企业文化活力-5S意识变革-TO恒美公司.ppt

1、精益管理与5S,恒美电热器具有限公司,2,精益革新生 产 系 统,国 际 竞 争 中 确 保 利 益,降低成本,因 应多 样 化,高 品 质,缩短所有LEEDER TIME,彻 底 消 除 浪 费,少 人 化,降低 库存,消 除 不 良,自働 化,JUST IN TIME生产,一个一个SET的流动,TT生 产,生产量管 理,标准作业(人),品 质,设 备,生产平准化,平均化生产,小 批 量 化,KANBAN物,流 水 式 生 产 线,物 品 储 位,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,11,5 S,精益革新的构造体系,1.前言,KANBAN,1.前言,3,5S意识改革,1.前言 2

2、.精益的起源与发展 3.精益的含义 4.5S推动的概念 5.是管理的基础 6.是改善的基础 7.与其它管理的关系,4,1.前言,何谓5S?,你认为是甚么?,5,1.前言,这些我们都很熟悉的字句,因为我们都是这样被教着,现场管理内容是这样的,2S;三定:形成改善需求可视化形成文化 物与情报流程:改善切入点暴露问题拉动下一步骤设定目标成为改善依据 自働化:质量意识建立与贯彻 减少变动:做到JIT乌龟法则减少量的变动与加工过程的变动:成本效率之所在 是否持续改革:十年磨一剑,6,1.前言,现场管理内容既是这样的,7,1.前言,那我们把现场变成怎样,现场诊断发现,1.稳定化不足：,搬運無節奏,造成物件

3、不在管理狀態,基 本 2S 被 誤 解,搬運無節奏,造成零件不在管理狀態,现场诊断发现,1.稳定化不足：,生产指示情报不足,生產物料停滯,WIP 擴大化,现场诊断发现,1.稳定化不足：,大批量思维,隨意作業品質与效率無法確保,现场诊断发现,2.整流化不足,生产无标准作业,作业标准,隨意放置習以為常,现场诊断发现,2.整流化不足,2S 認 識 不 足,追求個人化作业，無法進行組合式標準作業,现场诊断发现,2.整流化不足,生产线无节拍生产,治工具不足,现场诊断发现,3.合理化之 生产方式不合理,作業安全不足，效率如何保障?,无工程治具规划能力,几个才是标准?,现场诊断发现,3.合理化之 生产方式不

4、合理,造成作業隨意性,作业管理能力不足,现场诊断发现,3.合理化之 生产方式不合理,作业管理能力不足,几个才是标准?,造成作業隨意性,沒有作業的標準，習以為常隨意堆放,现场诊断发现,3.合理化之 生产方式不合理,无生产管理的能力,4.物流与情报流规划不足：,大批量的思维大批量的堆放,現場管理能力不足 物流與情報不同步,沒有作業的標準，人作業是隨意性的，哪兒都可作業,现场诊断发现,只要找个地方可以做就行,視若無睹缺少發現問題的能力,4.物流与情报流规划不足：,現場管理能力不足 物流與情報不同步,现场诊断发现,只要找个地方可以做就行,4.物流与情报流规划不足：,无物流规划能力 标准作业的缺失,现场

5、诊断发现,造成作業的勉強，不流暢,只要找个地方可以做就行,4.物流与情报流规划不足：,现场诊断发现,造成作業的不流暢,无物流规划能力 标准作业的缺失,生產線不平衡,前面堆积,4.物流与情报流规划不足：,现场诊断发现,无流水线 生产规划能力,中间管理不顺畅,主管只用嘴巴在管理,不在管理狀態，大批量的庫存,4.物流与情报流规划不足：,现场诊断发现,无储位目视管理,恶性循环已经开始,5.质量控制能力不足,现场诊断发现,没能力塑造出质量 是工程造成的,缺乏同步解決質量，產生批量性不良,質量是手做出來的？,5.质量控制能力不足,现场诊断发现,没能力塑造出质量 是工程造成的,治工具操作的思维,作業環境隨意

