班组长角色认知及现场质量管理

1、,班组长的角色认知及现场质量管理 2009-8-24,生产现场改善方法系统训练高级培训班培训之,班组长角色认知和现场质量管理,班组长日常管理,现场6S管理、计划与目标管理,现场目视、看板及定置管理,现场均衡与3M管理,班组长生产现场改善认识,生产现场改善方法系统训练,模块一 班组长 角色认知,主管和班组长的概念,角色认知的三个层面,班组长必备的条件,班组长的能力要求,主管和班组长的管理类型,班组长角色认知,主管和班组长的概念之一, 主管和班组长的地位 企业人才的层次划分（张士量） 经营层：金领，总经理。 管理层：白领，部门经理。 督导层：灰领，班组长。 执行层：蓝领，员工。,主管和班组长的概念

2、之二, 主管和班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和意外事故的发生,主管和班组长的概念之三,主管和班组长的职责 劳务管理 人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 辅助上级 主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。,主管和班组长的概念之四,班组的管理原则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，对于一名主管、班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作的每

3、一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，必须遵循“管理无小事”的原则。,主管和班组长的管理类型,你是哪一种？敲响警钟！ 生产技术型 盲目执行型 大扫把型 劳动模范型 哥们义气型,角色认知的三个层面之一,角色认知包括三个层面： 对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值,角色认知的三个层面之二,了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，

4、让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。,角色认知的三个层面之三,下级对上级有以下五个方面的期望： 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉,班组长必备的五个条件,领导的技能,两种知识,三种技能,班组长必备的条件,领导者的要求,领导者首先是觉悟者,领导者一定是传道者,领导者必须是服务者,领导者只能是苦行者,领导者应当是带兵者,班组长必备的条件,我们生活好痛苦一点也没有粮食多病少挣了许多钱,班组长必备的条件,态度决定一切！,班组长的能力,组织能力 交流、交际能力 倾听的能力 幽

5、默的能力 激励的能力 控制情绪的能力 自我约束的能力,经营理念 管理理念 人生信条,一定具备的,长期存在的,目标管理能力 问题解决能力 指导员工的能力 培养能力,必须要有的,班组长的能力要求,班组长的能力要求,提高沟通技巧 影响沟通的障碍 语言障碍 知识经验差距产生的障碍 组织结构不合理 沟通方式选择不当 加强与员工沟通的“四解两容” 提倡“四解”：了解、理解、谅解和和解。个主管和班 组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事。,班组长的能力要求,提高沟通技巧 案例：当一名员工由于家庭原因在短时间内不能来上班时，怎么办？,班组长的角色认知小结,班组是公司组织生产经营活动中的基层

6、单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！,模块二 生产现场 质量管理,质量管理的意义,现场质量管理的内容,管理不良造成的危害,质量改进及控制的方法,质量意识的再造,质量管理的发展历程,

7、生产现场质量管理,药品的特殊性 药品种类的复杂性 药品使用的专属性 药品本身的两重性 药品质量的隐蔽性 药品检验的局限性 药品的这些特殊性说明了一个最重要的问题：即药品质量，人命关天，质量是药品特殊性的根本体现，需要严格管理。,质量管理的意义,质量管理的发展历程： 按照质量管理所依据的手段和方式，我们可以将 质量管理发展历史大致划分为以下四个阶段。 一、传统质量管理阶段 二、质量检验管理阶段 三、统计质量管理阶段 四、现代质量管理阶段,质量管理的发展历程,影响质量的四个方面 开发设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量,生产现场质量管理的内容,产品品质变异的来源： 1、机器 2、

8、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素,防止品质变异的关键要素： 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度,生产现场质量管理的内容,客户满意度,消 费 者,交期 不良 感性 不良,成品,销售部门,制造工厂,制程不良,供应商,材料,管理不良,人 力,技 术,其 他,设 备,设 计,客户感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良,管理不良造成的危害,质量改进 PDCA循环(戴明环) 计划、执行、检查、处理四个过程是一个完整的循环 森口体系（防故障设计） 田口方法 80/20法则（帕累托分析）,质量

9、改进及控制的方法,六个三：1、三全：全员、全过程、全面 2、三自一控：自检、自分、自纠、一次性检查出来3、三检：首检、巡检、全检4、三按 ：按图纸、按标准、按工艺5、三不：不生产不良品、不传递不良品、不接收不良品6、三不放过：问题不找到原因不放过、责任人未收到教育不放过、未落实整改措施不放过,质量改进及控制的方法,我公司2009年累积发生偏差30起，其中有2批产品整批报废,公司质量控制现状,GMP的基本概念,GMP,训练有素的,合适的,合适的,经过验证的,可靠的,完善的,生产人员 管理人员,厂房设施 设备,原料 包装材料,生产工艺,检验 监控,售后 服务,质量改进及控制的方法,质量意识的再造,案例： 海尔公司是如何唤醒员工的质量意识的？,质量意识的再造,质量总裁张瑞敏的高瞻远瞩：海尔要成名，全靠质量，海尔的质量不能靠现行的检测和刚性的惩罚来保证，而应该靠严格的质量意识深入人心来实现。砸冰箱事件是海尔创业史上在特别时刻对质量意识的一次成功培育与弘扬。,现场质量管理小结,制造过程是产品固有质量具体形成的阶段，我们必须要对影响产品质量的五大因素（人、机、料、法、环）进行严格的控制，提高员工的质量意识，识别风险的能力，预防不良品的发生，不断的进行质量改进，为使用我公司产品的患者提供安全