行性研究和批准)设计过程E(文件和图纸)采购过程P(设备和材料制造供应)施工过程C(建筑和安装)启动过程t(

6、产品)，(2)项目管理过程(管理产品实现过程)实施过程E(执行)(组织实施和绩效)计划过程P(计划)控制过程C(控制)结束过程(计划，计划)(偏差，纠正)(检查，接收)开始过程(投标，委托)，(2)应该有(3)为了提高项目的整体效率和效益，各阶段交叉进行；交叉是工程公司的经验和优势，也是总承包的优势。(PE设备从40个月缩短到24个月)(4)整个项目阶段称为项目生命周期。讨论：1)如何把握机遇和风险？2)合理相交和“三边”有什么区别？F，E，P，C，T，工程项目生命周期，交叉，(2)美国项目管理信息系统项目管理知识体系指南，2000年。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活

7、动，以满足并超越项目利益相关者的需求和期望。”讨论：从项目管理内容的角度定义了国际标准化组织10006；PMBOK是从项目管理方法的角度定义的。1.7项目管理的主要内容项目管理的39个子流程根据知识领域可分为9个方面。项目管理、综合项目管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息管理、项目风险管理和项目采购管理项目启动、项目范围规划、项目范围定义、项目范围验证、项目范围变更控制、项目活动定义、项目活动排序、项目活动周期估算、项目进度计划、项目成本估算、项目成本控制、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制、项目组织规划。 项目人员从项目团队获得发展，

8、项目信息沟通计划项目信息发布和传输项目绩效报告项目信息管理关闭，项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险响应计划项目风险监控，项目采购计划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标和定标项目采购合同管理项目采购合同关闭， 1.8项目管理过程组和子过程的分布项目管理过程根据其属性分为五个过程组，它们是：(1)启动过程组验证项目或阶段可以启动并批准其实施。 (2)计划过程组计划项目或阶段，并形成项目计划。(3)实施过程团队协调人员和其他资源来实施项目计划。(4)控制过程组的测量和监视，必要时采取纠正措施。(5)项目正式验收或阶段收尾过程分组并有序结束。讨论：1)科学的项目

9、管理应按照五个过程组的规则来组织。2)五个过程组之间的关系是规则的和重叠的。启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程、结束过程、启动过程组、计划编制过程组、实施过程组、控制过程组、结束过程组、过程组之间的联系、过程组之间的重叠。下图显示：项目开始、项目结束、时间、开始流程组、计划流程组、实施流程组、控制流程组、结束流程组、(1)开始流程、(11)项目计划(10)成本预算(9)成本估算(8)资源计划(7)进度计划(6)活动周期估算(5)活动排序(4)活动定义(3)范围定义(2)范围计划的核心流程。 (22)采购文件准备(21)采购计划(20)风险对策开发(19)风险定量分析(18)风险定性分析

10、(17)风险识别(16)风险计划(15)员工获取(14)信息沟通计划(13)组织计划(12)质量计划辅助过程(30)合同管理(29)评标和定标(28)投标(27)数据分发和传输(26)团队开发(25)质量保证(24)范围验证(23)项目计划实施， (37)风险监控(36)性能报告(35)质量控制(34)成本(39)管理结算(38)合同结算，1.9什么是工程总承包(1)业主将项目的设计、采购和施工委托给总承包商，总承包商对项目的安全、质量、进度和成本负全部责任。 (2)总承包商可将部分设计、采购和施工任务分包给分包商，分包合同应由总承包商和分包商签订。(3)分包商对工程的义务应通过总承包商向业主

11、负责。(4)业主协调和控制总承包项目的总体、原则和目标，很少参与具体实施。(5)业主按合同支付合同价款，承包商按合同完成工程，最终按合同验收结算工程。讨论：1)工程总承包是业主项目管理风险的转移。1.9工程总承包的主要管理机构之间是什么关系(续)？业主代表，争端裁决委员会，总承包商，工程，工程，工程，工程，工程2)业主代表角色(项目经理，PMC，工程师)。3)争端裁决委员会的作用。4)总承包商的角色。5)分包商的角色。1.9什么是EPC项目总承包(续)FIDIC推荐的项目管理模式1999版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称合同模式(1)施工合同条件(红皮书)施工合同的平行合同条件(2)生产设备和设计-施工合同条件(黄色厂房和设计-建造合同的一般合同条件(3)EPC/交钥匙工程合同条件EPC/交钥匙工程合同条件(4)简要合同条件(绿皮书)简单项目的简短合同形式：FIDIC推荐的三种模式中有两种是总承包性质的。1.9什么是项目总承包(续)(1)项目产品创造过程的集成管理(2