6、習以為常,5.质量控制能力不足,现场诊断发现,没有质量规划 质量管理能力,你如何做到先進先出？,6.对浪费的认知能力不足,现场诊断发现,质量控制能力不足,人為什麼要守著機器?,6.对浪费的认知能力不足,现场诊断发现,浪费意识不足,6.对浪费的认知能力不足,现场诊断发现,浪费意识不足,暂停一下,看看我们的生产样态,髒亂的環境做不出好品質,现场诊断问题点汇总,现场诊断,问题点汇总,稳定化不足,1,整流化不足,2,合理化不足,3,物与情报规划不足,4,质量/浪费认知不足,5,*效率不佳、库存偏高,30,*质量控制?,1.前言,现场诊断发现:大批量思维,没有流动生产;只追求数量,但没有量的管理 孤岛与

7、离岛作业;只追求个体最快/后人再拿 生产没有节奏,没有情报不知如何驱动?情报时点不明 追求大量,造成生产过剩WIP多/仓库变大生锈.报废 按效率计酬;以此来拉动人的积极性主管只是考核,没有改善职责,31,1.前言,现场诊断发现:效率与质量,为追求效率:以大量生产模式,只追求单工/个体最大化 物与情报没有结合:整体协同差资源利用效率差 平衡不足:到处堆积间接造成质量隐忧 怕断线:提早做,多做一些没有建立能力;造成WIP多, L/T长 没有标准作业,没有三防:质量与效率没保障,32,1.前言,现场诊断发现:整流与Layout,工程/工序被切割:没有整流与串流,造成搬运与堆积 追求功能性/机能性最大

8、化:又害怕搬运,造成更大批量生产 没有生产节奏与情报整合皮带线只是具有搬运功能生产由皮带拉动,不是由情报与节拍,33,1.前言,随 处 可 见 七 大 浪 费,1不良改正的浪费,2制造过多的浪费,3加工过剩的浪费,4搬运过多的浪费,5库存过多的浪费,6等待的浪费,7动作的浪费,七大浪费,34,1.前言,现场诊断发现总结,七大浪费到处可见,部份只做小改善 整体感觉没有优势没有士气与紧张感 没有2S,三定规范无法成为改善来源 没有标准化作业:只加人,加量,加线 人员工具化,6.对协同性差.库存高.没有整体解决方案 7.问题意识不足:不知问题;问题没有显在化 8.解决问题的能力不足:掩盖问题;绩效起

9、伏 9.快速反应与弹性不足:非靠系统化解决,将造成无效与浪费 10.持续改善机制薄弱:,35,1.前言,问题原因分析,造成以上问题的三大主要原因如下：,效率不佳,品质不佳,弹性不足,36,1.前言,问题意识:为何问题不能解决?,根本不知道问题:-没有问题的公司,一定有问题-习以为常:惯性,僵化与自满 只感觉有问题,但不知道问题在那里?-没有让问题显在化:互相推诿;视若无睹 知道问题,但不知道如何解决?-真因没找到,解决问题方法欠缺 知道问题与解决方法,但没有去解决 -系统太大,太复杂;投入太多;目前不适合;诱因不足 解决了,但问题还是重复出现-没有系统性解决,掩盖问题的解决方法;凭直觉,37,

10、1.前言,十大能力不足(1),IE能力不足:-治工具与加工能力不足 目视化管理能力不足:-2S/三定观念欠缺;纪律差,随意性大 问题意识与解决能力不足:-不会看问题,没有系统性解决问题方法 自主研改善能力不足:-七大浪费随处可见 欠缺多能工养成与不知如何应用,38,1.前言,十大能力不足(2),6.标准作业能力不足:-工作干扰大 7.无法消除瓶颈工位,平衡作业欠缺-工程切割;只追求个体最快 8.少量多样的生产作业能力不足:-没有快速转换能力 9.物与情报结合能力不足:-互不信任,重复点料 10.质量意识与质量内建能力不足 -反馈迟滞与深层分析改善力度弱,39,1.前言,深层原因分析,错误思维:

