第十章 领导.ppt

1、第四编 领导 第十章 领导 第十一章 激励 第十二章 管理沟通,领导职能的意义,为了保证组织活动的协调、统一的运行，必须有赖于管理者在组织中的成功领导和指挥。,刘邦得天下后称： 运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信；镇国家、扶百姓、供粮饷，我不如萧何。此三人乃人间豪杰，为我所用，故得天下。,在本编中，我们将介绍什么是领导，作为一个管理者应怎样有效地开展领导工作。 领导者如何有效地激励员工；以及如何有效地沟通。,第十章 领导,第一节 领导与权力 第二节 有效的领导者与领导集体 第三节 领导特质与行为理论 第四节 领导的方法与艺术,第一节 领导与权力

2、,一、领导的定义与作用 二、权力与领导的权力 三、领导权力的获取,一、领导的定义与作用,1.领导的概念 领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。 具体包括指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。,2.领导的含义,（1）领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导。 （2）领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者正式权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力。 （3）领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。,3.领导者的定义 领导者是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人

3、或集团。,4.领导的作用,（一）指挥作用 一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。 另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力，,（二）协调作用 领导者在制定企业战略目标后，还必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。 1. 思想协调,2.目标协调 领导者必须不断地协调企业长远利益与短期利益，使之与企业的战略协同一致。 3 .权力协调 为完成工作目标或任务，领导者必须授 权，所以也须协调好权力与责任的关系。一方 面要运用自己的权力对下属进行指挥；另 一方面要对下属权力的运用进行监督检查。,4 .利益协调 依据现行政策及员工

4、的贡献或绩效，予以利益上的协调。 5 .信息协调,（三）激励作用,领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机来调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。,（四）总结：组织中各层次的管理者领导角色的差异,组织中各层次的管理者在发挥领导职能时，各有侧重。 最高层的领导角色往往是建立方向、协调一致，激励下属。 而中层、基层管理者的领导角色更多的是协调一致，激励下属。,二、权力与领导的权力,（一）权力的定义与特征 如何理解权力呢？ 1.权力的关键在于对资源的依赖 资源是权力产生的土壤，是获取权力的最原始的资本，可以是有形的，比如财富，也可以是无形的，比如知识。 2.权力关系的形成可以是权力主

5、体强制客体的后果，也可以是客体对主体主动回应的结果。 权力有三个不同的基础：强制、权威和权势 3.权力关系式互为的，权力不是简单由一方单向地流向另一方。,（二）权力与领导,权力与领导既有联系又有区别。 首先，权力是构成领导关系的基本要素，是领导过程中影响他人的基础。 其次，正确使用而不是滥用权力是提高领导水平的重要保证。有效的领导者总是以谨慎的态度对待自己的权力，十分爱惜组织给予的职位权力以及自己在多年工作当中所形成的个人魅力。 最后，领导者的权力配置是形成不同领导风格的重要原因。,权力与领导的区别,首先，领导始终以目标为基础，领导需要领导这与被领导者对目标有一致的看法。而权力可以在没有目标的

6、情况下存在，只要有依赖性存在即可。 其次，权力更多的时候体现的是一种单向地依赖关系，即一方会拥有另一方所需求的资源，但另一方并不一定会拥有他或她所需要的资源。也正因为如此，权力的分配是不对等的。 最后，两者的影响方向不同，领导着重由上往下对下属施加影响力，而对于水平或向上的影响，其重要性相对降低，权力则不受这种组织架构的约束。,（三）领导权力的构成,1.强制权 2.奖赏权 3.法定权 4.专家权 5.参照权,三 领导权力的获取,（一）权力的获取 1.同有权势的人形成联盟 2.正确最关键的岗位 3.尽可能地创造依赖关系 4.提供资源或控制资源的分配 5.不断提高自己,（二）正确对待与使用权力,1

7、.正确认识权力 2.客观公正用权 3.慎重用权，不滥用权力 4.不炫耀自己的权力,思考：,在学完了第一节关于领导的概念和作用后，我们知道,组织的领导者对于企组织的发展是非常重要的。 因而我们就会思考： 什么样的人才适合做领导，怎么做才能成为一个好的领导者呢？,当人们开始以群体的方式组合起来共同实现目标时，领导就成为人们感兴趣的一个领域。 但直到20世纪初，研究者才开始对领导进行实证研究。,第二节 有效的领导者与领导集体,一、领导者的素质 二、提高领导团队的素质,一、领导者的素质,素质是指事物固有的性质和特点。 所谓领导者的素质，即指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的时间、学习培养而成的，在

