价值链核心竞争力.ppt

1、1、战略定位的理论与实践，2、目录，1、市场定位理论的由来2、战略定位的相关理论3、战略定位的分析工具3。1内部资源分析(价值链、核心竞争力)3。2外部环境分析(5力模型)3。3业务组合分析第一，市场定位理论的起源2，战略市场定位相关理论3，战略市场定位分析工具3。1内部资源分析(价值链、核心竞争力)3。2外部环境分析(5力模型)3。3业务组合分析(BCG矩阵和GE矩阵)3。4 SWOT分析4市场定位是美国营销专家Al Ries和Jack Trout在20世纪70年代初发表的，他在美国广告时代发表了一篇名为市场定位时代的系列文章，之后将相关的观点和理论集中在广告攻击战略书上。正如他们所说，这是

2、有关传播通信的教科书。1996年，杰奎特整理了25年的经验，出版了新的定位，核心思想仍然来自1972年提出的位置论。1 .1、传播的定位理论，5、定位理论的发生源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。定位不是创造任何新奇或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在客户的头脑中确定合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、操纵、联想到的人的现有认识，并在客户心中占据有利的位置，占据有利的市场竞争位置。6、市场定位理论的影响远远超出了传播技术的范畴，发展成为营销战略的基本思想。营销大师科特勒主张，定位是对公司供应品(offer)和形象的策划行为，使其在目标消费者心中占有独特而有价值的位置，是对产品的

3、心理定位和重新定位。两个茄子主要营销策略：第一，市场成熟后，企业无法及时设想新的定位，从而陷入困境。第二，随着企业的持续扩张和多样化，消费者对产品的印象越来越模糊。作为营销市场定位理论1。2、作为战略市场定位理论，7，1。3、对企业外部环境、市场地位和资源动员能力的正确判断，企业的使命和愿景，制定战略管理措施，整合资源的内部系统，市场定位分析，定量分析，定性分析，你在干什么？你是什么？你想做什么？你能做什么？战略成败在市场定位，企业成败在战略，8，据统计，20世纪70年代初登上“财富500强”排行榜的公司三分之一已经销声匿迹。大企业的平均寿命渡边杏不到40年，大约是人类寿命的一半。第五次修炼P

4、19世纪90年代以后，日本企业陷入困境的最大问题是没有明确的战略定位。1.4并不是维恩。对美国101家零售、服务、制造企业进行了3年的跟踪研究，结果显示，采用战略管理观念的企业比不采用战略管理观念的企业更成功。前者大大提高了销售、利润、生产率，80%的企业将改变战略方向，提高盈利能力。，9，目录，1，市场定位理论的由来2，战略市场定位相关理论3，战略市场定位分析工具3。1内部资源分析(价值链、核心竞争力)3。2外部环境分析(5力模型)3。3业务组合分析(BCG矩阵和GG公司级定位确定了每个职能领域的最新目标和策略，包括企业的器官经营目标、业务部门级市场定位、每个经营业务目标的战略、职能部门级市

5、场定位、生产战略、营销战略、研究和开发战略、财务战略和人力资源战略)。其次，关于战略定位的理论，11，2 .2战略市场定位流程图，11，2.2战略市场定位流程图SWOT分析，客户满意度，主要成功因素，风险评估，理想和使命决策，战略市场定位，战略改善，评价和控制，总体战略，执行，内部资源分析，内部资源分析企业内部资源和能力应根据外部环境中存在的机会和威胁进行调整。外部环境是企业成功建立战略的决定性因素。内部资源学派的各个组织是独特资源和能力的组合体，这是建立成功战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这些独特的资源和能力随着组织的发展而积累，其他组织很难通过模仿、购买等手段获得(不可能)，除非重复开

6、发过程。企业的所有资源和能力不是成为持续竞争优势的潜力。只有在珍贵、稀有、不能完全模仿、不能替代的情况下，这些潜力才能成为现实。资源和能力在增加企业外部环境的机会或减少威胁时是值得的。14、外部学派注重环境分析，认为公司应该在外部环境限制的框架内制定自己的战略，认为战略的根本任务是“市场定位”。外部环境机会是建立战略的基础，如果有比当前主导工作更有吸引力的市场机会，企业就要将战略资源调整到新的事业领域，开展多样化。内部学派将定义企业自身独特的资源和能力作为制定战略的起点，战略的根本任务是最大限度地开发和培养有关未来外部环境机会的新资源和能力。声称企业已经集中在核心业务上，除非原来主导业务的产业