11、用大批量模式来追求效率.快速与低成本不断开发新客户与新产品来追求成长 没有紧张感:干部没有改善职责:自满与瞎忙-绩效起伏与没提升-人员与组织能力不足-随意性文化产生,40,1.前言,现场解析,建立具有柔性能力的运营系统；,有这种硬件设施,没有小批量思维软件,41,1.前言,2S 三定,VSM,多 能 工,IE,S M E D,看 板 管 理,Lean的推动方法与步骤,优先的 关注重点 合理化,下一步的 建立重点 标准化,达到柔性化 进入精益化,42,1.前言,建立柔性化系统:以塑造应变力,1.前言,44,1.前言,精益生产意识改革,这不是一天就可变这样的,45,精益生产意识改革,1.前言,这不

12、是一天就可变这样的,46,精益生产意识改革,1.前言,47,精益生产意识改革,1.前言,48,改善前,改善后,这是个改善例,1.前言,49,精益生产意识改革,1.前言,改善中,再改善,50,精益生产意识改革,1.前言,改善中,再改善,1,1,3,4,2,3,4,2,1,51,精益生产意识改革,1.前言,改善中,改善前,？,1.前言,52,5S意识改革,1.前言 2.精益的起源与发展 3.精益的含义 4.5S推动的概念 5.是管理的基础 6.是改善的基础 7.与其它管理的关系,53,二次世界大战后，日本汽车工业刚起步，而美国汽车工业已具相当规模。 如：1950年 美福特每日产7000辆 日丰田

13、建厂后总产量2650辆,JIT正是丰田在市场需求多样化，生产多品种小批量混合化要求下，创造大规模生产制过程中诞生的，创始人：丰田的大野耐一。,2.精益的起源与发展,54,人力资源减至1/2 产品开发周期减至1/21/3 在制库存减至1/10 工厂占用空间减至1/2 成品库存减至1/4 产品品质提高3倍,精益带来的变革 日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上，丰田与日产占50%以上。,2.精益的起源与发展,1.前言,55,5S意识改革,1.前言 2.精益的起源与发展 3.精益的含义 4.5S推动的概念 5.是管理的基础 6.是改善的基础 7.与其它管理的关系,56,一、精益生产的概念,

14、 3.精益生产的含义,1、精益生产的基本思想：在需要的时候，生产需要的量，生产所需的产品。,（1）精益生产的核心：追求无库存生产系统。,（2）精益生产的生产管理技术：包括广告牌在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。,57,二、一般常见精益生产的组织系统, 3.精益生产的含义,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,58,5S意识改革,1.前言 2.精益的起源与发

15、展 3.精益的含义 4.5S推动的概念 5.是管理的基础 6. 与其它管理的关系,59,2005年11月日,作成：张雅辉,教育讲座精益生产意识改革,为了企业永续发展,副标题:向丰田企业人士学习,1.前言, 4. 5S推动的概念,60,2005年11月日,推动企业TPS生命力,1.前言,竖立有紧张感的工作环境 塑造可学习与授权的职场 能赚钱合理的公司, 4. 5S推动的概念,61,在年我第一次到日本看到丰田及其相关企业员工工作状况后,有件事让我让感到非常惊讶.那就是” 在工作中不断地发觉问题 ”的习惯;,我是开始接触丰田生产方式,感言, 4. 5S推动的概念,62,感言,每人每月提案件数5件,所

16、有的员工们都抱持着”仍有问题尚未解决” 的强烈意识来面对工作.,我认为这些长年以来努力不懈的员工,正是丰田企业能够持续不断进步的原动力., 4. 5S推动的概念,63,我们的现状,大多数企业的员工们,大多奔忙于平日的业务中,不自觉地感染了” 只注意到目前手上的工作”的恶习;只求让平日的业务平顺地进行.,主管让你 习惯使然、自然 常态,你也是主管,感言, 4. 5S推动的概念,64,我们的现状,像这种” 只求工作平顺” “没有问题就好” 的态度,只会扼杀这种想要”发现问题“ 的意欲.,主管让你 习惯使然、自然 常态,你也是主管,感言, 4. 5S推动的概念,65,1.前言,2.我们的现状,当问题

