发个教案大家参考.ppt

1、参考教案,注意点,“翻译”与试讲 自己编写的教案才是最熟悉的。为了达到熟练讲解的程度，希望每一位学员都将教案“翻译”成自己的讲稿。用自己熟悉的语言和方式来表述 对于本TWI课程，每位学员最好都有试讲的机会，然后互相取长补短，有所借鉴 速度/节奏-每页PPT用5分钟左右时间讲解 注意节奏的养成，加强时间概念：5分钟是多长？ 每节课的长度= ？,注意点（续）,培训/演讲的步骤 告诉你我将要讲什么内容 讲述 告诉你我已经讲了什么 Any question? -适用于每个主题，无论大小 语言-演讲语言的表达，专有名词的解释 确认用最通俗的语句表达-keep it simple and stupid 每

2、一个专有名词请配上解释 双向沟通 提问 眼神与控场,破冰,破冰方法 引人入胜的故事/案例 课程目的 课堂公约 课程价值 能为学员自身带来什么？ 为企业带来什么？ 课程结构：将会在课程中讲授的内容以及讲授次序 一次完整的破冰是以上几点的结合 *请每个人写出自己的破冰稿，故事/案例因人、因课程而异，课程目的/公约/价值因课程而异,总纲：TWI督导人员的八项修练,管理者定位,C杜绝浪费,督导管理工作的三大思维,Q改善品质,D加速流程,新时代主管者的角色,韩愈：“师者，传道、授业、解惑也”,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明 用人之长 激发团队,新时代主管的角色-良师,传道-精神价值的传承 企业观

3、念/工作价值/团队精神/企业文化 授业-知识与技能 专业知识/操作技术/管理技能/职业素质 解惑-排除疑惑 生涯规划/职涯发展/生命历程/谘商辅导,TWI督导 人员培训,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 4.消除浪费,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,TWI基本素养1.心态调整,TWI基本素养- 1.心态调整,督导管理工作心态调整,升迁并非管理能力强 升迁是机会，需要把握好机会 升迁是挑战，工作性质转型，需要很多能力补充 时间长管理能力的提升 管理能力非一蹴可及 持续

4、学习,督导人员的职责,问题冲突处理,健康 家庭 生活 工作,讨论：如何协调个人需求和组织需求？,现场主管的职责技术管理,追踪产能量 作业流程的改善 机器设备的保养 生产成本的控制 维持品质 检查原物料、在制品及成品的品质 改善质量异常的原因,现场主管的职责人员管理,一、维持员工的安全卫生 二、指挥与酬劳 三、安定劳动力,分派工作 调整工作分配 制定工作方法 拟定酬劳标准 控制薪资预算,S,K,A,H,M,积极态度,娴熟技巧,良好习惯,专业知识,致胜动机,优秀主管的基本素质,问题,你认为主管的职责是什么？ 和你以前的工作比较，职能有了哪些不同？ 你如何弥补这种差距？工作计划,TWI督导 人员培训

5、,TWI基本素养- 1.心态调整,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 4.消除浪费,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,JR工作关系- 2.关系维护,TWIJR工作关系2.关系维护,一、如何快速且有效地传承工作经验 二、如何与各种不同世代、文化的部属沟通 三、如何有效调动部属的主观能动性 四、如何有效领导新世代工作族 五、如何不间断的寻找更好的工作方法 六、如何建立高绩效工作团队 七、如何与上级有效沟通 八、如何培养自主性部属 九、如何传承公司文化,高竞争时代主管的挑战,督导主管面临的部属,无工作经验

6、的新到工： 有工作经验但工作性质不同： 工作年资比自己久： 工作技术比自己强： 已有明显人际网络的部属： 任劳任怨、闷声不坑的部属： 世代差距、观念差异大的部属：,部门主管四种角色型态扮演,高指示 高关心,高关心 低指示,低关心 低指示,高指示 低关心,S1,S2,S3,S4,关心行为(关系支持),指示行为(工作能力),低,高,高,整合的 理解型,专制的 指示型,放任的 委任型,温情的 参与型,推销式,授权式,参与式,告知式,指 导,教练,支持,授 权,用,育,留,选,问题,你的职责是什么？哪些是需要通过下属来完成？ 你有几位下属？你认为他们分别属于什么类型？ 针对不同性格的下属，你认为应该如

7、何与他们沟通？ 你认为在你的团队里，你自己是怎样一种定位？你的团队成员如何看待你？,TWI督导 人员培训,TWI基本素养- 1.心态调整,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 4.消除浪费,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,TWIJM工作改善3.5M管理,JM工作改善- 3.5M管理,现场管理实务目视管理,人 员 Manpower 机 器 Machines 材 料 Materials 方 法 Methods 测 量 Measurements,环境控制,咨询流程控制,目视管理的5M：人 员 Manpow