8、领导活动中经常起作用的那些内在要素的总和。 它是领导者进行领导活动所必须具备的基本条件，也是一种潜在的领导能力。 一个领导者必须具备一些基本素质和条件，具体包括：思想素质、知识素质、专业技能素质、身体素质和心理素质等。,（一）思想素质,领导者必须具有崇高的使命感、强烈的事业心和创业精神。 大公无私、公道正派的高尚情操；坚持真理、修正错误的无畏勇气；勤政为民、任劳任怨的服务态庭；热爱集体、乐于助人的团队精神；忠诚老实、讲究信用的诚信品德；尊重他人、谦逊容人的宽宏气度；好学上进、积极开拓的创新精神。领导者应该自重、自省、自警、自励，模范遵守党和政府对公民提出的关于社会公德、家庭美德、职业道德方面的

9、各种规范与要求。,（二）知识素质,合理的知识结构式领导者必备的基本素质 1.基本的政治、经济理论及时事政治政策 2.广泛的科学文化知识 首先是基础文化知识 其次是与生产技术有关的自然科学、技术科学的基本知识，以及本行业的最新科学技术，特别是现代自然科学的新成果。 3.专业知识和管理知识 掌握本企业，本行业产品生产经营方面的知识，成为本行业的领导者。,（三）专业技能素质,1.分析，判断和形成概念的能力 2.决策能力 3.组织、指挥和控制能力 4.沟通、协调能力 5.开拓创新能力 6.知人尚任能力,（四）身体素质,身体素质是指领导者其他素质赖以存在和发挥作用的物质载体。在身体素质方面，领导者需要具

10、备健康意识、健康知识、健康能力和健康体魄。领导者担负着指挥、协调与组织企业活动的任务，他不仅需要具备各种领导能力，而且还需要有健康的身体。 一方面，应强调充分发挥老领导的作用，另一方面，应注意领导干部队伍中年轻化的进程快于干部自然老化的速度，重视培养大批中青年领导干部，促使他们迅速成长。,（五）心理素质,“经理的心理素质直接着企业的活力。” 心理素质是指领导者的心理过程和个性特征方面表现出来的根本特点，是领导者进行领导活动的心理基础，它对领导者行为起调节作用。领导者的心理素质主要包括：强烈的事业心和责任心；积极的自尊心和自信心；顽强的意志；良好的性格和气质等。 领导者依靠其完整的心理面貌来实现

11、其领导功能，其心理素质的优化是领导行为优化的前提。,二、提高领导团队的素质,（一）年龄结构 （二）知识结构 （三）专业结构 （四）能力结构 （五）气质结构,第三节 领导特质与行为理论,一、领导特质理论 二、领导风格和行为理论 三、权变理论 四、领导理论的新观点,一、领导特质理论（20世纪20-30年代）,（一）含义 （二）结论 （三）领导特质理论的缺陷与领导行为理论的提出,（一）含义 是研究有效领导者的个人特征和品质。 这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。 人们对各种各样的特质进行研究。如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。 论文答辩,（二）

12、结论 尽管研究者付出了相当大的努力，但领导特质理论的研究至尽仍未得出明确的结论。 美国学者威廉詹金斯（William Jenkins)在对领导性格问题进行了广泛的调查研究后，总结说，“找不出任何一项性格或任何一组特性，可用以区分领导人与一般人。 领导人并没有一种或几种与一般人不同的性格或特性。,不过，此后一些研究试图找出与领导力高度相关的特质较为成功。 研究者发现六项特质与有效领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。下表对这些特质进行了简要描述。,与领导力有关的六项特质： 资料来源：管理学罗宾斯,1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。它们进取

13、心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并具有高度的主动性。 2 .领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，它们乐于承担责任。 3 .诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在它们与下属之间建立相互信赖的关系。,4.自信。下属觉得领导从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。 5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出决策。 6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉。广博的知识能够使它们作出睿智的决策，并认识到这些决策的意义。,(三)领导特质理论的缺陷与

