《精益生产基础原》PPT课件.ppt

1、精益生产基础,精益生产推进部 杨文鸽,精益生产推进部,2,主要内容,精益生产概述 现场5S 现场TPM,精益生产推进部,3,精益生产推进部,4,精益生产方式的起源 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，其基础思想起源于 丰田佐吉的自动织布机。最初的社长丰田喜一郎以高效化为 基础作为创社初期的基本理念。 以丰田英二及大野耐一为代表的现场改善先驱们 开创和丰富了精益生产的内涵。,精益生产推进部,5,精益生产的由来 它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。 他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是 最适合用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精

2、益生产 。 精益生产的优势(与批量生产相比较） 精益生产是综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现 多品种、小批量及高品质产品的低成本生产体系。,精益生产推进部,6,精益生产的基本思想 精益生产的基本思想其实用一句话便可概括,就是在制造业广 为流传的JUST IN TIME (JIT) - “只在需要的时候，按照 需要的数量,生产所需要的产品”。 其核心点： 1、零库存的目标 2、快速对应市场,精益生产推进部,7,精益生产方式的特征 拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡， 追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 全面质量管理：强调质

3、量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量 管理来保证产品的最终质量。 团队工作法（Team work）：每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。 更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 并行工程（Concurrent Engineering）：在产品的设计开发期间，将 概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度 按要求的质量完成。,精益生产推进部,8,精益生产的两大支柱 准时化(JUST IN TIME) 自働化(防止误操作),精益生产推进部,9,精益生产方式的第一大支柱 准时化(JUST IN TIME) 为了满足准时化生产的条件，即各工序能够在必要的时候收

4、到 所提供的必要量的必要物品。正确的做法是生产计划只对应最 终工程(终端组装线)。组装线所使用的物品向前工程来取，前工 程依据情报(看板)只生产后工程取走的数量的方法使准时化生 产变为现实。,精益生产推进部,10,精益生产方式的另一大支柱 自働化 在这里强调的自动化是带人字旁的动，其定义是：一旦异常发 生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止。这时候， 机器可以判定好坏，使一人多机(多能工) 成为可能，同时也使生产效 率大大提高，人不仅仅是操 纵机器，更重要是发现异常并解决。,精益生产推进部,11,精益生产方式体系构筑,两大基础,彻底的5S活动,全员参与的改善提案活动,准 时 化,自 働 化,两

5、 大 支 柱,柔性制造.U型线.多能工,平均化与平准化,物品放置场.容器.位置.,标准作业与少人化.,看板运营,生产量管理,品质改善,设备管理.,一个流生产(目视化),小LOT化.交替搬运改善.,精益生产推进部,12,精益成本的概念 售价=成本+利润（计划经济） 售价-成本=利润 (市场经济) 售价-利润 =成本(精益成本) 成本的降低决定于制造方法的改善 这是精益成本的核心所在。,精益生产推进部,13,精益思想的特征： 彻底的除去浪费,精益生产推进部,14,14,识透浪费的内在本质,抬高成本！,B/S,P/L,现场常见的浪费种类,恶化資本効率！,运营成本,管理成本,延长过程周期时间,5S与T

6、PM活动就是通过改善物和设备，从而改善人的工作。,精益生产推进部,15,现场5S与TPM,精益生产推进部,16,美丽的地球！,精益生产推进部,17,你会想到什么？,精益生产推进部,18,我们的现场又是如何？,同志们，看一看我们面前的情景-,精益生产推进部,19,SSEIRI SSEITON SSEISO SSEIKETSU S-SHITSUKE,整理：区分必要品与不用品，清除不必要品,整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间,清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。,清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。,清心 ：遵守已规定的事，养成良好习惯。,精益生产推进部,20,现场

7、改善从5S做起,不合理不均衡不精简,整理、 整顿、清扫、 清洁、素养、,构筑企业强健的生产线与企业的体质,立即动手,使用IE、QC等手法,发现问题,解决问题,易,难,精益生产推进部,21,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整理的含义,区分必要品与不必要品，在岗位上只放必要品，将不必要品敢于抛弃的行为。,整理的作用,现场无杂物，道路通畅，空间增大，效率提高； 减少碰撞，保证安全，提高质量； 消除错拿，错放，混放等差错； 减少库存，节约资金； 心情舒畅，激发热情。,缺乏整理的现场,空间 资金 作业时间 场地与寻找时间 盘点时间,精益生产推进部,22,整理的推进要领,暂时不用，长期 不用，随时