17、浮上台面后,就开始想要隐瞒问题,或是才开始想要找寻所谓的真凶或加强监视等.这样反而使得问题更形模糊,更加不容易处理.,主管让你 习惯使然、自然 常态,你也是主管, 4. 5S推动的概念,66,2.我们的现状,在官僚主义盛行的企业里,错误是不被允许的.出现错误后便急于追究个人责任.,公司变成学校公布栏, 4. 5S推动的概念,67,2.我们的现状,因此,管理阶层会强化现场管理,用加强管理的方式来消除错误的发生.因此,员工们也会想办法”隐瞒错误“,惧怕学校公布栏而隐瞒错误, 4. 5S推动的概念,68,2.我们的现状,像这样的管理方式，即便当下可以马上处理，但是,本质难以改善,强化加强管理现场,

18、4. 5S推动的概念,惧怕学校公布栏而隐瞒错误,69,丰田的基础,。在丰田企业中，“错误的发生被认为是理所当然”；但不认为失败错误会是个人的问题，而是探究根本原因，进行组织的改革,系统性问题？, 4. 5S推动的概念,70,。例如，生产现场发生了小问题后，会先对“作业标准“进行检讨，研究可能的问题点找到原因后，全员便着手进行配合改善,丰田的基础,系统性问题？, 4. 5S推动的概念,71,丰田的基础,为了要发觉问题，公司中要彻底落实： （）生产上出现了不具合问题时，即应立即停止生产线 （）没有工作的时候，也不要刻意装忙,大野耐一说 不良发生时 停下来玩也可以,透过这些方法的实行，不必要的工作及

19、问题点便可立即察觉, 4. 5S推动的概念,72,自我思考 。为了要找出根本的问题，经常被提到一个重点是“反复五次思考”为什么 。藉由五次的反复思考，看到的不仅是问题的表面，还可以找出和问题本质相关的因素意即真因的追究等于本质的探求,三鹿事件？ ？,蒙牛牛根生买原奶的价格不知不觉！,WHY WHY, 4. 5S推动的概念,73,自我思考 。在新人教育中，先要执行的是解决问题的训练，大约到了三十岁时，在在职训练中，就要员工养成“自己发觉问题，自己设法解决“的观念 。所谓的工作是要时常把解决问题的观念，很自然地养成习惯, 4. 5S推动的概念,74,自我思考 。若能够掌握确切的事实，找出问题的本质

20、，并且按部就班地解决问的的话，定能找到正确的结果 。在解决问题的过程中，重要的是“三现主义“ 。能够自发性地作到企业文化革新的公司，必定有一个可以让员工自在地讨论工作的环境, 4. 5S推动的概念,75,报 连 谈,。光是只有企业领导者打着改善的旗帜是不够的为了要让组织动起来，要让全体有信赖感及价值观的共识 所以在公司内,和其他人的互动,显得格外重要;这和上位下达的互动,属于另一种比较不那么严肃的互动关系.,自我思考, 4. 5S推动的概念,76,异常处理规则,报 连 谈, 4. 5S推动的概念,77,自我思考 。有些企业模仿丰田企业的做法，想要达到公司改革及活性化的目的，却收不到成效其原因在

21、于整个公司在前述的企业文化尚未建立之前，仅是作法的导入是还不够的。 。而这种企业文化的养成，非一蹴可及的；必须多花一点时间。, 4. 5S推动的概念,78,自我思考 。企业文化的建立的第一步就是要全体员工同心一体，学习自发性前瞻性的思考模式 。藉由累积一点一滴的转变，才能由“不断地成长“转变脱身为一个永胜的事业体“, 4. 5S推动的概念,79,1.达成产品生产的质量 与产量目标 2.改善生产资源的效率 3.降低库存.,我们的工作内容是:, 4. 5S推动的概念,80,制造业工厂管理之基盘是,在制造业的场管理学中，投入于质量保证、制程管制的种种活动不遗余力，企求的不外是如何把好的商品以更便宜的