14、领导行为理论的提出,1.缺陷 研究者而后纷纷认定，仅仅靠特质并不能充分解释有效的领导。 2.领导行为理论的提出 因此，从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导偏好的行为风格上。研究者想知道，有效地领导着在“做”上，也就是在行为方面，有哪些独特之处？,3.领导行为理论的意义,研究者对行为理论寄予了很多希望，不仅希望它能对于领导本质方面提供更明确的答案。而且，如果行为观点得到检验，还能带来与特质理论截然不同的实际意义。,因为，如果特质理论研究成功，则说明具有某种性格特点的人才能做好领导者，因此只能选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位； 相反，如果行为研究找到了决定领导

15、力关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者，也就是说，领导者并不是天生的，而是可以通过培养领导者所需要的某些行为实现的。 因为人的性格是很难培养的，如很难通过培训得到，而行为是可以培养的。 例如通用电气的领导力培训。,二、领导风格和行为理论,（一）领导风格理论 艾奥瓦大学的研究 （二）领导行为理论 1.俄亥俄州立大学的研究 2.密歇根大学的研究 3.管理方格论,德克萨斯州立大学,（一）领导风格理论,领导风格是指领导者在特质、技巧和行为上的结合。 1.对领导风格的分类 2.对各种类型有效性的分析 3.如何选择？,1.对领导风格的分类 艾奥瓦大学的研究。20世纪30年代，美国心理学家和行为学家

16、库尔特 勒温等人共同研究，确定出三种基本的领导风格。 一是独裁型。即指领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行。 二是民主型。即指领导者鼓励下属参与管理，共同讨论商议，领导者集思广益后作出决策。 三是放任型。是指领导者总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。,2.对各种类型有效性的分析 勒温及其同事对哪种风格最有效进行了研究。他们的结果似乎表明，民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量。那么，是否可以说最有效的领导风格这一问题已经有了定论呢？ 而后有关专制型和民主型的研究得到的结果并不一致：有时民主型风格比专制型风格会带来更高的工作绩

17、效。但另一些时候，民主型风格导致的工作绩效更低或者二者之间没有差别。 不过，如果使用下属的工作满意度作为测量指标，结果一致。相比专制型领导者，民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。,3.如何选择？,现在领导者面对着一个两难困境。他们是应该关注于更高的工作业绩呢，还是应该关心员工更高的满意度？ 见下图 专制型领导的主要特点是更关心工作，民主型领导的特点是很关心人。在面临抉择的时候，到底是应更关心工作呢？还是更关心人呢？ 这两个特征也是其他早期行为研究中的核心内容。,抉择：选择什么样的领导风格？,（二）领导行为理论,1、俄亥俄州立大学的研究 确定了领导者行为当中两个重要维度 结构维度（I

18、nitiating structure），也称为定规维度 即指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和确定目标的行为。 高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关心工作任务,关怀维度（Consideration） 是指管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。 高关怀度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，平等地对待每一个成员，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。关心下属,两个维度形成的四种组合、结论,结论： 研究发现，结构维度和关怀维度都高的领导者往往比其

19、他三种类型的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。 评价： 俄亥俄州立大学的研究目的是想发现什么样的领导风格更能提高工作绩效。,2.密歇根大学的研究,研究的目的 领导行为的维度划分 结论,研究的目的,与俄亥俄州立大学研究同期，密歇根大学调查研究中心在雷西斯利科特(Rensis Likert)主持下展开了类似的研究，即确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。 领导行为的维度划分 他们将领导行为划分为二维度，称为员工导向(Employee-centered)和工作导向(Job-centered)。,员工导向的领导者(Employee-centered leader) 重视人际关系，关心下属的

20、个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。 工作导向的领导者(Job-centered leader) 主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。,结论,密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者,认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而工作导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,3.管理方格论,含义 管理方格图 对图中的五种类型的领导者的重点说明,含义,早期领导行为研究得出的这些行为维度为评估领导风格的二维方格理论的发展奠定了基础。 美国德克萨斯州立大学教授罗伯特布莱克和珍妮莫顿发展了

21、领导风格 “二维观” ， 1964年提出了管理方格论（Managerial grid）。 管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估。,管理方格图,如下图所示，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分成9等，从而生成了81种不同的领导类型。,对图中的五种类型领导者的重点说明,尽管方格中有81个小格，而且领导者的行为可能落在任意一格上，不过这里只对其中的五种类型重点说明： 贫乏型（1.1式）领导。付出最小的努力来完成工作。 乡村俱乐部型（1.9式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。 任务型（9.1式）领导。只注

