第四章激励理论及应用.ppt

1、第四章 激励理论及应用,结构框架,激励对管理者而言是个挑战 主要的激励理论 如何有效激励,激励对管理者而言是个挑战,你认为怎样才能较为有效地调动员工的积极性，提高生产效率，增强员工工作满意感、工作投入和职业承诺呢？,加工资,交给他更富挑战性的工作,关心他,激励他人是一件很困难的事,动力是一种心理过程，看不见也无法衡量。,动力对每个人来说是独一无二的，而且极其复杂。,激励既是一门科学，也是一种艺术,动力不是什么？ 动力并不总是基于有意识的“明显”的需要。 有时动力来自于我们还没有意识到的力量。 动力和工作满意度不是一回事。,在大多数情况下，员工的积极性（或缺乏积极性）都通过其行为表现出来： 生产

2、力完成的工作量 效率 工作质量 缺勤率 所表达的不满 由于疏忽引起的事故 员工流动率 员工间意见的一致性或分歧,动机和需要的本质,需要是指人对某种目标的渴求或欲望。 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。 动机是指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。,刺激,需要,动机,行为,目标,激励过程,激励的本质,激励：就是激发人的动机。也就是通过满足个人的某些需要，去激发人的内在动力，产生某种行动意愿的心理活动过程。 它包括三个因素： 某一刺激所引起的心理动力的激发；心理导向某一目的物；心理得以保持和延续。,在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：

3、员工的激励与组织的绩效密切相关： 绩效 = F（成员能力 激励程度 环境条件）,案例：拯救尼桑,激励的相关理论,认知派激励论 内容型激励论： 需要层次论 成就需要理论 双因素理论 过程型激励论 公平理论 期望理论 目标理论,行为主义激励论 综合型激励论,认知派激励论,内容型激励论： 需要层次论 成就需要理论 双因素理论,需要层次论（马斯洛， 1943）,请问：知道如何不太花钱就可以激励我么？,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素,成就需要理论（麦克利兰，1950s）,人的生存需要基本得到满足的

4、前提下,人们有三种主要需要：,麦克利兰发现，不管在哪种文化背景下，成功的商业人士都表现出一种对成就的强烈需求。他们有三个主要特征： 他们喜欢做事时承担责任； 他们倾向于选择中等难度的目标； 他们需要得到持续的反馈以便知道自己做得怎样。,成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素. 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.,在下列描述中华选出最能激励你干好工作的六项，然后给它们排序：,1、有稳定的工作 2、受人尊重 3、有足够的工间休息时间 4、优厚的报酬 5、良好的工作环境 6、有机会完

5、成高质量的工作 7、在工作中能与他人友好相处 8、工作离家很近 9、有晋升的机会 10、有机会做有意思的事情 11、有养老金和其他保证 12、工作不必太费力气 13、了解企业的发展状况,14、感到我的工作很重要 15、有员工理事会 16、有书面的工作职位说明 17、干得好的话会得到老板的称赞 18、获得绩效评定 19、参加全体职员会议 20、认同企业的目标 21、有自我发展成长的机会 22、有合理的假期安排 23、知道要是干不好就会受到惩罚 24、工作受到严格监督 25、工作时有很大自由（不受直接或严格的监督）,双因素理论（赫兹伯格，1959）,通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程

6、师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。,公司政策 行政管理,监督,与主管的关系,工作条件,薪水,与同级的关系,个人生活,与下级的关系,地位,安全,成就,认可,工作自身,责任感,发展,成长,69%,31%,19%,81%,保健,激励,使职工非常不满意的因素,使职工非常满意的因素,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主

7、权，决策权,Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论，1959请问：员工长工资一般会高兴多久呢？,所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 保健需要外在于工作任务，涉及工作环境特征。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。,所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。 它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上

8、的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。,主要内容,个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素不同 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,双因素论 需要层次论 成就需要论,总结,认知派激励论,过程型激励论 公平理论 期望理论 目标理论 归因理论,公平理论（ J.Stacey Adams ，1

9、965）,理论内容：公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他会通过各种各样的比较来确定自己所获报酬是否合理，是否公平，而这种比较之后的结果将直接影响今后工作的积极性。,请问：工资和奖金是保密还是透明?,公平感来自于比较，不仅与奖酬的绝对值有关，还与相对值有关。 OP/IP=OO/IO OP代表一个人所获的报酬 IP代表一个人的投入 OO代表他人所获的报酬 IO代表他人的投入 1.人们的投入都期望得到一定的回报。 2.人们会通过与一定参照物的比较来评估 所获得的回报。 参照物：他人、系统、个人,J.Stacey Ada