22、方式制造出来？,企业经营竞争之激烈，从未甚于今日，比质量、比效率、比服务、还兼比速度，速度是今日决胜的关键。,因此，不论是M、等技法之运用于现场都必需在一定的基础上，才能显现效果，而这个基石就是，在丰田学习只讲先学。, 4. 5S推动的概念,TQM,81,同一工程中，经常汇整再行生产时，则可提前产品本身的加工作业。然而，在进行汇整乃至下一工程之间，将会发生停滞或搬运等事件。 为消弭以上诸多情形，最好，从材料到完成品，最好严格遵守工程顺序个个地于直接时间内进行生产。,请问生管如何直接？,丰田只讲先学整理整顿个流程,流 于 说 说, 4. 5S推动的概念,82,改变意识革命与丸子革命,配置变更 零

23、搬运 In Line 零停滞,标准作业,达成一个流,丰田只讲学习整理整顿个流程,请问生管如何直接？, 4. 5S推动的概念,83,一、5S 二、5S定义, 4. 5S推动的概念,84,一般整理整顿的定义,整理整顿是塑造良好工作环境的一种手法。所谓工作环境包括： 工厂外围、外围；厂房建筑的本身；办公室；空地、马路；机器、设备及其设置；工作场所；库存场所；工厂照明；通风；温度；湿度.等所有厂内外有形设施与无形条件的总称。,只告诉必须要做会有效果及好处,通常说,怎么做？, 4. 5S推动的概念,85, 追求的理想目标,降低成本,顾客第一,JUST IN TIME,自 働 化,改善,不接收、不制造、不

24、流出不良品 人员不做机器的看守者,必要的物在必要时只制造、搬运必要量,彻底做到排除 浪费来达成 降低成本,适时提供后程 优良又便宜的 制品,一、5S（）,意识改革, 4. 5S推动的概念,86,一、5S（）, TPS大支柱基础,JUST IN TIME,自働化,必要的物品 必要的时候 生产必要数量,不接收、不制造、不流出不良品,TPS 大支柱, 4. 5S推动的概念,87, 4. 5S推动的概念,必要数量？,必要数量，必要的物品，必要的时候生产,88,一、5S（）, TPS大支柱基础,必要的时候 生产必要数量 必要的物品,整理,人 事 物 情报,J I T, 4. 5S推动的概念,89,一、5

25、S（）, TPS大支柱基础,人 事 物 情报,不接收不制造不流出 不良品,整顿,自 働 化, 4. 5S推动的概念,90,一、5S（）, TPS大支柱基础,人 事 物 情报,教育 标准 方法 时机,整理,整顿,自働化,目视管理, 4. 5S推动的概念,91,一、5S（）, TPS大支柱基础,人 事 物 情报,教育 标准 方法 时机,整理,整顿,异常显在化,目视管理,5S推动的概念,92,5S是管理的基础,93,工厂的第一印象,当我们去拜访一家工厂时，第一印象是最深刻的。 如果它给我们的第一印象是整齐、干净、亮丽、雅致，那么我们必定会认为这家工厂的制度很完善，管理上轨道，而其质量也不致太差。无形

26、中对其生产的产品增加了许多信心。,5.是管理的基础,94,如果它给我们的第一印象是肮脏、杂乱、昏暗、污秽，再加上通道狭窄， ，那么我们必定会打从心底产生厌恶，不想多做逗留，同时对其所生产的成品也没有信心，连下订单的勇气也都没有了。,工厂的第一印象,成品及半成品四处乱放,5.是管理的基础,95,成品及半成品四处乱放,变成,5.是管理的基础,96,整理整顿不好，会如何？,企 业 衰 亡,作业现场不良现象,1.物品未有效 整理定位 2.通道受阻 3.物品直接 散落地面 4.工模工具 任意弃置 5.良品、不 良品混淆 6.管、线路 跨越通道 7.员工不守 规则 8.私人物品 乱放,造成下列管理问题与困

