人力资源规划与岗位分析技术.ppt

1、1,中欧国际管理学院MBA硕士课程研修班,主讲人： 刘 鹰 中欧国际管理学院 教授 世界商务策划师联合会副秘书长,人力资源管理模块 人力资源规划与岗位分析技术,2,第一部分 人力资源概论,导引：人作为一种运作资源的特性 能动性：不确定性、报酬递增效应、功能弹性； 持续性： 不可模仿性与不可替代性； 时效性： 社会性：,3,初步结论：人力资源是一种特殊的资源,企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理重要性日益明显 人力资源是一种活的资源； 人力资源是创造利润的主要来源； 人力资源是一种战略性资源； 人力资源是可以无限开发的

2、资源； 人力资源管理必须树立大人力资源的观念。,4,人力资源在组织发展中的地位,1从生产要素看人力资源管理的重要性 2经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位 3现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15 员工培训投资：110,人力资源对企业战略的影响达40%,5,什么是人力资源管理（HRM）？,人力资源管理是指 运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性

3、；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。,6,从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展,“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 “亲善人”假设,7,“经济人”假设,管理重点： 工作 管理者： 控制监督者,8,管理重点： 建立感情和良好的人际关系 管理者： 调节者,“社会人”假设,9,“自我实现人”假设,管理重点： 创造环境 管理者： 辅助者,10,“亲善人”假设,内 容： 人是愿意合作的 人是愿意承担责任的 人愿意把工作做好 管理方式： 柔性管理、企业文化、以人为中心,11,“复杂人”假设,12,目前企业管理的困境和出路,（一）诸多困境

4、1领导总让日常事务缠身 2业务发展时经常找不到合适的人手 3招聘来的员工老不尽人意 4绩效考核流于形式 5员工干活总提不起劲 6干多干少一个样 7难以有效实施奖惩 8薪酬制度难以公平合理 9员工之间工作职责不清 10员工效率不高,13,人力资源管理的责任分解,14,战略管理,人力资源管理技术,知识管理,业务伙伴,员工关系,变革管理,战略分析,企业文化建设,人力资源政策与策略,人力资源系统设计,素质模型,职业化,职位分类与评估,诊断技术,招聘,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,荣誉管理,组织气氛,冲突管理,沟通技巧,劳动关系,信用关系,并购重组,裁员管理,人力资源

5、会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬,绩效,规划,培训,人力资源管理者角色模型鱼骨图,15,人力资源管理方面的职能分工,部门主管的人力资源管理职能 一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人。 把合适的人配置到适当的工作岗位上 引导新员工进入组织（熟悉环境) 培训新员工适应新的工作岗位 提高每位新员工的工作绩效 实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释组织政策和工作程序 控制劳动力成本 开发每位员工的工作技能 激励部门内员工的献身精神 保护员工的健康以及改善工作的物质环境,16,各部门主管与人力资源主管之间的职能划分,17,18,19,20,21,经营战略,资金战略,技术战

6、略,人力资源战略,短期效益,中期效益,长期效益,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,22,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,人员配置及关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备管理人员,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功 能 层,HR平台,运作支持,.,基于经营战略的人力资源战略：是一种职能能性的战略规划,23,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备管理 人员,功 能 层,H

7、R平台,.,岗位责任制,24,人力资源管理是现代企业“管人”的全新阶段,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,25,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,26,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业的管理核心的演变,管理模式的演变 极端理性模式 适度理性模式 刚性管理 柔性管理 以物为中心 以人为中心

8、,27,中国企业人力资源管理状况,缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。 信息沟通体系影响了员工参与管理。 缺乏系统性和连续性的培训工作。 缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。 距离“以人为中心”的理念尚远。,28,人力资源管理部门的使命 通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。,人力资源管理的基本职能 获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发

9、问题,29,人力资源管理的目标,战略的实现与 组织绩效的 不断提高,吸引人才,发展人才,创造人才资本,开发人财,使人才成为人财 使企业成为人才实现价值的平台,30,传统人事管理与人力资源管理的对比,31,人力资源管理的两个层次的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短

