管理精华-管理者是如何炼成的.ppt

1、管理者是怎样炼成的,你知 你不知 我 知 我 不 知 用 分 享 开发潜能,公众我,隐私我,背脊我,潜能我,行为循环 思 维,态度,习惯,结果,ACTION,课程目的,学习领导者基本领导认知 增进个人的领导魅力 强化授权的能力 认识激励的原则与方法 了解EQ加强沟通的能力 提高团队凝聚力并建立高效能团队,学习的精义 只吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。,第一单元：领导者角色与定位,领导的定义,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,你是否在领导的过程养成了很多“积非成是”的坏习惯？,1、 2、 3、 4、

2、5、,管理者最有价值的能力是：1、解决问题 2、协助部属成长,多 重 角 色,- 愿景- 达成目标 - 信任- 持续改进 - 认知自我- 时间管理 - 言行一致- 使用资源 - 计划 - 角色模范- 教练 - 对外联系- 形象 - 监督- 散播 - 倾听者- 过滤 - 开创- 排除障碍 - 资源分配- 谈判,领导,个人,人际,信息,决策,领导角色,示范家,拓荒家,联盟家,启能家,1 M odelling,2. P athfinding,4. E mpowering,史蒂芬柯维,彼得圣吉,1.Designer 设计师,3. A liening,2.Teacher 教师,3.Coach 教练,4.

3、Servant 仆人,1. 专制型管理者 管理者决定一切，布置下级执行； 要求下级绝对服从与忠诚； 认为决策是管理层的事，下级只要执行好就行。 2. 民主型管理者 管理者发动下级讨论，集思广益，然后决策； 要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 3. 放任型管理者 管理者放手不管，下级想怎么干就怎么干； 要求下属完全自由独立。,管理行为方式,第二单元：提升领导力,领导风格演变,华伦班尼斯的六大领导要素,1、领导意见 2、热情 3、正直 4、信任 5、好奇心 6、勇敢,领导实践的六项行动,勾勒出清晰的远景 令人信服地解释远景 在行动中作表率 进行明智的冒险 保持前进的方向 授能给别人行动, H

4、enry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,协调关系准则,目标,过程,误解,和谐,痛苦,错误 管理,发散,集中,发散,集中,领导风格,任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度发表？ 关系行为 侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可以运用鼓

5、励、倾听、赞扬、询问和解释的手段，关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。,情景领导是在以下三个要素的相互作用的基础上发展起来的： 1/ 领导者给予命令的程度 （任务行为） 2/ 领导者提供感情支持的程度 （关系行为） 3/ 下属的“成熟度”,风格S1 指挥型高任务，低关系 （胜任能力差、投入程度高） 风格S2 指导型高任务，高关系 胜任能力中下、投入程度低） 风格S3 支持型低任务，高关系 （胜任能力中上、投入程度忽高忽低） 风格S4 授权型低任务，低关系 （胜任能力强、投入程度高）,情景领导下属成熟度,高 下属成熟度 低,图2情景领导模式,练习：领导风格分析 请依表格分析您的领导风格是否有

6、效运用？有哪些需加以调整？,标竿管理,意愿,(Will do),能力（can do）,训练,开除,授权,激励,第三单元：有效的授权与激励,学习分配工作,学习将不同的工作授权给不同的单位执行，分工合 作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。,如何正确授权,我应该授权什么? 哪些任务你不可以授权？ 哪些任务你可以授权？,选择适当的人选 谁有兴趣及能力？ 谁会觉得这个工作具有挑战性？ 有谁过去被忽略了？ 谁有时间？,如何正确授权,提供支持 鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要,跟进 你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?,授权 授权的技巧

7、 清楚的交代需要完成的任务 用开放式问题检查一下他们对你的理解程度 考虑一下他们已有的工作 他们需要额外的信息吗 给他们支持 经常给予鼓励 监控他们的工作进程,授权模式,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,人际风格分析,D(Dominance) 支配型/指挥者 自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重,I(Influence) 影响型/社交者 表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主,C(Compliance) 服从型/思考者 擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、

