《从策略到执行》PPT课件.ppt

1、马克摩根、雷蒙德莱维特、威廉马勒克和杨振成阅读了黄子君的全部录音，从战略到执行、主题看板、5分钟摘要、I、T、V、N、S、E，建立概念意味着清楚地解释组织的宗旨、目标和方向。基本性质意味着整合公司的文化、基本结构和战略，并保持一致。愿景，愿景意味着将公司的战略转化为明确的目标和指标。投资意味着将资源投资于与战略相匹配的项目。整合意味着监控公司的投资组合，不断优化战略以实现公司的目标。转移，转移是指将项目快速转化为日常运营并获取利润。01，01，Summary，02，27，05，09，14，16，18，21，Highlights:业务策略必须与组织的实际日常运营和适当的投资项目紧密结合，以创造更

2、好的绩效。确立概念、基本性质、投入、转移、愿景、整合、I、N、V、E、S、T、只有以上六个领域充分整合并与外部环境配合，才能实现战略实施。02，5分钟总结，战略、项目、愿景和目标是如何贯穿和实施的？冲破障碍，让战略和执行真正强大起来！为了成功地实施战略，有必要将战略转化为与愿景和长期目标相关联的短期实施目标，这可以有效地衡量战略的绩效并帮助组织实现长期战略目标。-Lawrence Herbinik，03，04，goal，orientation，remote goal，culture，structure，strategy，orientation，Goal，index，plan，investmen

3、t project，Ideation，concept building，basic nature，vision，investment，integration，transfer，idea building，strategy I，鼓励客户选择与您合作。这样潜在的投资者就可以知道他们能期待什么。让公司在各方利益相关者心中建立正确的感知，为战略打下坚实的基础。建立概念意味着清楚地解释组织的目的、地位和目标。05、目的、定位、远程目标、建立一个清晰的概念可以使您的组织实现显著的差异化。支持概念：概念3元素，1。定位：你是哪家公司？目的：贵公司为什么进入市场？长期目标：你的公司应该向哪个方向发展？让外界知

4、道你和其他企业的区别。使员工具有共同而强烈的目的感，激励员工追求最佳业绩，决定企业的发展方向，也决定企业成员的成长和发展目标。树立观念可以为组织的可持续管理打下良好的基础。定位、目的和长远目标也是企业品牌的组成部分。06，如何建立想法？邀请所有员工参加公司赞助的社区活动；想办法吸引注意力，努力强化现有的外国品牌；研究如何将外国品牌转化为内部利益；培养和加强解释公司价值观的能力；更深入地规划公司的远程目标和书面记录；进行内部分析并讨论长期趋势；设计一组故事来解释公司的想法；重新规划和升级雇佣流程，使新员工更加适应组织文化；建立焦点访谈任务，检查定位策略和应对竞争的方式；例子：雅虎是生活的引擎。雅

5、虎是生活的引擎。效率、吸引力、扩展、个性化搜索网络、客户知识集成、安静技术、生产力工具、娱乐、交流社区、优秀团队合作、乐趣、创新、关注客户社区、核心角色、目的和任务、核心体验、核心能力和核心价值。08，自然，起草战略n，文化，结构，战略，功能，基本自然意味着整合公司的文化，基本结构和战略，并保持一致。通过更紧密的整合，组织可以创造更理想、更卓越的绩效！文化、结构、战略、企业文化是指企业中所有部门，至少是企业的最高管理者所共有的企业价值观和商业行为。支持理念：四种企业文化：能力：只要能制造出优秀的产品，顾客就会蜂拥而至购买。(面向技术的文化)，1 .合作：只要你能理解客户，你就能开发出他们会采用

6、的产品。(沟通导向的文化)，2。以培训为导向：招募和培养优秀人才，充分发挥其个人技能。(以人才为导向的文化)，控制型：建立一个有序的系统，然后定期改进。根据公司的主流文化，找到有吸引力的策略来增强员工的归属感、积极性和创造性。企业的组织结构包括层级结构、工作内容、信息传递方式、员工绩效评估方式和各种奖励制度。支持概念：组织结构4种类型：直线型：每个领导者对其直接下属拥有直接权力；每个人只能向他们的顶头上司汇报。(适合小型企业)，1。职能类型：按职能分工进行专业管理；每个职能组织都可以在自己的业务范围内向下属发布命令和指示。(大中型企业)，2。分工类型：集中政策，分散经营；独立经营和独立核算。(

7、大型或跨国企业)，矩阵型：职能分工的垂直领导体系；还有一个按项目划分的横向领导体系。(适用于员工素质高、技术复杂的企业。)、3、4和稀有资源分配给适当的项目；决策权由适当级别行使；有效的表现可以得到更适当的奖励；组织可以集中精力实现他们的目标。1、2、3、4、11、文化、结构、战略、企业战略是一套统一、协调、综合的计划，用以实现组织的基本目标。支持概念：企业战略，1。代表关键点的选择；2.在环境中定义企业的生存空间；4.指导职能政策的方向，3 .指导组织分配重要资源；12、如何强化和整合公司的基本性质？用适当的目标和评价指标清楚地解释公司的经营战略。衡量组织的文化和战略之间的一致性程度。制定新