22、重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 团队型（9.9式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。 中庸之道型（5.5式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。,小结: 二、领导行为理论,小结1：本部分学习的内容 （一）领导风格理论 艾奥瓦大学的研究 （二）领导行为理论 1.俄亥俄州立大学的研究 2.密歇根大学的研究 3.管理方格论，德克萨斯州立大学 各种理论之间是一种什么样的关系？,小结2：领导行为理论存在的缺陷 在确定领导行为类型与工作绩效之间的一致性关系上，从行为角度对领导进行研究均很不成功。 因为它们忽视被领导者所处的环境等情境因素，孤立地研究领导者个人的作风

23、行为，把领导过程看作是领导者个人的活动。,小结3：如何寻找新的思路？,由于这些方面的研究缺乏一致的结果，使得人们开始注意情境因素的影响。领导风格与有效性之间的关系表明：X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格适合于条件C。 但是这些情境到底是什么呢？知道领导的有效性取决于情境因素只是问题的一个方面；问题的另一方面是，我们还要能分离出这些情境条件和权变变量。,三、权变理论,（一）菲德勒权变理论 1.含义 2.工作绩效的两个影响因素:领导风格、情境分类 3.权变模型及其分析结果 4.菲德勒权变模型的贡献和缺陷,1.含义,有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用

24、的领导者风格；二是领导者能够控制和影响情境的程度。 领导风格、情境因素 该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。,2.工作绩效的两个影响因素 领导风格分类,为了理解菲德勒权变模型，我们先来看看第一个变量领导风格。 菲德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。他进一步指出个体风格属于两类之一： 任务取向或关系取向。,领导风格的测试方法最难共事者问卷（LPC）,为了测量领导者的风格，菲德勒开发了“最难共事者”问卷。这一问卷包括16组对照形容词，例如快乐不快乐、

25、冷漠热心、枯燥有趣、友爱不友爱。菲德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8级（8代表积极一端，1指向消极一端），让做答者评价最难共事者。 菲德勒相信，在问卷回答的基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。那么，他对这些领导如何描述？,如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者（换句话说，LPC得分高）。说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系。也就是说，如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词来描述，那么你属于关系取向型。 相反，如果你对最难共事者都用贬义词描述（LPC得分低），你的领导风格可能以关心生产为主，也就是说，你是任务取向型。菲德勒

26、承认有一小部分人介于二者之间，因而很难勾勒出这些人的人格特点。 另一点需要我们注意，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，也就是说，如果你是关系型领导者，你永远如此；任务型领导者也是同样。,情境分类,第一步：确定情境因素的三项权变维度 一是领导者成员关系，即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或者差。 二是任务结构，即分配给下属工作任务的明确程度或规范化程度。评价为高或者低。 三是职位权力，领导者运用权力活动（雇佣、解雇、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或者弱。 情境解释：因为领导者要指挥下属，这里的情境主要是指领导者和下属之间的情境。,第二步：情境分类 根据三种基本情境因素的强

27、弱程度，组合为8种情境。每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。 其中、类情境对领导者非常有利。 、类情境在一定程度上对领导者有利； 、类情境对领导者十分不利。,3.权变模型及其分析结果,模型（纵轴代表工作绩效，横轴代表情境）,任务取向,关系取向,分析结果 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向型的领导者则在中间情境（、）下干得更好。,请记住费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。 第一种方法，你可以选择领导者以适应情境。例如：如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换成一个任务取

28、向的领导者则能提高群体绩效。 第二种方法是改变情境以适应领导者。这可以通过重新构建任务或提高/降低领导者可控制的权力（如加薪、晋升和处分）而做到。,4.菲德勒权变模型的贡献和缺陷,已有大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察，并得到了十分积极的结果，也就是说，有相当多的证据支持这一模型。 不过，该模型还存在一些缺陷，尚需再增加一些变量加以改进和弥补。 其次，该模型假定“个体不可能改变自己的风格以适应环境的需要。 最后，该模型中太多的权变变量对实践者来说也过于复杂、困难，实践中通常很难确定领导者成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。 但是，有效地领导风格需要反映情境要素

29、。,小结：（一）菲德勒权变理论 1.工作绩效的两个影响因素：领导风格、情境分类 2.权变模型分析两种领导风格在8种情境下的工作绩效。 3.贡献和缺陷,（二）赫塞布兰查德的情境理论,1.含义 2.工作绩效的两个影响因素：领导风格、下属成熟度 3.领导风格与下属成熟度的匹配 4.贡献与局限性,1.含义 由保罗赫塞和肯尼思布兰查德提出的情境领导理论大受推崇，是一种重视下属的权变理论。 他们认为，成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。在继续介绍其内容之前，我们需要澄清两点：为什么这一领导理论关注下属？成熟度是什么意思？,为什么这一领导理论关注下属？ 在领导有