8、er,人员技术水平 人员技术纯熟度 人员工作士气 人员工作方法,员工的效能意愿能力,目视管理的5M：机 器 Machines,如何正常操作机器 机器装有防呆措施,供料作业流程是否顺畅 物料存贮是否明确标示,目视管理的5M：材 料 Materials,安全存量 和零库存,督促作业工作方式正确否 作业流程是否标准化 工作顺序、周期时间 安全事项、品质检核 异常处理、应变措施,目视管理的5M：方 法 Methods,检查制程是否正常运转 品质改善目标是否达成 工安问题是否零失误,目视管理的5M：测 量 Measurements,专注度管理,9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,1

9、0 8 5,在上班开始时的半小时或者中午后半小时内做巡视， 可提高34效率,广告牌管理系统,使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 招牌，广告牌拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业 员工依排程生产但执行时根据招牌，广告牌,机器中心/ 工作中心,装配线,存放物料区,存放物料区,取料广告牌,生产广告牌,物料流程 广告牌流程,问题,5M？ 作业：5M具体项改善措施和工作计划。,TWI督导 人员培训,TWI基本素养- 1.心态调整,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工

10、作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,TWIJM工作改善4.消除浪费,JM工作改善- 4.消除浪费,國內企业常见的工作現場現狀,国内企业之现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,生产八大浪费,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现

11、象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿,搬,浪,搬 运 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象： 材料损失 人工损失 价格损失 信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费：,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存： 原材

12、料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：,货,缺,思考,回顾：哪8种浪费情况？ 你所在的班组有无以上浪费情况？ 如有，哪些浪费是在班组以内可以解决？哪些借助公司资源可以解决？哪些需要公司出面来解决？,TWI督导 人员培训,TWI基本素养- 1.心态调整,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 4.消

13、除浪费,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,JM工作改善- 5.价值分析,TWIJM工作改善5.价值分析,价值工程的4+1概念,ValueFunction/Cost,价值概念： VF / C，以CostDown为主 VF / C ，以改善机能为主 VF / C，提高专业的服务 VF / C，网络微利化经济,创新原则,JIT准时生产的目标：八个零度管理,（1）废品量最低 （零废品） （2）准备时间最短（零准备） （3）库存量最低 （零库存） （4）搬运量最低 （零运输） （5）机器损坏率低（零损耗） （6）生产提前期短（零时差） （7）小批量

14、 （零滞留） （8）成本最低 （零成本）,改善与维持,维持与改进标准,SDCA维持的循环工作 标准化（Standardize） 执 行（Do） 查 核（Check） 处 置（Action）,PDCA维持的循环工作 计 划（Plan） 执 行（Do） 查 核（Check） 处 置（Action）,维持与改进标准：P.D.C.A.,标 准 化 标准化作业，是为员工实践QCD所应执行的工作方式！ 标准，意为应用于制造人员更安全、更容易地工作，以及公司确保顾客、品质、生产力最佳保障！,维持与改进标准：P.D.C.A.,标 准 化：误 区 管理阶层为有效达成目标，经常会以”控管”名称出现于公司文化中。亦

15、即控制与管理之意！ 控制，控制制程。 管理，管理人员。,维持与改进标准：P.D.C.A.,标 准 化 特 征 一、代表最好、最容易、最安全的工作方式。 二、提供了保存技巧、专业技术的最佳方法。 三、确立一套衡量绩效的模式。 四、表现出因果之间的关系。 五、提供维持及改善的基础。 六、作为改善方针及训练目的 七、作为培训目标。 八、建立稽核或诊断基础。 九、防范错误、缩小变异性,维持与改进标准：P.D.C.A.,标 准 化：操作步骤 一、主题选定！ 二、现况掌握及目标设定 三、搜集分析资料，确定原因 四、依数据分析，立定改善对象 五、实施改善对策 六、确认改善实施成效 七、建立、修正标准。防止再

16、犯 八、检视上一步骤，落实下一个步骤,问题,回顾：价值的含义。 标准化的意义以及步骤 作业：每位学员选择一个主题并标准化，可以是已有标准化流程的讲解。,TWI督导 人员培训,TWI基本素养- 1.心态调整,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 4.消除浪费,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 7.技术指导,JI工作教导- 6.问题意识,TWIJI工作教导6.问题意识,问题的认知,认识问题,问题具备的三要件： 理想、非期待状况、应解决课题 问题的种类： 救火类问题：看得见、已发生、突然而来的问题 发现类问题：寻找问题、

17、想要做得更好的问题！ 预测类问题：创造出来的问题、展望未来应解决,问题的冰山,治本,问题、现象与症结,?问题意识的特征 复杂性(Complication) 相干性/互动性(Relatedness) ?问题现象 可观察、可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题 ?问题症结Underline Contradiction 问题背后的原因 原因消除则原来的问题即可真正消除,常见的问题解决回路,问题现象,假设方案,问题分类,找出原因,排列顺序,评估测试,行动方案,调试修正,3Why法则,3Why法则即： 深层分析问题的细项因素 找出部分关键且有解的“源”因 对关键“源”因提出解决方案，从而使原始问

