10618-26-f-05《工程项目管理》项目的组织协调.ppt

1、第17章组织曹征、管理工程学院、牙齿章节的主要内容，第一节概述第二节项目中的几个茄子重要医生沟通第三节项目医生沟通问题及原因第四节项目沟通方式第五节项目手册、项目目标要素之间的协调项目的子系统内部在合同、期限、质量等多种管理功能的曹征项目参与者之间的组织曹征等方面，沟通是组织协调的手段，是解决组织成员之间障碍的基本方法。 通过沟通可以实现的是1，总目标明确，项目参加者就项目的总目标达成协议。2.让大家、各方面徐璐理解，建立更好的团队合作，让人们积极为项目工作。3.使人们的行动一致，减少摩擦，对立，消除矛盾，实现较高的组织效率。4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施情况的透明度。第二，需要医

2、生沟通，第一，复杂的医生沟通网络。2、医生沟通和医生沟通的困难增加了。3、各参加者的行动动机不一致。4、项目的一次性决定决定组织的摩擦大。5、反对变化的态度。6.人们的社会心理、文化、习惯、主修、语言造成沟通障碍。7、在项目实施过程中，企业和项目的战略方针和政策的稳定性，3、项目沟通困难，2节项目的几个茄子重要沟通，1、项目经理和业主医生沟通业主代表项目的所有者，对项目有特殊的权利，项目经理为业主管理项目，最重要的任务是确保业主的满意。为了项目的成功，必须得到业主的支持。因此，作为项目经理，1、项目经理必须首先理解总目标、理解业主意图、反复阅读合同或项目任务文档等。2.让业主们不仅给出结果，还

3、一起投入项目全过程。3.业主委托项目管理任务后，应将项目字典计划和决策过程提供给项目管理员全面的说明和说明，并提供可靠的资料。4.项目经理要指导自行项目的实施，指挥项目组织成员。1，要确保每个承包商了解总体目标、阶段目标和各自的目标、项目的实施计划、各自的工作任务和责任等，要向他们明确说明，详细说明，提高项目的透明度。2.指导和训练各参加者和基层管理者，适应项目工作，说明项目管理程序、通信渠道和方法，讨论指导，一起工作，如何做好工作。经常说明目标，说明合同，解释计划，防止对立。3.项目经理要观念上认为自己提供服务，强调自己提供服务、帮助、各方面利益的一致性和项目的总目标，渡边杏向承包商乱写处罚

4、权。第二，要了解项目经理和承包商的沟通，第四，招标、合同、工程中承包商的信息，了解情况，做出正确的决定。5.项目经理要及时找到对计划有误解、控制、反对感情的承包商和可能的干涉。其次，项目经理和承包商之间的医生沟通，项目经理领导的项目经理是项目组织领导的核心，在项目经理部门内的医生沟通中，项目经理起到核心作用，如何协调各职能工作，鼓励项目经理部门成员是项目经理的重要任务。1、项目管理员应注意与技术专家的沟通。2、构建完善的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完善的管理工作流，明确规定项目中正式的医生沟通方式、渠道和时间，使大家都能按照程序按规则办事。但是过于依赖程序也会渡边杏。3，项目

5、经理部内部的沟通，3，由于项目的特性，项目经理应该从心理学、行为科学的角度更加注意刺激每个成员的积极性。例如：(1)采取民主作风，不武断。(2)改善工作关系，关心每个会员，礼貌待人。(3)公开、公平、公正地处理工作。(4)向上级和职能部门提交报告时，应包括对项目团队成员的良好评价和评价意见，并在项目结束时表扬表现出色的成员，让他们有成就感。3，项目经理部内部沟通，4，以项目为经营对象的企业应形成比较稳定的项目管理团队。5、职能人员的双重忠诚问题。6.如何评价公正、公平的工作成果，制定标准，定期客观、慎重地评价成员，消除其中幸运、无法控制、无法预测的因素。第三，项目经理部门内部沟通，第一，项目经