7、已经衰退，否则不主张容易涉足无关的业务，削弱了企业的核心业务。2.3 .2主要差异，15，目录，1，市场定位理论的由来2，战略定位的相关理论3，战略定位的分析工具3。1内部资源分析(价值链，核心竞争力)3.2外部环境分析(5力模型)3 .1迈克尔波特的价值链理论，简历1973年留任哈佛大学经济学博士，哈佛商学院，成为哈佛历史上最年轻的教授。1983年被里根政府吸引到“美国产业竞争力委员会”的是新西兰、加拿大、葡萄牙等多个国家的政府顾问。1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势是世界一流的战略巨头，价值链的内涵，1 .企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须在创造价值方面比对方做得更好。价值

8、创造反映在每个环节，每个环节创造的价值和发生成本不同。(大卫亚设，美国电视电视剧)2.价值链主要由两种茄子类型的价值活动组成：主要活动和辅助活动。每个活动都在创造价值，而不是费用，问题的焦点在于企业内部。3.价值链不是孤立的。在任何企业内，每个业务单位之间的联系构成了公司价值链，每个业务单位之间存在运营价值链。在同一产业中，上下类企业之间存在产业价值链。价值链分析的意义，1 .行业分析每个价值活动会影响企业最终价值的实现。价值链分析是在产业价值链分析的基础上，深入调查其影响的程度和范围，权衡利弊，寻找最佳价值链结构。(威廉莎士比亚，价值，价值，价值，价值，价值，价值，价值，价值，价值，价值，价

9、值，价值)2。竞争优势企业通过与其他企业不同的价值活动或构建与其他企业不同的价值链，可以获得差别化优势。在经营分化时，要控制实现差别化经营的成本，才能转变为明显的竞争优势。3.核心控制点/核心链接必须提高企业价值活动中的唯一性，控制各种独特的驱动因素，控制价值链中的重要部分(例如，在电脑行业中，筹码生产和研发)。18，(1)企业价值链结构，渠道价钱促销产品是客户满意度，客户价值导向，主要活动，组织结构，控制系统，企业形象，企业文化，创新能力，计划，招聘，招聘BLC分析、牌子规划、牌子绩效分析、广告促销、市场分析、广告、促销规划、广告、促销执行制造业、研发、购买、制造、物流、营销、销售、服务、证

10、券业、项目概念规划室内地球物理资料处理、地质样品检查分析、地球物理资料解释、导航位置资料整理、相关图片绘制、报告制作、广告、促进营销、项目提案、业务投标、协商小组、工程项目图书出版、服务咨询报告图形跟踪咨询技术咨询，人力资源设计，组织结构设计，人才招聘，赔偿评估，激励机制，职员培训，职业发展，新设备设计，创新收集线设计，改进收集方法，提高测试系统性能。广告规划，管理资讯系统设计，法律咨询，支持活动，支持活动，现场收集参数设计收集系统开发，数据系统开发，数据解释系统改进，服务手册和程序手册，技术改进和改进反馈，采购管理，利润，市场预测，管理战略规划，管理，如何使资源和能力成为核心竞争力？环境的变

11、化会使核心竞争力消失吗？核心竞争力容易模仿吗？核心竞争力能持续吗？成功因素：灵活性、创新、速度、集成、问题因素：不确定性、复杂性、组织内冲突，24，什么资源和能力带来了竞争优势？有价值的，企业可以利用外部机会或减少外部威胁，稀缺性，只有少数企业在现在和未来拥有相同的资源，模仿成本高，其他企业必须取得或支付高成本才能拥有，没有替代性，企业必须通过全面、适当的组织取得牙齿资源的利益，并取得竞争优势。美国波音公司、美国波音公司矿产企业拥有的自然矿产资源、英特尔的核心技术、专利技术、巨额投资项目、戴尔的直销、国美的大规模购买、华为的企业文化、25、成功企业的核心竞争力、26、可持续竞争优势标准组合的结果、稀缺性、模仿成本价值地理生活方式的变化生态环境社会价值、经济环境(E)经济增长、GDP的变化通货膨胀率、银杏利率变化就业人均收入和人均储蓄变化加入WTO、技术环境(T)新技术发展制造业进步新能源、新材料使用电子商务、IT时代到来3 .2 .3波特的5茄子竞争力模式、5 将部件、服务或产品提供给企业的“供应商”可以提供与企业生产的产品相同的功能，与具有替代效果的“替代品”牙齿企业直接竞争的“替代品”。 决定行业竞争日趋激烈的程度，决定了行业最终利润潜力和资本流向本行业的程度，最终决定了企业保持高收益的能力。29，5力分析模型也是，进入壁