18、题得到改善,示 例,班组问题解决常用方法,问题,你的团队如何对待问题？ 你见过以前或现在的公司使用过哪些问题解决方法？效果如何？,TWI督导 人员培训,TWI基本素养- 1.心态调整,JR工作关系- 2.关系维护,JM工作改善- 3.5M管理,JM工作改善- 4.消除浪费,JM工作改善- 5.价值分析,JD工作发展- 8.工作管理,JI工作教导- 6.问题意识,TWIJI工作教导7.技术指导,JI工作教导- 7.技术指导,OJT基本精神,需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计划表 可提升部属自我成长的意愿 创建主管与部属之间的信赖关系,OJT的成功关键,OJT的两大方向（事）,OJT成功

19、关键因素,需成立专责人员负责长期规划与运行 OJT计划内容需与企业需求相符合 OJT训练方式要正确 师资人员要恰当，指导技巧要精良 教材内容要活泼且实用 学员必须有确实落实的决心 主管要100%重视与投入支持 主管必须持续追踪运行成效,结构化在职训练的三大内容,管理型 技术型 认知型,S-OJT的内容,结构化在职训练的七种类型,S-OJT的类型,集中化培训 个别化教学（一对一上对下指导） 机动性指导（QCC品管圈小组） 高师带徒 外训师培训 个别外训 顾问师辅导,分析企业落差 决定是否使用S-OJT 分析需要学习的工作 培养S-OJT训练员 准备S-OJT模组 实施S-OJT 评估修正S-OJ

20、T实施效果解决难题,S-OJT的七大流程,S-OJT的五大步骤,S-OJT训练的限制考虑,1.工作性质： 2.可提供资源： 3.工作场合的限制： 4.财务考虑： 5.个别差异：,S-OJT训练员标准,能力足堪胜任此工作 受过特殊训练及教育 愿意与他人分享 受同僚尊重 沟通表达技巧 识字与演算能力 对组织充满热诚 自我工作期许,工作教导五阶段法,习前准备 我说给你听 我做给你看 让你做做看 成效追踪,OJT的实施步骤,工作教导四阶段法 (I),学习前准备 塑造轻松的学习氛围 说明训练目标做什么、为何做 了解能力现况引发学习动机 准备问题与材料设备 对相关操作流程与标准再熟悉 让部属就正确位置（身

21、、心）,制作训练预定表,训练谁 训练什么工作 何时完成训练准备工作分解表 准备需要的教材与教具 整理工作场所,工作教导四阶段法 (II),我说给你听 我做给你看 说明各主要步骤做什么及要点如何做：标准和理由 依据工作分解顺序 提供图表文书数据 分段、重复地示范 慢动作、适当停顿，并观察部属的神情。,工作分解的重要性,工作分解是工作改善的第一步 工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒药 工作改善的机会存在每一个细节中 工作现场是工作改善的最佳场合 任一动作都可详加分解,工作分解的意义,合理化最佳流程 标准化作业细则 创新求胜,工作分解的要诀,不放过任何细节 针对工作内容作一次与二次分解 攸

22、关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更快的简易方法均需记载 以6W2H方式检讨(人、事、时、地、物),工作分解,作业项目:_ 用具材料:_ 主要步骤 一次分解 二次分解,作业要点 成败关键 人员安全 简便方法,工作分解树状分析,口诀化工作分解烫伤处理技巧,1.冲：以冷水冲受烫之处 2.脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处 衣服脱除，小心勿使伤口二次伤害 3.泡：将受烫处泡于冷水中 4.盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口 5.送：于最短时间送医救治,工作教导四阶段法 (III),让你做做看 问问题 边做边说步骤、要点及理由 尽量不打断 立即改正错误 做中学 (Learning by Doing)

23、,單向性,善用提问,如何提问 6W/2H(人、事、时、地、物) 提问五大禁忌 避免是非题。 避免问模糊、抽象的问题 避免一次问好几个问题 避免带成见来问问题 避免引导式问题,诱导讨论的要领,让大家都能够有机会发言 可转问其它人的意见 任何意见都是好的观点 给予充分的时间发表 避免提出自己的意见 适时地做段落总结 邀请个人间讨论,如何回应部属的答案,给予正面回馈 答对：赞赏 答错：暗示鼓励再思考 部份答对：认同其正确的部份鼓励再思考 若部属说不知道 换个问法再问一次,雙向性,工作教导四阶段法 (IV),成效追踪 依照所学开始工作 指定协助的人 定期检查 鼓励发问 逐渐减少指导,成效的定期检查,客观的事实为依据 说明目标行为与实际行为的关系 肯定良好的表现：适当的奖励 指出待改善部份 导入再训练计划