10、期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,32,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理是从总的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系，以及与组织战略间之关系-巴特勒Butler,弗瑞斯Ferris，纳皮尔Napier,1991。 将人力资源管理作为一种战略资源和重要竞争手段。运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源职能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致； 人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能成为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。,所有企业都涉及到了人力资源战略，但不是所有企

11、业都需要战略性的人力资源管理,33,战略性人力资源管理系统的特征,依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策； 在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任； 与企业文化建设相结合。,34,人力资源战略及人力资源规划的地位,环境机制,公司战略,人力资源战略,人力资源规划,执行力,企业的一切 活动可以都 认为是对 外界环境的 一种响应。 都是为了适 应环境变化。 环境是企业 所有活动的 源头。,在一个行业 或者市场中 如何应对环 境变化进行 竞争的方向 性决策，用以 指引寻求机遇 过程中的管 理活动。,人力资源战 略确定一个 企业将如何 进行管理， 以实现企业 目标，提供了 一种通过人 力资源管

12、理 获得和保持 竞争优势的 发展思路。,通过相应的 技术手段，结 合企业实际 情况，将人力 资源战略落实 为可执行的 过程。其中， 人力资源需求 分析是规划的 核心和基础。,构建执行体 系，执行相应 的实施计划， 以实现企业 的总体战略 目标。,35,人力资源体系,企业发展战略,人力资源战略核心与能力培育,招聘甄选,培训开发,薪资激励,绩效管理,政策制度,用人理念,员工关系,根植于文化的人力资源管理体系,人力资源管理与信息系统,36,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于工作职责的工作分析系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基

13、于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理：他律管理到自律管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,37,人力资源管理的四大机制,1、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指

14、标体系 、培训开发体系 。,38,人力资源管理的四大机制,2、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,39,人力资源管理的四大机制,3、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核

15、体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,40,人力资源管理的四大机制,4、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度,41,组织环

16、境,组织结构设计,绩效考核评估,招聘甄别录用,人力资源计划,人力资源基础制度,定编定员,职位品评,人员调配辞退补员,人员培训,组织结构调整,组织目标,工 作 分 析,人力资源管理的实务工作流程,42,公司战略对人力资源策略的要求？ 公司核心能力对人力资源策略的要求？ 我们要建立什么样的企业文化？ 人力资源理念系统的建设策略？ 对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？ 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是

17、中间偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？,公司高层管理人员的人力资源策略（思考讨论题）,43,人力资源管理的基本原则,以人为本：世间万物之中，人是最可宝贵的。 要素有用：人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的员工。 激励强化：潜能发挥的程度取决于激励 互补增值：1+12 同素异构：一盘散沙vs.电脑 个体差异：用人之长，容人之短 能级层序：彼得原理 公平竞争：赛马不相马 文化凝聚：“以厂为家，以厂为校” 动态适应：人与事的矛盾是永远存在的 信息催化：网络时代的知识与信息是生产力 观念导向：人自身的观念起着非常重要作用,44,第二部分（第一模块）： 人力资源规划

18、,内容概要第一节、企业组织机构的设置与信息的汇总第二节 工作分析基础第三节、企业工作岗位变动与人员需求预测第四节、人员计划的制定第五节、人力资源费用预算的编写,45,人力资源对公司经营管理的整体规划职能,由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。 人力资源规划能力主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。 系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。,46,第一节

19、企业组织机构的设置 与信息的汇总 第一单元 如何编制组织机构图目标掌握组织机构图的编制方法一.组织机构的类型(常见模式) 1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制 4.矩阵制,47,48,厂 长,组长,员 工,直线制机构图,组长,组长,员 工,员 工,49,总经理,总经办,财务部,战略委员会,技术服务部,开发部,销售部,产 品 测 试,客 户 咨 询,技 术 培 训,客 户 档 案,职能制图示,50,总经理,总经办,战略发展委员会,事业部A,研 发,制 造,销 售,事业部B,事业部C,研 发,研 发,制 造,制 造,销 售,销 售,事业部制图示,51,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3

