工作分析岗位评估企业招聘.ppt

1、工作分析/岗位评估/企业招聘,引言挑战CEO:炸掉人力资源管理部!,财富杂志的专栏作家托马斯斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这

2、个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”,问题：HR的价值体现在哪里？HR如何体现自身的价值？,最初的直觉：1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找到和保留住企业想要的重要人员；2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用；3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛围，引导组织持续学习；选、育、用、留,基本前提,企业成功=战略 X 组织能力,错误战

3、略/商业模式,错误组织,何谓组织能力?,组织能力=竞争力DNA (超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）,一些范例,年翻倍,如何建立所需组织能力?,员工能力,组织能力,员工治理能力,员工思维模式,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,组织能力的评估问题,1)我们的组织能力是否明确和专注? 2)我们的组织能力是否和企业战略协调一致? 3)我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调(附录1)? 4)我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行?(附录2-4),员工思维模式,员工能力,组织能力,员工治理方式,战略,一指禅 & 站马步围棋初段 & 围棋九段,人力资源管理平台基本框架

4、,任职资格标准,职位说明,目标设定,任职资格考察,职位评估,绩效考核,薪酬政策与制度,外部工资调查,内部财务状况,人力资源开发,People,Position,Performance,岗位分析,We realize the value of peopleTM,彼得原理&,以人设岗 & 以岗定人,岗位分析 - 角色和工作程序,使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,组织结构,工作程序,产品退换货处理流程 产品市场部主要工作流程 返修机处理流程 资材体系工作流程 技术支持工作流程 研发过程控制流程 销售管理部工作流程 财务管理流程 人力资源部工作流

5、程 总经办相关工作流程,职位 说明,怎样评估员工？,怎样判断候 选人资格？,职位的 培训需求,评估,选拔/ 再分配,职位 培训,报酬,绩效 管理,继任 计划,怎样报酬员工？,何为绩效 考核重点？,机构的继任要求,岗位描述,岗位分析的用途,职业/个人发展计划者,岗位分析 了解岗位内容的过程,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,岗位分析,岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。,岗位分析,岗 位 分 析,岗 位 的 内 涵,岗 位 对 员 工 的 要 求,名称的

6、分析,任务的分析,职责的分析,关系的分析,工作强度,工作条件和环境,知识水平的分析,工作经历要求分析,能力要求分析,身体素质要求分析,岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。,岗位分析,岗位分析,岗位都有他们的相对价值 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。,岗位分析,岗位分析的程序包括: 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。 岗位独立于

7、岗位任职者而存在。,请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,岗位分析,岗位分析的基本原则: 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。 Empty Desk 方法,在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求,岗位分析,4,职位说明书（华为模板）,岗位职责动词举例,岗位的目的（举例）,销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、

8、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。,岗位的目的（举例）,地区信息系统经理 地区信息系统经理的目的是管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作,岗位评估的定义,岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 和 组织结构 的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。,岗位评估的判断,受下列原则影响 : 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现

9、有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解,何时企业需要进行岗位评估 ？,一般的情况 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,常见的岗位评估方法,岗位排序（Job Ranking） 传统的方法、无量化方法、比较主观 要素评分系统 (Points Factor System) 综合性的、分析的方法,岗位排序,这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。 每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位排序名单” 。,要素评分系统,该方法是确定一些在所有岗位中

10、普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。,普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。,员工素质模型实务,您是怎么面试选择员工的？ 您怎么确认员工能成为高绩效的员工？ 您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？,您评价应聘者的标准是什么？ 您在面试过程中采用了什

11、么面试技术？,素质模型的由来,70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的 国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美 国形象。 而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别 一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈（BEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。 “才能模型”或“素质模型”由此产生。 McClelland等提出的

12、工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、 能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。,冰山模型,动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。 自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。 知识：一个人在特定领域的专业知识。 技巧：执行有形或无形任务的能力。,素质或才能定义,动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出 工作的结果。,个人的特质,行为,工作绩效,动机 特质 自我概念 知识,技巧,“意图” “行动” “结果”,成就动机,目标设定 个人责任 回馈运用,持续改善,“做得

13、更好” 与卓越的标准竞争 独特的成就,计算风险,创新,品质 生产力 销售 利润,新产品、服务与流程,案例：成就动机,素质模型的定义,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现，个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,建立素质模型的目的,找出保证公司从事各职位族的员工出色胜 任工作或取得较好工作业绩的素质。 为公司的各人力资源管理环节提供指导和 参照。,许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招 募到的人才具有深层动机和特质。 具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工

14、作上所需要的知识和技巧。 如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松鼠。,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么） 高绩效（做了什么）,其中： 合适的素质（适合做什么） 强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能,利用行为访问技术访问优秀 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。,素质模型建立的过程,甄选 训练 发展 安置 晋升 考核 薪酬 接班人计划,素质模型的运用领域,Hay/McBer公司1996年版分级素质

15、词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1.通用核心素质 标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质

16、进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2&3补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 4可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。,Hay素质词典介绍,成就导向 归纳思维 演绎思维 培养人才 服务精神 灵活性 监控能力 收集信息 影响能力 诚实正直 主动性 组织意识 人际理解能力 关系

17、建立 献身组织精神 领导能力 自信 合作精神 -HAY18个通用核心素质,素质模型建立过程,绩效标准,定义,具体资料：业绩、获利、生产力评估结果 直属主管所提出之评估项目 同事所给的评分 属下所给的评分 顾客所给的评分,确认,效标样本,杰出表现者 一般表现者,收集资料,行为事例访谈 专家 调查360度评量 专家系统资料库 观察,确认,工作任务 素质要求,个人需完成之工作要求 胜任者之特色：“工作素质模型”,验证素质模 型之有效性,应用,行为事例访谈 测验 评量中心评分结果,行为事件访谈方法Behavior Event Interview,第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告

18、他们的成功或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。,行为事件访谈方法Behavior Event Interview （续）,第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表现的复杂度与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。,华为优秀研发员工的主要素质,思维能力(TA)：60 成就导向(ACH)：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导性(D

19、IR)：10 寻求信息(INF)：10 组织承诺(OC)：10 正直(ING)：10 自信(SCF)：9 灵活性(FLX)：8,举例：,优秀研发人员的素质表现,思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性,举例：,素质与工作业绩,成就导向 主动性,完成任务 工作业绩,结果,思维能力 学习能力,团队合作 坚韧性,支持性素质,动力性素质,认知性素质,举例：,如何进行行为事例访谈 行为事例访谈的准备： 1、预先认识你将进行访谈的对象； 2、安排一处隐秘的地方及12小时不受干扰的受访时间； 3、安排访谈的录音； 4、了解你要进行访谈的内容。 行为事例访谈大纲： 1、自我介绍及解释； 2、工作职责，让受访者描述自己最重要的工作任务及职责； 3、行为