8、的项目评估指标，并整合奖励体系。以确保所有员工都有足够的机会获得必要的信息，以便他们能够了解结构、战略和文化之间的整合和演变程度。策划内部品牌活动，以达到宣传效果。13，愿景，制定战略五，目标，战略，指标，功能，愿景意味着将战略转化为明确的目标和指标。有了明确的目标和指标来评估进展，可以让员工清楚地看到组织的现状与未来理想目标之间的差距，以及应该做出哪些努力。14、目标、战略、指标、如何将愿景转化为具体的目标、战略和指标？召开正式会议设定目标；1、建立专门单位实施战略；找出目标与指标不一致的情况；规划奖励制度；扩大记分卡的使用，以便每个人都能定期掌握最新进展。2，3，4，5，支持概念：15，参

9、与，投资e，投资组合，战略，功能，投资意味着将资源(时间，金钱，设备和努力)投资于适当的投资组合和计划。以确保组织的效率和能力能够保证到位，实现最大目标。搞好投资的5个步骤：确定资源配置的决策模式建立正式的项目组合监管体系。找出最有可能将战略转化为行动的解决方案找出既符合战略又切实可行的项目。确定每个项目的优先级-为投资决策建立严格而明确的标准。提前决定如何处理太多合适的项目理解组织的真正能力并找出最佳的项目组合。定期重新规划项目组合定期调整每个项目以做出适当的响应。1，2，3，4，如何做好投资？5，投资组合，战略，17，综合，执行战略，投资组合，计划，项目，功能，集成意味着监控公司执行的投资

10、组合，以及加强公司内部项目管理，进行有效的调整，可以使公司专注于要完成的项目。投资于投资组合、计划、项目，试图在根本不该做的项目中做好工作，这是最浪费的情况。彼得德鲁克(Peter Drucker)，项目管理，易用性，前瞻性，简单流程，快速调整项目和计划组合，各种项目组合之间的关系，联合运作，延续和互动，时间限制，一个项目的进度不会影响另一个项目。按照一定的顺序，一个项目的目标会与另一个项目冲突。这具有重要的战略意义。项目和项目可能与计划冲突。这是必要的，19。如何进一步完善整合工作？制定项目、计划和投资组合的正式管理流程让经理们接受必要的培训，以胜任这些任务。建立一个更完整的系统-使用一个更

11、好的系统来预测和跟踪项目和计划。建立一个正式的计划管理单位从上到下标准化管理项目和计划的方法。通过管理计划和项目提供发展领导力的机会。投资项目组合、计划、项目、过渡、执行策略、操作、计划、项目、功能、转移意味着将项目快速转化为日常操作并获得利润。将项目转化为日常运营，使公司获得收入，并释放资源重新分配给新项目。在项目转移中遇到了什么障碍？很难判断转移这些障碍的最佳时机！项目开发团队和新项目成员可能会有不同的意见，竞争形势可能已经改变，或者竞争对手可能会推出新产品，供应商的供货能力评估可能与最初的评估结果不同，项目团队可能对一些配件产品有很好的了解，非常希望协助开发和上市。、选择合适的时间进行项

12、目转移，关键是要学会区分结果和效果。结果是指项目产生的具体事务，如系统；硬件；软件；过程；文件；有效性是指这些结果能给顾客、顾客或组织带来的效果，如更高的生产率；因为创新的功能产生更多的性能；反应时间更快；使用更加方便；当项目成果达到计划目标时，应迅速转化为日常运作，这样才能取得成果。运营，规划，项目，支持概念：结果，有效性，23。如何干净利落地完成这个项目？要求项目负责人继续亲自参与，直至交接工作完成。-项目负责人对相关业务和项目目标有深刻理解。运用好的、更好的和最好的方法-提出3个项目让每个人在好的、更好的和最好的之间选择。项目接近完成时采用集中指挥模式。-。24，项目的最终评估和结束报告，以及项目的所有有形资产分配到哪些方面？所有参与项目人员的新任务？如何转让所有已开发的知识产权？任何参与的合作伙伴提出了什么意见？将项目转化为日常运作，并为新项目设定目标。25.例子。项目效益管理。设定项目的目标效益，制定适当的指标，启动项目，确认项目，指定效益管理流程，定义和准备，定义效益实现的角色，指定效益的角色和责任，计划项目，设置效益验证的时间定义项目效益的可行性，判断项目效益的可行性，跟踪和管理项目效益，分析实现效益的可能性，发布中期项目效益预测，结案，评估结果， 发布最终项目效益预测，监控实际实现的项