10、ms 亚当斯的公平理论，1965请问：工资和奖金是保密还是透明?,你和同事小王平时关系不错。某天午餐时聊天话题转到 了工资上。你发现这个跟你同时来公司学历一样资历也 差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是,忍耐但抱怨：真不公平，可是我又能怎么办呢，唉 要求补偿：我要去找老板，给我加工资 报复：这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗 从心理上为这种不公平辩解，使其合理化：他家里人多，比我负担重，他需要这笔钱 从这种不公平关系中退出：我要离开这家破公司,不公平时的选择,改变自己的投入。 改变自己的产出。 改变自我认知。 改变对其他人的看法。 选择另一个不同的参照对象。 离开工作场所。,公平理论在管

11、理中的应用,首先，建立奖惩分明的制度。 其次，发展员工参与制度。 第三，加强组织沟通。 第四，做好员工的心理疏导工作。,期望理论（Vroom，1964）,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。 期望值：指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性 效价：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这目标（奖酬）的价值大小。,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V),效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V

12、高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,期望理论在管理上的应用,树立合适的目标价值，激发期望心理 合理运用期望值，调动积极性 组织奖酬与个人愿望相结合 期望理论可帮助管理者解释员工的行为倾向，加强组织对个人动机行为的影响。,行为主义激励论（Skinner,1953）,所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化

13、、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,强化的手段和方法 目标设置法、逐步渐近法、信息反馈法、满足需要法 强化理论在管理中的应用 1、正强化奖励的应用 （1）创造有效的心理气氛。（2）奖励对象要有真正的先进性。（3）奖励要注意时效性。（4）奖励内容应该多样化。 2、负强化惩罚的应用 （1）惩罚与批评的形式要多样化。（2）内容多样化。（3）要合情合理。,评价,强化理论认为强化塑造行为，是一种行为主义观点。 强化理论忽视了人的内部状态，认为控制行为的因素是外部强化物。,如何有效激励,薪酬激励,经济性薪酬,非经济性薪酬,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性

14、薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,为什么我要 在这儿工作？,为什么我要在这儿 努力工作？,薪酬激励的原则,坚持薪酬激励的公平性原则 重视外部公平性和内部公平性相结合的原则 重视横向和纵向公平兼顾 薪酬激励的个性化原则,工作设计,岗位轮换 岗位扩展 工作丰富化 弹性工作制,岗位轮换：名企人才战略的“圣

15、经”,索尼公司：倡导内部跳槽制度 每周出版内部报刊，经常刊登各部门的“求人广告”，职员可以自由且秘密地前去应聘，上司无权阻止。公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作 。 摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手。 国内的很多企业，甚至是政府部门也在做着这方面尝试。,用人所长原则、自主自愿原则 合理流向原则、合理时间原则,工作丰富化（job enrichment）,是指在工作中赋予员工在计划、执行和评价他们工作上以更大的责任。 主要方式：目标 促进个人成长 减少对员工在管理上的控制，提高工作责任，以增加自主性、权力和自由。 尽可能给予完整的工作任务。 有规律且持续地直接提供给员工有关产量和工作业绩的反馈。

16、 鼓励员工从事新颖的、具有挑战性的工作，在某个具体领域成为专家。,有效激励所能达成的目标,工作满意度高我爱我的工作 形成心理契约我们都应符合对方的期待 具有组织承诺我心甘情愿为你工作,3种最高管理层适用的激励方法,1.优秀的员工有“优惠”的制度么？ 制度留人,您公司的优秀员工 除了多拿钱，还有 什么优惠制度？,职业生涯规划的两方面：,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,2，工作着是快乐的职业生涯规划留人,3种最高管理层适用的激励方法,工作轮换法 Job Rotation,工作扩大化 Job E

17、nlargement,工作丰富化 Job Enrichment,工作再设计 Job Redesign,晋升 Job Promotion,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选

18、人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,3,家的感觉真好 企业文化留人,物质 文化,行为 文化,制度 文化,精神 文化,最高管理层倡导主持 高层管理者的认同 一线经理的频繁推动 HR 部门的系统督导 “几代人”的不懈努力,3种最高管理层适用的激励方法,企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同企业文化的基点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,可以量化的才是可以管理的？ 员工知道做什么？做多好么？ 员工知道为什么这样做么？ 员工够得到你的标准么？,1，没有规矩不成方圆量化管理,3种中层管理者适用的激励方法,2，员工干活，主管做什么-即时反馈反馈是在“30秒之内么？反馈有效么？,3种中层管理者适用的激励方法,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 做+ 坏- = 不做- 好+ = 不做- 坏- = 做+ 无反应0