企业管理学-组织.ppt

1、企业管理学,第三章,管理的基本职能：组织,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱.P.斯隆,管理的基本职能：组织,本章主要内容,一、组织管理的基础,一、组织管理的基础,1、组织的含义 2、组织的有效性(自学) 3、组织管理的任务 4、组织理论（自学）,1、组织的含义,把握组织含义的三个层面 （1）组织实体 （2）组织工作 （3）组织职能,（1）组织实体,一般意义上的定义 是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。 管理上的定义 是指在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说

2、是依据一定目的和程序组和形成的一种权责角色结构。 构成要素 职责、职权、负责关系、组织结构图（组织结构体系）,广义上的 包括构建组织实体；工作流程的组织；物流、信息流、资金流、人力资源流在时空上的组织等。 狭义上的 只包括组织实体的组织过程。,（2）组织工作,构建、运行、发展组织实体 根据工作任务和人员特点，设计职务、授权和委派，用制度规范组织中各成员职责权力 组织结构实体是管理职能实现的基础，组织的结构、功能、运行机制的合理性时影响组织实体运作效率的关键，组织管理的基本任务是构建一个结构合理的组织实体并使之高效率的运转。,（3）组织职能,2、组织管理的任务,设计一个高效率的组织结构 *界定划

3、分事务 *确定各种职务职位 *整合工作职位，形成不同管理层次和部门 *正确处理管理层次与管理幅度、集权与分权的关系 配备合适的人员到合适的职位 *关注组织人员的选聘、培养、绩效考评 *做到人员的素质能力与职务要求、组织发展相匹配,二、组织结构与设计,二、组织结构与设计,1、组织结构与设计概述 2、组织结构设计的影响因素 3、管理层次与管理幅度 4、部门化和组织结构类型,1、组织结构与设计概述,（1）组织结构的概念 （2）组织结构设计的任务 （3）组织结构设计的原则,（1）组织结构的概念,组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核

4、心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段。,全国人大常务委员会组织结构系统图,组织的职位分析和设计：职位说明书 管理层次和部门的划分 组织结构形成,（2）组织结构设计的任务,专业化分工原则 目标至上与职能领先原则 有效管理幅度原则 权责利能对等原则 统一指挥原则 因事设职与因人设职结合原则,（3）组织结构设计的原则,（1）管理层次的产生 （2）管理层次与管理幅度的关系 （3）有效管理幅度的影响因素 （4）管理层次与组织结构基本形态,2、管理层次与管理幅度,（1）管理层次的产生,管理幅度，又称“管理

5、宽度”，指直接领导的下属数量。 管理层次，又称管理级别，指对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。 所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。,管理幅度=组织规模管理层次 表示：在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。,（2）管理层次与管理幅度的关系,管理幅度有效性分析 管理幅度有效，当: 主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。,（3）有效管理幅度影响的

6、因素,金字塔式的A型结构（窄的锥形结构） 扁平化的Z型结构（宽的扁平结构）,（4）管理层次与组织结构基本形态,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,金字塔式的A型结构 特点：管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统意义上的行政组织结构基本形态。如右图 优点：主管的权威性、有效性得以提高；信息上下传递冗余较少，利用准确性高。 缺点：信息传递、反馈速度慢，环节过多会造成失真

7、；高度集权控制会影响下属工作的积极性和创造性；组织内的监控体系复杂。,（4）管理层次与组织结构基本形态,扁平化的Z型结构 特点：管理层次较少，每一层次的管理幅度较大，是一种网络信息技术出现的现代组织结构基本形态。如右图 优点：信息传递、反馈速度快，失真可能性较小；有利于发挥下属工作的积极性和创造性。 缺点：主管用于协调管理下属的工作时间增多，有时可能会造成管理失控；信息传递反馈中信息冗余较高，会造成信息利用的准确性下降。,（4）管理层次与组织结构基本形态,扁平型组织,（1）传统企业组织结构的弊端 传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会

8、的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。,由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀； 人员膨胀必然要造成管理成本上升； 人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下； 管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真； 权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； 上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。 以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。 ,扁平型组织,（2）扁平化的含义及其优点 所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。 实际上，从直线

9、制组织结构到直线职能制组织结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，就体现了组织的扁平化过程，经过权衡比较后，人们认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：,扁平型组织,由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化； 管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力； 管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；,扁平型组织,削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，也可以

