EPC项目经理重点工作ppt课件.ppt

1、EPC工程项目经理重点工作，1，1，工程项目建设程序1。我国对工程基本程序进行了四大阶段和十个阶段(见下表):2。发达国家工程基本程序可分为3个周期和10个阶段(见下表):2；(2)基于性能：形成具有自身特性的项目管理系统和运行机制。2.工程公司的特点企业表示：“要以项目管理为中心实施项目管理者责任制。”、3、3、3、项目管理组织(团队)和工作原则组织形式项目管理组织(团队)形式、矩阵、项目风格、职能形式等多种茄子形式，但对于特定合同项目，经常合理地采用组合形式。典型的项目管理组织结构如下图1-3所示。图1-3中的典型项目管理组织结构，4，2。选择组织形式的限制主要取决于合同(性质、环境和条件

2、)、所有者要求以及能否获得所需的资源分配条件。3.项目管理组织(团队)的工作原则(1)确立了在项目团队中主导P.M的分工责任制，明确了相关部门和工作职责，签署了合同项目目标管理责任书，并进行了绩效和责任目标评价。(二)制定和执行工程项目统一规定和相关规则制度。(3)充分利用有效资源，做好项目总体规划和综合调整，促进项目管理系统的规范和有序运行。(4)保持信息通信，采取“动态、连续、合理的交叉”管理方法，确保工程项目的正常进展和目标任务的实现。5、项目管理员的角色、任务和任职条件1、项目管理员的角色项目管理员的基本责任可概括如下：1.被任命(或任命)履行项目合同中规定的责任和义务。内向的公司法人

3、代表负责，对外对业主负责。2.组织、管理项目管理组织，领导和协调项目管理组织成员的工作，建立优秀的项目团队，创造优秀的管理成果。3.全面负责完成合同中规定的目标和任务。给业主以利益和满足，确保公司的利益和信用。2.项目管理员的主要工作任务(或根据合同完成)1。接受并执行合同履行和项目目标管理中规定的所有任务。2.负责项目管理组织的组成和领导，使项目团队高效、目标明确、各自负责、工作有序，项目组织成员要求充分利用6、公司和社会的有效资源(包括人员、设备、软件、技术、标准规格、成功的管理、法律和法规)。3。重点是完成项目初始阶段的总体计划，包括项目启动、项目启动、阶段绩效等(请参阅第5章内容)。4

4、.侧重于项目实施流程(或阶段)的介面管理和目标控制。介面：流程/阶段之间合理重叠，不重复，不缺少项目。控制：“三大控制”HSE的目标/指标控制。注意项目的风险识别和应对。风险应对和处置原则：包括确认计划和实施效果、对企业和所有者权益的双向保护、依法程序处理风险事件(例如违约、索赔、判决/仲裁、变更和切换、事故等)。7，6。按照计划(或规定)准备和主持重要的定期会议，批准项目的重要文件和报告。7.重点管理项目抛光流程。包括关闭管理和关闭合同。第三，根据建设项目总承包管理规范，取得一个或多个“注册公司”，项目经理的任职条件、执业资格条件、执业资格条件，就被视为具备执业资格。8、项目管理组织成员的责

5、任范围和业务任务1、P.M和项目管理管理员的业务曹征1。项目管理管理员，协助执行P.M牙齿全面的管理和控制任务2。组织编制项目控制计划。3.组织和指导设备材料控制工程师，准备控制程序和控制计划，监督实施效果。4.对业主变更和项目内部变更实施审批程序。5.整理和存档有关项目实施和控制(程序)的文件资料。其次，P.M与工艺管理员的工作相协调。1 .工艺管理器帮助完成大型复杂项目的工艺技术过渡，以满足P.M牙齿工程设计要求。2.参加国内外工艺包或基础设计的审查、评价和技术协商，完成工程切换和工程阶段设计工作。9，3。组织流程方案比较和复查，以确定合同要求的流程流程。4.组织编制工艺技术风险备忘录。准