8、天性多疑、心思细腻、 以完美为主,S(Steadiness) 稳健型/支持者 踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主,被动、自制、谨慎,以事为主 喜支配,以人为主 重关系,速度快、主动、外向,让D型的人更有效率,1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避

9、免工作超量，也学习控制自己的情绪。,让 I 型的人更有效率,1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也不要马 上泼他们的冷水。 8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让他们充满活力。 9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。,让S的人更有

10、效率,1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，将会 增加他们的自信心与独立性。 2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心.支持他。 3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所以 不要逼得太紧。 4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。 5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他 们先说出他们的看法。 6. 了解他们内心真正的渴望。 7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。 8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成 计划的行动是效率提升的关键。 9. 适当地

11、冒险时，要给予高度的肯定。 10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。,让C型的人更有效率,1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，只是欠缺 主动与热情的回应罢了。 7. 让他们能从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮

12、助自己做决策会有 莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己，会有较 好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻入象牙塔里。适当的分享与表达可以帮助别人更了解你。,激励和满意,练习 请根据10项工作回报进行重要性排序（1 表示最重要；2 为其次；依此类推，10为最不重要）。排序的时候请站在员工的立场思考。,1 2 觉得被重视 3 有弹性的纪律 4 工作完成时被赏识 5 对员工忠诚 6 良好的工资 7 晋升与成长 8 体恤的协助 9 工作安全 10。 有兴趣的工作,良好的工作条件,激励理论的比较,令人满意和不满的事物,公司的策略和程序 监督 工作条件 薪水 人与人之

13、间的关系 地位 稳定性,对内在激励因素的检验,成就： 是否存在完成感的机会？ 是否存在能与个人相关的目标和目的？ 是否存在拥有感？ 是否存在取得持续反馈信息的恰当的计划？ 工作人员能否度量实现目标过程中的进步？,对内在激励因素的检验,责任： 工作中是否有一定程度的自由度？ 工作人员是否相信他能控制自己的行为？ 是否涉及一定程度的风险？ 个人是否有权自己作决定和解决问题？ 他是否指挥其他人的工作？ 他对重要资源是否负有责任？,对内在激励因素的检验,对成就的承认： 是否存在表现的机会？ 是否有机会获得管理层的承认？ 成就是否受到注意或公开宣传？,对内在激励因素的检验,有趣的工作： 工作是否不单调？

14、 工作是否有挑战性？ 任务是否不断变化？ 工作中和工作本身是否有价值？ 工作是否有趣（然而，是否有趣是因人而异的）,对内在激励因素的检验,成长： 工作是否要求工作人员学习更多的东西，掌握更多的技术 知识和专长？ 它是否允许他个人成长 ？ 它是否允许他提高他的自信心？ 它是否允许他提高他与别人合作的能力？,对内在激励因素的检验,晋升： 完成这项工作是否为取得更高一级责任作准备？ 它是否是为横向调动所作的良好的训练？,下属（员工）类型,绿叶型 工作一流，处世谦让，把自己摆在配角的位置。 老黄牛型 为别人做了很多事情而得不到领导和别人的赏识，甚至得不到感谢，如果出了差错倒要承担责任。 牢骚满腹型 领

15、导最看不顺眼的刺头，但一般也是能人。,下属（员工）类型, 忍气吞声型 踏踏实实、兢兢业业，工作、贡献很少有人知道 ，经常被人家剽窃和剥削，拿着他的成绩去邀功。 对立型 观点、做法，很多时候站在领导对立面。经常能干 过了头，对工作对人两张皮，瞧谁谁不顺眼，用敌 视的态度与领导和同事相处。,常用的激励方法, 目标激励 “跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。 评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。 表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。,常用的激励方法, 逆反激励 向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。 许诺激励