20、,职能部门4,项目1,项目2,项目3,矩阵制图示,52,二.组织机构图的编制要素,组织机构图 部门及部门 设置 管理层次 相互关系 垂直表示 上下级隶属关系 横向表示 部门横向联系,组织职务图 各种职务的 名称种类 人员编制 可填职务 姓名等,组织职能图 各级行政负 责人或职员 主要职责范 围图,组织功能图 机构或岗 位主要功能 参谋作用 代理上级 不合适而降格 更多机构 或岗位分 担上级功能 咨询或顾问机构,53,三.组织机构图设计后的实施要则 组织机构系统整体，有效顺利合理地发挥作用。1.命令管理系统一元化原则；2.明确责任和权限的原则；3.优先组建管理机构和配备人员的原则；4.分配职责的

21、原则： (1)相同性质的工作要归纳起来进行分析 (2)分配工作具体明确 (3)每项工作不要过细划分，多个下级共同承担 (4)量材使用 (5)经常检查，持续改善,54,四.组织理论1.组织的概念:希腊文和谐，协调1）人的组织(社会组织)：正式和非正式组织2）物和财(技术组织)：物质形态和价值形态组织3）体制-管理层次(体)：有形部分岗位层次 工作制度(制)：无形部分-职、责、权,55,56,组织结构设计的策略 （一）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。 （1）高阶层管理跨距约36人。 （2）中阶层管理跨距约

22、59人。 （3）低阶层管理跨距约715人。 2.设定管理跨距的要素： （1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 （2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 （3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 （4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 （5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 （6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 （二）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的

23、业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。,57,案例组织结构设计的思考1.华为公司组织的建立和健全，要求必须: (1)有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现. (2)有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化. (3)有利于提高协作的效率，降低管理成本. (4)有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出. (5)有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长.2.联想组织机构图(1993，1996，1998年),58,总 裁 室,总 裁 办 公 室,销 售 领 导 小 组,服务中心,财经领导小组,1993年,59,总经理室,质 控 部,采 购 部,PMC 物 控 部,1996年

24、,60,主管办,总经理室,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,1998年,61,一.主要内容1、决策机构的效率2、决策效率和结果3、执行效率4、文件审批效率5、文件传递效率6、横向机构之间的协调程度7、内部信息传递的畅通程度8、信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,第二单元 企业组织信息的收集和汇总,62,二.企业内部信息收集与汇总的途径与方法,63,64,二.组织信息的处理 (一)组织信息的处理要求 1.及时性 2.准确性 3.适用性 4.经济性,65,66,第二单元 工作分析基础,一.工作分析（职务分析）的定义 1.定义：也叫职务分析，是对职务（工作）内容和形

25、式的调研描述，其目的是对职务（工作）进行规范和确认，为职务管理提供基础。对某特定的工作做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 2、分析成果：工作说明书。 工作说明书是用文件形式来表达工作职务分析的结果，其基本内容包括工作描述（职务说明）和任职说明（人员规范）。,67,二、工作分析的意义 1、 为人力资源各项决策提供坚实的基础； 2、 定岗定编，避免浪费； 3、 科学评价员工实绩； 4、 人尽其才，人岗相配； 5、 有效地激励员工；,68,69,工作分析的重要功能和侧重点,功能1：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者的要求。 功能2：确定绩效考核的标准。绩效考核是指

26、将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务的标准。 功能3：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量化评估。 功能4：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到的要求内容和水平。 功能5：其它目的：划定权责范围、转调与升迁等。,70,有效进行人力资源开发与管理,工作分析要解决的6W1H问题： Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Where to do? 于其它工作关系，上下级情况 When to do? 工作时间与工作计划 Why to do? 目的所在，希望取得的结果 How is done? 工作方法、条件、手段、措施 For Who

27、m？ 服务或负责的对象，隶属关系,71,三.工作分析中的术语1.工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位.2.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动. 由要素组成.3.责任：个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事.由任务组成.,72,4.职位：在一定时期内,组织要求个体完成的一至多 项责任。一般讲，职位与个体匹配5.职务：一组责任重要程度相似的职位. 一种职务可以有一至多个职位.6.职业/行业 在不同组织或不同时间,从事相同活动的一 系列工作的总称.7.工作族/工作类型 两个或两个以上的工作任务相似或所要求 的人员特征相似的一组工作.,73,工作要素,任务,责任,职位,职务,74