27、扰,1.物品用时 找不到 2.储存过多， 积压资金 3.废料油污， 影响安全 4.加工配置 不当， 造成浪费 5.工模工具 过度采购 6.缺乏标示， 生产误用 7.恶臭空气， 排水污染 环境 8.权责不分， 工作推诿 9.规章零散， 无所适从 10.管理人员 不求进取,导 致,1.厂区恶劣 2.作业不便 3.士气不振 4.产量减少 5.效率低落 6.品质不佳 7.成本增加 8.意外事件 不断 9.退货增多,5.是管理的基础,97,整理整顿是做好现场管理的第一步,日本人称整理整顿是现场管理的第一步，亦即在工作现场，如果把整理整顿做好，则要推展其他管理活动，也就可以顺水推舟，易如反掌了。,5.是管

28、理的基础,98,整理整顿则是将上列工作环境设法整理清洁，使一切物品都能排列整齐，井然有序，让在里面工作的员工都能感受到明朗愉快的气氛，从而改变气质，提高效率。,一般整理整顿的定义,5.是管理的基础,99,整理(Seiri),区分要与不要的东西。 把不要东西立即处理掉,5.是管理的基础,100,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有那些必备的物品 以作业机能的角度考虑,整 理 的 真 意,真意为系统组织化,5.是管理的基础,101,整顿(Seiton),把要的东西用最简单的方法标示清楚， 让人一目了然。,5.是管理的基础,102,整 顿 的 真 意,以作业流程合理化来考虑,真意在于考虑流程的合理化

29、目視管理,5.是管理的基础,103,清扫(Seiso),经常打扫,5.是管理的基础,104,清扫的真意,真意在于点检,一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查 （以发觉问题点的角度来考虑）,5.是管理的基础,105,清洁（seiketsu),维持前面个,5.是管理的基础,106,清洁的真意,真意在于彻底改善,问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,5.是管理的基础,107,躾(Shitsuke)教养,彻底遵守既定的规则、规定、方法、标准,改造人性、提升道德之人质向上运动,5.是管理的基础,108,教养的真意,真意在于教育、训练,以如何教育贯彻实施的精神来考虑,5.是管理的基

30、础,109,5 S是一切工作的起点,(工作环境的整备与提高安全品质生产性有关联性),实施顺序1,整理,就是区分要与不要的物品，不要的物品要即刻处理,整顿,清扫,实施顺序2,清洁,就是维持整理整顿清扫的状态,实施顺序3,教养 习惯,就是实行正确工作的做法 就是养成遵守训示，既定规则的教养,只要通道不干净，便有许多值得改善之处。 不干净的工作服无法做出好的产品。,就是将要的物品整齐地放在规定厂所并加以明示让任何人皆一目了然,就是扫得干干净净,躾,5.是管理的基础,110,5S是改善的基础, ,整理,整顿,清扫,清洁,教养,5.是管理的基础,111,精益生产意识改革,1.前言 2.精益的起源与发展

31、3.精益的含义 4.5S推动的概念 5.是管理的基础 6.与其它管理的关系,112,一观察现场（原物料、配件、半成品、成品）： 放置方法 标示状况 安全面的考虑 二环境的静态管理水准。,人有人相、职场有职场相,6.与其它管理的关系,113,现物的放置方法 物品杂乱无章堆放。 不清楚物品置放何处（唯主办人员清楚）。 不清楚何处转入，须做至何时。,现场管理不良状态（一）,6.与其它管理的关系,114,料架标示状况 料架上没有标示牌及标签。 料架上标签与现场不符。 料卡上没有近期记录（意味着没有盘点的迹象）。 数量和标签的记载不符。,现场管理不良状态（二）,6.与其它管理的关系,115,安全面 配电盘、出入口、消防器材前放有物品。 物品堆放杂物、且无高度限制。 易燃物、有毒物、危险物等未有标示，以及未完备保管与处理原则。,现场管理不良状态（三）,6.与其它管理的关系,116,放置场所的坏境 有灰尘、油污、不明杂物、整体显的肮脏。 温度、湿度、采光、通风等未适度考虑。,现场管理不良状态（四）,6.与其它管理的关系,117,TQM和5S内容的比较,6.与其它管理的关系,118,5S推行委员会组织图,主 任 委 员 总 经 理,干 事 制造部副理,执行秘书 人事管理员,委员 业务部 经理,委员 研发部副理