6、备并完成工艺设计产品所有者的审核。第三，P.M与项目设计经理的工作相协调。1 .设计管理员帮助完成与P.M牙齿的合同工程设计任务。同意并配置每个专业负责人。3.组织确定设计标准规格、设计数据和统一规定，以确保设计产品的质量。4.编制设计计划，主持设计开工会议，明确明确依据、分工、内外曹征原则和要求，对各专业负责人实施。*5 .严格执行成本控制发放的成本指标，各阶段和各专业实行“限额设计”。方案变更必须按照批准过程实施受控变更。*6 .所有设计产品变更必须先评估、审查，然后经(业主)批准后才能实施。10、4、P.M和项目采购经理的业务曹征1。采购经理协助组织在P.M牙齿合同项目中商定的设备材料采

7、购工作。2.准备项目采购计划(包括范围、分工、原则、程序和方法)。请提交合格制造商的列表，并报告以获得所有者的批准。4.确定供应商并签订订单合同。5.组织好设备材料的督促、检查、运输、交接和仓库管理工作。6.组织和做好采购变更及不合格品的处理。5.P.M和项目施工经理的工作曹征1。施工经理协助组织管理P.M牙齿合同项目的建安施工任务。2.在设计阶段参与设计方案研究，并提出设计的施工安装条件和要求。3.准备项目施工计划。4.做好工程准备，及时申报，获得开工许可。11，5。做好工程招标、评标、合同工作，监督管理施工分包合同。6.竣工验收完成，工程(中间)交接工作完成，“申请工程交付报告”手续处理。

8、7.组织施工文件、资料的整理和归档。6.P.M与项目飞行员经理的工作相协调。1 .试点经理负责实施P.M牙齿合同项目试点的指导和服务工作，最终完成工程项目的目标评估任务。2.配置/支持所有者准备项目试验计划。3.指导项目试运行准备，确保安全正常运行。参与处理试点运营中出现的问题。总结和准备试点完成报告。12、7、P.M和项目财务经理的工作曹征1。分配的项目财务经理帮助管理构成P.M牙齿合同项目所需的资金(费用)以及项目的财务和会计工作。2.支持公司对项目的资金分配计划和资金分配活动。3.帮助业主督促各种工程资金。4.按照程序规定处理各种支付事项(包括资金运营)。5.按照合同中规定的保证、保险和

9、法律缴纳各种税金。8.P.M与质量经理/质量工程师的工作相协调。1 .质量经理/质量工程师帮助组织P.M牙齿合同项目的质量系统管理。2.准备项目质量计划。支持建立项目品质管制系统，明确各岗位的质量责任。3.检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的品质管制体系。参与质量事故的解决/处理。必要时，可以在权限范围内行使质量否决权。13，5。负责接收和解释相关质量咨询和质量投诉。6.整理和保管质量文件、记录、事故及处理结果等资料。9.P.M和进度控制工程师的工作曹征1。进度控制工程师负责准备P.M牙齿项目进度计划文件，进度计划中的问题曹征和解决，以及控制工程进度。2.按照合同期限编制总进度和不同等级

10、的相关进度计划，并检查计划的执行情况。3.准备P.M牙齿工程项目的工作分解结构(WBS)系统，并帮助实施相应的组织分解结构(OBS)。4.跟踪进度、分析、预测、解决方案和措施，并提交每月进度报告(月报)。*5 .研究和评估业主与项目内部的重大变化，报告P.M决定，必要时更新项目进度计划。14、10、P.M和成本估算公司的业务协调1。费用估算公司帮助完成与P.M牙齿项目的费用估算，获得批准，成为项目预算后，作为项目费用控制的基准。2.根据合同类型采用适当的估计方法，最终形成项目(可行)预算。提供了执行风险分析以确定不可预测成本的基础。3.如有重大变更，协助费用估算曹征工作。4.积累和分析成本管理

11、原始资料，持续更新成本估算的资源数据(库)。11、P.M和成本管理工程师的工作曹征1。成本管理工程师负责P.M牙齿工程成本的分解、成本管理计划的准备以及实施跟踪和监控。2.编制和完善P.M牙齿WBS和编码系统，为成本/进度综合检测和控制奠定基础。15，3。完成P.M牙齿子项目预算指标分解，并将其作为成本控制指标的基础提交给设计、购买、施工和调试经理。4.复查分包合同(单位)的成本计划，提出偏离原始目标的分析、预测和更正措施(每月)。5.负责项目变更的成本估算工作，严格控制，按程序上报P.M批准。12.与P.M设备材料控制工程师的工作曹征*1。设备材料控制工程师负责项目控制管理器/P.M牙齿合同