10、提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得； 更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。,扁平型组织,就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于金字塔型结构，这已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，弊端已日益凸显。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋。,扁平型组织,（1）部门化的含义及划分标志 （2）几种常见的组织结构形式,3、部门化和组织结构类型,含义： 部门化就是在确定了管理职位和管理层

11、次的基础上，按照一定标志，将位于不同层次的具有不同权责关系的职位或管理单位，以其内在的相互联系整合成为一个有机联系的纵向管理体系-部门，并由此来实现组织事务横向划分的过程。,（1）部门化的含义及划分标志,把相关的或类似的工作进行归类合并，组建工作部门,之一：职能部门化 functional departmentalization,优势分析：,遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制,劣势分析：,易产生“本位主义”与“隧道视野”；应变能力较差*,某制造工厂,之二：产品部门化 product departmentalization,某石油制品公司*,优势分析：有利于发挥个人的技术与专长；应变

12、能力强；调动分部积极性；减轻总部工作负担；有利于培养通才式的管理者,劣势分析：组织机构重叠；总部控制与协调工作较难,之二：产品部门化 product departmentalization,之三：区域部门化 geographic departmentalization,优势分析：,可取得地区经营效益；有利于发挥积极性；培养成通才式的管理者,劣势分析：,给总部控制工作带来困难；增加管理人员及费用*,之四：顾客部门化 customer departmentalization,优势分析：,更好地满足顾客的要求；有利于组织的长足发展,劣势分析：,易造成资源争夺与浪费；较难控制*,某办公用品公司,之五：

13、过程部门化 process departmentalization,之六：数量部门化,现代趋势分析：,某炼铝厂,之一：按顾客组建部门,之二：工作团队（或任务小组）的采用*,直线制组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,特点： 集权 没有专业的分工管理，对管理者的要求很高 适用于小型组织,直线制组织结构形式,职能制组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,特点： 设有专门的管理职能部门 充分发挥职能部门的专业管理作用 职能部门和上级管理者可是同时指挥下级 妨碍了统一指挥的原则,职能组织结构形式,直线职能制组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,特点： 职能部门可以弥补管理者的某些不足

14、职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统一性,直线职能制组织结构形式,事业部制组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,特点： 每一个事业部都是一个独立的利润中心。 事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题的决策作出指示。 各事业部之间的协调很困难，容易产生内部竞争 。,事业部制组织结构形式,矩阵制组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,特点： 一名人员在某一个特定的时期不再仅仅受不名领导的指挥 各部门的成员在项目小组的共同工作中，很自然地使部门间形成了横向沟通 人员的横向沟通不仅有利于信息的传递，而且增加了他们扩充自身知识面的机会 临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾性,矩阵制组织结

15、构形式,网络型组织结构形式,（2）几种常见的组织结构形式,案例分析,新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。,试回答下面的问题 你认为什么样的组织结构最适合新新广

16、告公司？,案例分析,三、组织力量整合（自学）,1、人员配备 2、组织力量的整合,本章主要内容,1、企业文化的定义 2、企业文化的内容 3、企业文化的结构 4、企业文化的特点 5、企业文化的作用,四、组织文化,组织文化产生的历史背景,20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是日本的管理艺术、Z理论、公司文化和成功之路，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。,

17、公司文化一书的作者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。,组织文化产生的历史背景,美国商业周刊在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。 以威廉大内1981年出版的Z理论为标志，揭开了组织文化研究的序幕。,组织文化产生的历史背景,1、企业文化的定义,企业文化的定义： 是企业员工在长期的生产实践中培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。,2、企业文化的内容,组织的最高目标或

18、宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体,丹尼森（Denison，1995）组织文化模式建立在有效组织的四个文化特质上，每一个特质 都有三个亚维度，总计共有12个维度，即工作参与（包括：授权、团队导向、能力发展）； 整体性（包括：核心价值观、一致性、合作与整合）；适应性（包括：创造性变革、以客户为 中心、组织的学习）；使命（包括：战略性方向和意图、目的和目标、愿景）；文化的核心 是组织成员共有的信念和假设。由下图清楚可见丹尼森组织文化模式的结构。,3、企业文化的结构,精神层,企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德,制度层,管理制度 特殊制度 企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,案例：McDonald的文化象征,麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户