30、效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。但是下属可能接纳也可能拒绝领导者，所以对下属的重视就变得非常重要。 然而这一重要维度的价值却被众多领导理论所忽视或低估。 成熟度 个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。,2.工作绩效的两个影响因素：领导风格、下属成熟度,领导风格分类 赫塞和布兰查德使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。 不过，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们进一步认为每一维度有低和高两个水平，从而组成四种领导风格。,任务取向,低,高,低,高,关系取向,高任务 高关系,高任务 低关系,低任务 低关系,低任务 高关系,解释：

31、什么是高任务、低任务，高关系、低关系？,高任务风格的领导者向小组成员分派具体工作，更倾向于对下属的工作进行具体指示。 低任务风格的领导者对下属的具体指示少，更多地让下属自己决定如何做。 高关系风格的领导者对下属的关心程度高。 低关系风格的领导者对下属关心程度低。 思考：任务、关系度是不是越高越好呢？要看情况了。,思考：在什么情况下采用高任务、高关心，什么情况下采用低任务、低关心呢？,领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系。当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。 领导者又何尝不是如此！当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。,（1）指

32、示（高任务低关系）。领导者界定角色，告诉下属具体干什么、怎么干以及何时何地去干。 （2）推销（高任务高关系）。领导者同时提供指示性行为与支持性行为。 （3）参与（低任务高关系） 。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。 （4）授权（低任务低关系） 。领导者提供极少的指示性行为与支持性行为。,高关系 低任务,低关系 低任务,高关系 高任务,低关系 高任务,下属成熟度分类,成熟度的概念？ 分为四个阶段 M1阶段：下属对承担某种工作既无能力又不情愿。 M2阶段：下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。 M3阶段：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。 M4阶段：下属既有

33、能力又愿意干领导希望他们所做的工作。,3.领导风格与下属成熟度的匹配,如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）； 如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力的缺陷，又要表现出高关系取向以使下属“领会”领导者的意图（推销）； 如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）； 如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多工作（授权）,参与：高关系低任务,授权：低关系低任务,推销：高关系高任务,告知：低关系高任务,5.贡献与局限性,情境领导理论具有一种直觉上的感染力。它承认下属的重要性，而且“领导者”可以弥补下属能力

34、和动机方面的欠缺“的观点也有逻辑基础。 但是，不少研究努力试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望。为什么？可能的解释包括：该模型本身的内在模糊性和不一致性。,（三）路径目标理论 1.领导者行为：指导型、支持型、参与型和成就导向型 2.情境因素。下属的个性特征和环境特征 （四）领导者参与模型 1、领导的决策树模型的假设与领导风格 2、判断适当的领导风格,四、领导理论的新观点,（一）事务型领导与变革型领导 1.概念 事务型领导 迄今为止，本章中介绍的大多数领导理论都针对事务型领导者。 这些领导者通过明确工作角色和任务要求，指导或激励下属向着既定的方向前进。,变革型领导者 他们关注每一个下

35、属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。 能对下属产生超乎寻常的深远影响。 例如通用电气（GE）的前总裁杰克韦尔奇。,GE的前总裁杰克韦尔奇自传： 第一部分：建立自信 （新浪读书,建议大家好好读一下),如果我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。 让我们来看看杰克韦尔奇的母亲是如何鼓励孩子用新视角看待老问题，如何鼓励自己的孩子的？,也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共过事的每一位执行官身上寻找并建

36、立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。 帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。,我的母亲从来没有管理过任何人，但是她知道如何去建立一个人的自尊心。我从小就得了口吃症，而且似乎根除不掉。有时候我的口吃会引来不少笑话，如果不是让我难堪的话。 在大学里的星期五，天主教徒是不准吃肉的，所以我经常点一份烤面包夹金枪鱼。不可避免地，女服务员准会给我端来双份而不是一份三明治，因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治

37、”（tu-tuna sandwiches听起来像two-tuna sandwiches）。,我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话：我的大脑比我的嘴转得快。 为什么口吃呢？大脑太聪明了，舌头跟不上大脑的速度。,2.两种领导类型的比较,我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。 变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。 变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。 此外，变革型领导也更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。,例： 相当多的证据支持了变革型领导显