12、项目的设备材料控制工作。包括设计文档的标准规范、规范化、数量、供应进度和费用支付、现场材料审核和监控。2.对设计中提出的设备材料请求文件进行标准规范和规范化审查，必要的曹征，总结工作。参与设备材料变更管理。4.向采购经理提交设备材料运输控制要求或建议。*5 .提出现场剩余材料处理方案，并提交P.M决定。16、13、P.M和安全工程师的工作曹征1。安全工程师将协助负责P.M牙齿合同项目HSE的整体管理。2.准备工程项目的HSE管理计划并监督实施。3.监视确定的危险源，监督施工现场消防、应急设施的建立和使用。负责编写项目安全报告。出席/主持安全定期会议或特别安全会议。5.必要时，可以被授权并具备相

13、应的资格，作为项目安全监督。17，14，P.M和项目秘书的工作曹征1。项目秘书协助处理P.M牙齿合同项目的行政事务和文件管理等。2.项目秘书的素质要求(针对大型、复杂/涉外项目)必须具有一定的工程工作经验。一般行政和受理准备能力。较强的秘书和文档管理能力。一定的语言能力。使用电脑的能力。吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。项目秘书工作可以说是“兼职”或“代理”的渡边杏。18、项目初始阶段的主要工作项目初始阶段从合同合同开始，包括合同履行准备、项目启动、实施所需的资源计划，以及整个流程管理项目的整体(或整体)计划。一般需要3个月才能完成下面图5-1所示的节目内容。、设计计划决策(初步)、审查、采购计

14、划决策(初步)、审查、施工计划决策(初步)、审查、试点计划决策(初步)、审查、质量计划决策(初步)、审查、发布审查项目曹征程序，(构建备用框架系统，不能一次完成)，合同后一个月左右(Kick Off Meeting)，(P.M自主完成)，(P.M组织完成)，项目初始阶段工作流图表，19，2。熟悉合同内容：明确合同范围、目标任务、工作点、整体流程管理方法和要求。3.制定合同项目实施战略，管理重点和注意事项：了解所有者，满足要求。研究潜在风险，合理采取预防和应对措施。4.通过研究合同确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。完全明确所有者要求并反映在设计产品中，以避免设计和后续过程的潜在风险。二、资

15、源规划和执行合同1。资源计划：在项目的初始阶段，P.M及其团队对项目所需的资源(人员、技术、资金、物资、机器和现场设施)进行综合、全面的计划，并规定资源管理程序、方法、要求和保证措施。20，2。合同履行：包括处理合同收购程序、制定合同管理履行计划和目标保障措施、确认合同的性质和各级职务责任、与合同相关的法律责任及相应的履行义务等。请记住，项目团队和相关人员的活动和行动受合同制约，应承担相应的责任。第三，确定项目的WBS和代码1。项目的WBS框架系统可以分为(1)项目范围的WBS (PSWBS)。大型复杂的项目可以分为三个阶段，包括标高1整体、标高2设备和标高3工作区(中小型项目可以简化)。(2

16、)公司标准WBS (CSWBS):需要全面性和完整性。可以分为级别7，包括级别1整个WBS的最后一个级别。级别2组码(15个类组码)。36级标准分类会计代码(SCAN)，如H1、D1、S1等。级别21和7可变代码(包括图纸、设备参考编号、材料编号和供应商编号等最低级别的工作包或工作项目)，前面带有项目、设备、会计代码编号，以便进行标识。)2 .WBS代码和编码系统(1)项目需要为IT管理开发协调合理的代码和编码系统。(2)每个代码只代表一个具体的工作或费用，渡边杏重复使用。四、确定项目的OBS和代码1。典型的工程项目组织分解结构(OBS)和代码(1)将项目WBS实施为相关部门和专业(组)。(2)OBS必须与相应的WBS匹配。每个WBS必须实施一个部门的专业(组)，不能重复委派给缺少的或多个专业组织(请参见图5-3示例)。2.建立项目管理组织(团队)机构：根据合同项目的实际需要，可以组织公司总部的项目管理机构(见图5-4)、当前、22、现场施工管理机构(见图5-4)和现场试点指导服务组织(见图3)。采用矩阵管理形式：必须明确项目管理组织和部门专业组织的责任分担，共同完成WB