16、 许诺的内容、范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。 物质激励 物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合。 危机激励 人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。, 分析与讨论：,不同类型的下属应采用怎样的激励方式？,目标激励 评判激励 表率激励 逆反激励 许诺激励 物质激励 危机激励,绿叶型 黄牛型 牢骚型 忍气型 对立型,真心英雄,在我心中 曾经有一个梦 要用歌声让你忘了所有的痛 灿烂星空 谁是真的英雄 平凡的人们给我最多感动 再没有恨 也没有了痛 但愿人间处处都有爱的影踪 用我们的歌 换你真心笑容 祝福你的人生从此与众不同 把握生命里的每一分钟 全力以赴我们心中的梦 不经历风雨 怎么见彩虹 没有

17、人能随随便便成功 把握生命里每一次感动 和亲爱的朋友热情相拥 让真心的话和开心的泪 在你我的心里流动,第四单元：沟通技巧,沟通的基本形式,EQ与沟通 EQ的三个等级: 主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 自我激励 体谅别人, 了解他人情绪, 换位思考 与他人互动, 处理关系, 人际效率, 受欢迎, 领袖气质 EQ = 人际关系 = = ！,影响力,成功,彼得.赛拉维 EQ的五大内涵 认知自身的情绪 妥善管理情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系管理,一个人的成功，只有百分之 是由于他的专业技术，而百分之 则要靠人际关系和他做人处事的能力。 卡内基 人际互动问卷（附件1）,个人公关战略,记分标

18、准：1）逃避型：第3、7、16、20、25题 得分_ 2）竞争型：第8、10、11、18、22题 得分_ 3）让步型：第2、12、13、17、21题 得分_ 4）妥协型：第5、9、14、19、23题 得分_ 5）双赢型：第1、4、6、15、24题 得分_,C = W 全世界有 的人拥有95以上的财富与权力 更有 的人拥有50以上的财富与权力 这5的人之所以成功，主要源自于他们善于沟通 沟通三角图 (附件二),三种不同类型的问题,愉快用语 “如果我讲错的话，请给予纠正。” “我们对你们已经为我们做的工作表示感谢。” “一个合理的解决办法可能是” “跟你做生意一直是一种乐趣” 伤人用语 “你从不/

19、你总是” “很明显” “请需要懂得的是” “别激动”,语言的差异,积极主动,消极被动,试试看有没有别的办法 我可以选择不同的作法 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算,我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能 我必须 如果,沟通兵法： 第一条：认清 与 王太太的生日礼物 第二条：帮对方 谈判专家 第三条：请坐 ，请喝 Gerry Spence 第四条： 给你， 给我 和事佬的策略 第五条：我 ，你 切蛋糕的心理,第六条：看身体说出 解读身体语言 第七条：先 ，再 米开兰基维 第八条：原来都是 床头吵床尾

20、和 第九条： 常是最好的沟通 傻瓜的聪明话 第十条：要亲吻，请找 好环境,强化沟通能力的方法 1.了解对方 准备 发问 2.表达能力 共同语言 赞美艺术 主题明确 身体语言 声音语调 3.倾听能力 心理态度 表情姿态 适时回馈 引导发问 4.尊重对方 人我意识 心存感激 5.接纳对方 开放心 心包容 同理心 6.发挥影响 魅力 互补性 互惠性 7.把握时机 时间 场合 8.风度仪态 主动热忱 幽默大方,人际最佳心境： 微笑 一点嘴巴一点 度量 一点脾气一点 做事 一点理由一点 行动 一点说话一点 效率 一点态度一点,企业内沟通的目的 1. 交流意见以改善问题，提升效率 2. 统一意见以达成目标