28、,四、岗位调查 1.定义:以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。 2.目的: (1)为岗位描述收集有关数据，资料； (2)为改进工作职位的设计提供信息； (3)为制定人事文件提供资料； (4)为岗位评价与分类提供必要的依据。 3.注意:(1)第一手资料;(2)科学性,75,4.岗位调查的方式: 视具体情况而定,面谈 调查人直接与职 工见面并谈话。 注意: (1)尊重职工 (2)环境良好 (3)倾听 (4)引而不发 (5)启发式提问,现场观测 实际观察和测定 注意: (1)多提为什么 (2)不引人注意 (3)多处场地对 同类岗位进行 观察 考察的对象 是岗位

29、而非职 工本人,书面调查 利用调查表 影响因素: (1)设计是否 科学合理 (2)被调查者素质,76,77,五、工作分析主要内容,该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右,78,该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该

30、职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,79,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是： 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估!,80,81,补充说明： 1、工作职务分析在设计调研阶段主要解决如下几个问题： 1）划分职务分析中的角色。即总经理、人力资源经理、直线经理、员工等在职务分析中各自扮演什么样的角色，通

31、过角色划分，明确各自的责任，使职务分析落到实处。 2）选择职务分析的方法。 3）设计必要的分析工具。工具即是所使用的表格。应设计相关的表格，并说明填写方法和注意事项，以减少分析工作中可能出现的麻烦,82,2、在工作职务分析结果的表达阶段应当注意： 将所收集的信息经过多次讨论和分析之后，以职务说明书的形式确立下来。主要包括两部分内容：岗位（职务）内容和任职要求。 工作分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，定稿前应征求相关部门主管的意见。,83,七、工作描述 指对工作调查的结果进行总结和调整，并加以规范性界定，用以说明工作目的、工作内容、职责权限、工作关系、工作环

32、境等。具体包括 岗位名称分析：简洁概括工作任务，包括：工种、职务、职称、等级等； 岗位任务的分析：任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，加工影响的对象。 岗位职责的分析：职责是职务与责任的统一。包括：对任务范围的分析；对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目： 资金、设备、仪器仪表等的使用与保管； 与他人的分工、协作，安全生产； 完成任务的数量、质量，以及劳动效率； 维护企业信誉、市场开发、产品设计等,84,岗位关系的分析。内容： 与其他岗位的协作关系和协作内容； 所受及所实施的监督、指挥； 上下左右的关系； 升降方向、平调路线； 岗位劳动强度和劳动环境分析。 岗位对

33、员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 前面若干项构成岗位描述的主要内容；最后一项构成任职资格。,85,86,87,描述对象应该包括哪些人,人事主管 该职位的人 部门经理 其他同事 客户或供应商,需要分析出什么 该职务的目的 该职位上的职员需要的任务与职责 有效的工作表现所需的技能、知识和能力 用来衡量工作表现的指标,88,工作分析问卷,89,工作分析问卷 本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,工作分析问卷（生产性企业的操作岗位样本）,90,须答题须知： u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 u选择题类，请于选定项字母或前打

34、,1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上,工作分析问卷,91,6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、 本职位对设备

35、、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。

36、C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,92,13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。

37、B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧 16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,93,18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、

38、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,工作分析问卷,94,23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。 关键事件 发生频率 持续时间/次 24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？ 服务对象/客户 需合作部门/人 频率 25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？ 23、请描述您的工作地点

39、及工作环境。 工作地点： 办公室 80%室内 60%室外 60%出差 常年出差 工作环境： 温度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下 光线：明亮一般较暗漆黑 卫生：清洁基本清洁一般较脏很脏 危险：无基本无危险比较危险非常危险 空气：清新普通较差极差 其他： 24、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响）？ 决策责任： 决策影响： 25、您还有其他需要表达的吗？,工作分析问卷,谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！,95,如何填写工作分析问卷,本工作问卷共28题，其中选择题22题，问答题6题。 请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。