6、理和职能经理的协调是项目成功的关键。2、项目经理应与开发和功能经理建立良好的工作关系。这是为了确保他的工作顺利进行。3.项目管理员和职能管理员之间有清晰快捷的信息通信渠道，不能徐璐发出矛盾的命令，两位管理者必须每天徐璐沟通。4、项目管理者和职能管理者基本矛盾的根源大部分是管理者之间的权利和地位斗争。第四，项目经理和职能部门之间的医生沟通，第五，项目组织必须改变原有组织，中断既定的管理规则和组织机构，项目经理的建立增加了职能经理的压力来源。6.功能管理是企业管理机构的一部分，有强大的高层支持。7、主要信息和通信工具是项目计划，项目经理在制定项目总体计划后，必须得到职能部门资源支持的承诺。第四，项

7、目经理和职能部门之间的医生沟通，第三节项目医生沟通的问题和原因，第一，常见的医生沟通问题(经常源于医生沟通障碍)第一，项目组织或项目经理部门发生混乱，项目经理无法调解或解释争议。2.项目经理部经常讨论不重要的非质量属性主题。3.信息无法在正确的时间内以正确的内容和详细程度传送到正确的位置。4，项目经理部门没有正当的纠纷，但存在于潜意识中。5.项目支配部不安全，愤怒，绝望的气氛存在或分散。6.执行过程中发生了混乱。对合同、指示、责任书的理解不同或无法理解。特别是在国际工程和国际合作中，语言特定的翻译引起理解混乱。7、项目不能得到职能部门的支持，不能得到资源和管理服务。1、一般通信问题(继续)、1

8、、项目开始时或部分参与者介入项目组织时，缺乏对目标、责任、组织规则和流程的统一认识和理解。2.目标之间存在矛盾或表现上的矛盾，各参加者又从自己的利益中解释，引起混乱。项目经理没能及时说明目标是透明的。3.由于缺乏对项目组织成员工作的明确结构划分和定义，人们不太清楚他们的责任范围。项目经理内部业务模糊，职责冲突，许可不足。通信问题的原因分析，4，管理资讯系统设计功能不足，信息渠道、信息处理存在障碍，没有层次、等级、规程特定的信息最优化和富集。5.项目经理的领导风格和项目秩序制的运行作风不正。6.调解会的主题不明确，项目经理的权威不强，不能正确指导，与会者不遵守纪律。7.有人滥用分权和计划的灵活性

9、原则，违反或不遵守整体目标，与其他同级部门发生摩擦，与上级领导争夺权利。，通信问题原因分析(继续)，8，使用矩阵组织，但人们没有从直线型组织的运营方式转变。组织运营规则设计得不好，项目经理和企业职能经理的权限、责任界限不明确。9.项目经理缺乏管理技术、技术判断能力或项目相应的经验，没有威信。10、所有者或企业经理不断更改项目的范围、目标、资源条件和项目优先级。分析医生沟通问题的原因(继续)，(1)项目的争议1，目标争议2，专业争议3，角色争议4，过程的争议5，项目组织之间的争议，(2)正确对待争议的方法是通过争议找出问题，开诚布公，揭露矛盾，获取新信息，3，3，组织争议，4节项目沟通方式，1，

10、沟通方式1，双向通信(有反馈)和单向通信(不需要反馈)2，根据流程：垂直通信，即根据组织级别上下通信水平通信，即同一级别组织单位之间的通信。网络上的沟通。3、正式和非正式通信4、语言通信和非语言通信、(1)正式通信的概念正式通信通过正式组织过程实现或形成。他由项目的组织图表、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的执行规则组成，并采用正式的通信方式。正式的沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。其特点如下。1、固定的沟通方式、方法、过程，她一般在合同或项目手册中规定为每个人的行为准则。2、大家一致承认，统一遵守，作为组织规则，确保行动的一致性，组织各子系统必须遵守相同的运营模式。3.这