21、 3. 改善人际关系 4. 建立合作及信任关系 企业内的沟通机制 正式的、公开的：如会议管理 非正式的、私人的：面谈设置,角色扮演：不同个性部属的，面谈引导 情况说明： 1、您的部属连续三个月绩效不佳，您准备与其检讨。 2、您事前已备妥资料找出其绩效不佳原因有五点。（请自行假设） 3、若您的部属分别为木纳寡言型及情绪激动型，您的进行方式为何？ 木纳寡言型： 情绪激动型：,绩效面谈,绩效面谈记录重点, 面谈主题 汇总问题点 问题点解决方案 订出下期目标 签名确认,专家选择,大砍刀 打火机 蜡烛 一张防水毯 一瓶驱虫剂 药箱 7个大垃圾袋,一盒轻便食物 一个热水瓶 蛇咬药箱 三支高尔夫球杆 手枪

22、手提收音机 指南针,五种处理冲突的基本方法,冲突 处理,回避,虚应,整合,竞争,妥协,解决冲突的手段,明确相互依赖关系。 指明别人的目标。 征求反馈意见。 寻找其他途径实现目标。 说明没有解决冲突的后果。,有利于解决冲突的三个问题,什么论点使对方合情合理？ 我们有什么共同点？ 你预见未来我们将达成什么样的共识？,各类型人际风格的冲突处理策略,分析型（Conscientious） 事先准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的,驾驭型（Dominance） 直接、简短、重点式答复 关注业务 强调利益 提供挑战，自由及机会 问“什么”？而非“如何”？,亲和型（Stea

23、diness） 诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 关注人际关系 澄清事实,表达型（Influence） 亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会,第五单元：建立高绩效团队,建立团队有什么好处?,提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强,远景(Vision) 与目标,现状,目标,目标,目标,远景,现状,优良团队的特点,畅开式交流相互支持 相互信任/相互尊敬所有的成员都出一份力 能解决冲突以成果为导向 成员间相互关心负有责任的 愉快对工作有激情 积极的、勤奋的态度协同作用 健康的竞争灵活/

24、合作 都是成功者目标一致,有问题团队的特点,不确定的、有冲突的目标混乱 人际间的不和不公开的议事日程 不敢发表主张、观点利己主义/嫉妒 推销区域内的暗斗玩弄权术 集体思想没有反馈,发展以团队为导向的文化,得到最高管理层的真诚支持- 对于下属人员的期望高于他们的实际绩效 创造一种说话自由的气氛- 公开地奖励或予以承认 让成员一致同意合作- 有效地授权（开放） 折衷- 迅速地注意起问题或冲突 具有明确的标准- 用团队需要的技巧去实施培训 公开反馈情况,建立卓越团队的领导表现 1、确实了解自己的角色与责任 2、能根据事实做客观判断 3、与其他团员充分合作 4、将团队目标放在个人目标之上 5、表现尽全

25、力以达成团队成功的意愿 6、开诚布公的分享资讯、观点与回馈 7、愿意全力提供其他成员协助 8、展观高度的表现标准 9、支持团队的决议 10、展现面对问题的勇气 11、展现有助于团队成功的领导力 12、建设性的回应其他成员,高绩效团队的四个阶段：,一、初始期的团队：完全的监督,二、过度期的团队：监督与协调,三、有经验的团队：旁观与指导,四、成熟期的团队：独立与决策,第六单元：持续成熟,教导的定义和性质,定义 教导教练和员工或团队成员的双向交流 性质 1.是发展性的 2.力求充分发挥员工或团队成员的能力和潜力 3.侧重于使工作绩效取得成功的知识和技巧 4.解决与“我怎样才能在工作中有更出色的绩效？” 相关的问题,教练的10项指导原则,以身作则庆贺成功 亲临现场接受错误 倾听与观察沟通 传播成功信念重视每个个体 让部属发挥所长给予一贯的支持和回馈,教导模式,步骤一了解您自己,练习：认识您自己的教练角色 请依据PPS人际风格分析系统来分析您的教练角