40、答题方法： 选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “”。 问答题类，请于指定位置写出您的答案。 答题人员： 本次工作分析对象中所列人员。 工作分析项目小组选定的其他人员。,96,一份合格的工作职务说明书将包括：,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任

41、?,97,工作说明书,98,八、工作分析的方法,调查访谈法 问卷法 观察法 工作日记和日志 工作职位分析面谈 关键事件、关键技术 项目清单/详细目录,99,工作职务分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？,100,（8）请问你在

42、人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？,101,工作分析的方法,调查问卷法 使用统一设计开发的调查问卷 由实际承担工作的人员主管填写 工作分析小组人员进行总结分析。 好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息 工作日记法 “

43、工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日 记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记,102,工作分析的方法,观察法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。 对管理、后勤、行政人员的工作分析，工作人员应少用或不用此方法。 缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。 面谈（电话）法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认。 关键事件法 收集尽可能多的关键事件 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。,103,九、一次具

44、体工作分析的实际过程,104,1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。 组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析的具体操作步骤,105,工作分析具体操作步骤,2、选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进

45、行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。 同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。 例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。,106,3、收集工作分析的信息 由分析对象填写工作分析调查问卷。 通过分析对象的上级收集或借用其工作日记。 必要的工作可以到现场观察。 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 面谈或电话确认相关信息。 （除工作分析调查问卷外，其他方法视情况选择使用） 4、汇总所有收集到的信息 按照工作分析问卷汇总表汇总所有信息。 汇总时如果有不能确定的项目，及时

46、和其相关专业部门联系确认。,工作分析具体操作步骤,107,工作分析具体操作步骤,5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及 他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也 有助于“工作分析人员”理解这些信息。 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。 6、撰写工作职位说明书,108,工作分析的总体原则,工作分析及撰写职位说明书的原则： 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致

47、，保证工作质量。,109,人力资源需求预测是以企业的战略目标，发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量，质量(结构)和时间进行估计的活动.,第一单元 人力资源需求预测,第二节 企业工作岗位变动与人员需求预测,110,111,第一单元 人力资源需求预测,112,113,回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而

48、变化的规律，预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。,114,劳动定额法： 人力资源需求量N=企业计划期任务总量W企业定额标准（1+计划期劳动生产率变动系数R)。 R=技术进步经验积累导致由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数； 例：N=11000工件/天100个/人（1+10%）=100人,115,转换比率法 转换比率法即首先估计组织所需的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。对企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 企业经营活动规模的估计方法是： 经营活动人

49、力资源的数量人均生产率。 员工总量需求预测方法公式： 计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率),116,第四节 人员计划的制定内容提要 思考:因岗设人VS因人设岗VS岗人互动 HRM人员岗位设置变动1、工作岗位信息的调研分析2、岗位设置3、人员计划的制定,117,118,119,120,第二单元 岗位设置与人员计划的制定,一.岗位的定义与设置原则： 岗位：起码具有一个人工作量的单元，是职责 和职权的统一体。 岗位设置的决定因素组织的总任务 岗位设置的基本原则因事设岗 1、最低数目原则：尽可能少的岗位承担，尽可能多的工作任务 2、系统设

50、置，有效配合原则 3、人际关系协调原则 4、经济、科学、合理原则：能级配备得当，职位体系须趋向 低层次化 5、服从组织结构的原则 6、对应制度与流程的原则,121,7、岗位设置的思路与方法,点衔接法：有权必有责，有责必有权 高效率法：管理行为从发生到结果尽量要求简短 角色可转换法 低成本法 互换性法 正确执行法 渐变改革法 有所侧重法 需求清单法 上级分解法 满负荷工作法,岗位设置所考虑的三个因素：职责/ 权限 / 考核标准,122,二、企业人员计划的制定(一)程序1.两个层次:总体规划和各项业务规划2.核心部分:需求预测;供给预测;供需综合平衡预测3.步骤： 1) 信息汇总 2) 根据实际确定期限 3) 定性和定量方法结合 4) 制定总计划，业务计划和调整供求 失衡的政策措施 5) 它是一个动态的开放系统,123,企业战略决策,企业经营环境,现有人力资源,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,影响因素,内部供给预测,外部供给预测,需求数