11、种医生沟通结果往往具有法律效力。这不仅包括医生沟通文件，还包括医生沟通过程。第二，正式通信，(2)正式通信方法1，项目手册：包含非常丰富的内容，整合项目和项目管理的基本情况，基本作用是项目参与者之间的医生沟通。包括项目概述、规模、所有者、工程目标、主要工程数量等。各项目参与者项目分解结构项目管理规范等。项目手册是项目的工作指南。第二，正式沟通，第二，多种计划、政策、过程、目标、工作、战略、组织图、组织图、报告、请求、指示、合同等多种书面文件(1)在实际工程中，要形成文本交往的风气和习惯。(2)定期报告制度、报告系统建设、及时伙伴工程的基本情况。(三)施工中各种特殊情况及其处理情况，要记录和报告

12、。第二，要进行正式的医生沟通，报告一些重大事件，特别是困难或自行解决不了的问题，各方面要理解。(四)在施工过程中，有关各方面的施工活动必须有相应的手续和签名的证据。3.调解会(1)种类：1)一般调解会：在规定的时间和地点举行，规定的人员参加。2)郑智薰传统曹征会议，一般为：二，正式通信，信息公开会议；b用于解决特殊问题的会议，即特殊困难、事故、紧急情况下进行的协商C决策会议，即业主或项目经理对部分问题进行决策、讨论或协商。(2)角色1)为了对现状的理解和分析，可以获取大量信息。2)布置下一阶段的工作，调整计划，研究问题的解决方法，选择方案，分配资源。第二，正式沟通，3)创造新的激励机制，动员各

13、参加者努力工作。(3)协调会议的组织1)字典计划2)会议控制3)后处理4，通过各种业务检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。5、命令系统、提案系统、投诉处理系统、离职对话等其他通信方法。有些介于公式和非正式之间。第二，正式通信，(1)非正式通信的形式非正式通信是通过项目的非正式组织关系形成的。在这些组织中，人们有各种关系来传达信息，理解情况影响人们的行为。(b)非正式通信的作用非正式通信反映了人们的态度，反映了项目的文化氛围，支持组织目标的实现。管理员可以利用非正式的沟通方式获得更好的管理效果。第二，非正式沟通，第一，管理者可以通过非正式沟通了解参与者的实际思想、意图和观察方式，获得软信息。

14、2.通过非正式沟通，可以解决各种矛盾，协调好各方面的关系。3、可以起到激励作用。4.通过非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但要特别慎重。5.如果承认非正式组织的存在，有意识地利用非正式组织，就可以缩小组织阶层之间的差距，使大家更加亲密。第二，非正式沟通，6，在做出重大决定前后，采取非正式医生沟通方式，通过头脑风暴、简报、信息传递缓解矛盾，及早发现问题，使管理工作更加完善。7.对小道消息引起的人心不稳定、困难、危机采取公开的信息政策，使项目过程、方针、政策透明，从而削弱小道消息的负面影响。第二，非正式通信(继续)、第5节项目手册和项目手册在项目实施过程中发挥着重要作用，是项目参与者、

15、项目管理员通信的基础和项目管理的基础。第一，项目概述主要说明项目名称、位置、所有者、项目编号。第二，项目的总目标和说明1，项目的特性数据(1)项目规模(2)主要施工数量。2、项目工作分解结构图表和表。3、总持续时间计划(纵横制和说明)。4、成本(投资)计划和节目。5、工程说明。三、项目参与者1、所有者；2、业主企业的相关职能部门和单位；3、政府批准部门(如城市建设、环境保护、水电、社会教练机构等)4、项目经理；5、设计单位；6、建筑企业等。四、合同一、有效合同；2、有效的合同文本、附件目录和合同变更和补充3、合同结构、合同编号和相关图纸编码方法；4、分析各合同的主要内容；5、合同项目范围、有效期；6、业主的主要合作责任，必须完成的工作；7、合同和工程中常用的缩写和专有名词说明8、合同管理系统。五、信息管理1、报告系统。2、信息编码系统。3、项目资料和文件管理(1)各种资料的种类；(2)文件系统说明；(3)信息收集、整理和存档责任体系。6.项目管理规范项目参与者之间的责任关系是通过合同规定的。项目管理规格通常由