8、使用 的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。 非急品有使用价值，但频度很小的物品。 不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,推进整理的步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-适合恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法： 先做整理活动； 是否有不用品占据空间； 整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,精益生产推进部,23,整理案例,精益生产推进部,24,整理案例,精益生产推进部,25,整理案例,精益生产推进部,26,红牌作战的

9、目的：,在5S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有的需要进行改善的事物的过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。,发现问题,红牌标识,改善问题,效果确认,管理提升,现场突击-红牌作战,精益生产推进部,27,红牌实施对象： 丢又不能丢,食之无味,弃之可惜 不知道有没有用 知道是不用物,但又不知丢到什么地方合适 物品价值高肯定是不能丢,但可能几年不用,放在现场碍事,精益生产推进部,28,判别基准表,精益生产推进部,29,红牌作战,精益生产推进部,30,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整顿的含义,将必要品放于任何人都能立刻找到的状态

10、，并将物品数量和保管场所固定位置，且予以表示的行为。,整顿的作用,提高工作效率； 寻找时间零化； 异常发生即刻发现（丢失，损坏）； 任何人也能明白要求和做法； 操作结果的标准化。,缺乏整顿 的现场,精益生产推进部,31,整顿的推进步骤,现状把握查找原因，追根寻源。,物品分类分等化路，制定标准。,定置管理推行三定，强化标识。,实施改善现场现物，定置要求。,什么是“三定”,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到,定量-所有物品任何人都能知道多少。,精益生产推进部,32,定容、定量的案例,精益生产推进部,33,整顿的案例,精益生产推进部,34,整理,整顿,清

11、扫,清洁,素养,清扫的含义,经常清洁打扫，将现场变得无垃圾，无灰尘，干净明亮，创造一尘不染环境的行为。,清扫的作用,使工作场所无污秽、尘垢；使员工感受清新的工作氛围； 缺陷表面化，稳定品质。,除去现场脏污与不使现场变脏,收集使脏污去我们想让它去的地方,不使之发生减少发生量；杜绝污染源,除去扫，擦，吸尘等,努力,方向,我们现在如何？,精益生产推进部,35,清扫事例,精益生产推进部,36,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,跑、

12、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域，定岗定责。,制定基准,确定对象、方法、工具、重点、周期、担当者。,人造环境，环境育人,精益生产推进部,37,整理,整顿,清扫,清洁,素养,清洁的含义,将整理，整顿，清扫进行到底，使周围的环境维持至当问题发生时一眼能发现的状态，并标准化，制度化。,清洁的作用,维持，将整理、整顿、清扫取得的效果维持下去； 改善，将其效果持续改善，达到更高的境界。,推进清洁的步骤,持续的整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、评价、竞赛,持续地改善,5S效果看得见，持之以恒是关键,精益生产推进部,38,关于标准化,目视管理,标准化,关于改善,五现主义,对于一项工作或活

13、动，将目前认为最好的实施方法作为标准，使所有从事这项工作的人们执行该标准，并不断完善，这个过程便是标准化。,标准化推行步骤,制定标准,执行标准,完善标准,标准化发展阶段,简单化，从无到有,系统化，完善改进,简便化，高效便利,标准化的作用,降低成本,减少变化,便利兼容,技术活用,责任明确,标准化种类,人员,组织机构图；规章制度；电话礼仪；员工守则。,设备,材料,方法,环境,操作说明书；点检标准；保养标准；测试标准。,BOM构筑；部品明细；验收标准；QA工程图；出入库制度,作业指导书；生产类标准；管理类标准；程序文件。,5S标准；ISO14000标准；作业现场布置图等。,精益生产推进部,39,标准

14、化的特点,抓住重点 重要的少数； 语言平实简洁 简，易，准； 注重内涵 内容往往是重要的； 明确职责 管理规则； 容易遵守 容易被员工接受； 实施彻底 务实而不空谈； 不断完善 没有十全十美的标准。,精益生产推进部,40,5S责任区分布图事例,精益生产推进部,41,5S责任区分布图事例,精益生产推进部,42,整理,整顿,清扫,清洁,素养,素养的含义,对于规定的事情大家都按规定要求去执行，并养成习惯，即使在无意识下也能遵守。,素养的作用,重视培训，保证素质； 持续推动，成为习惯； 严守标准，遵纪守法； 净化心灵，温馨明快； 培养人才，创建团队； 企业文化，起点归属。,推进素养的步骤,全面学习了解

15、各项规章制度及厂规厂法； 在学习基础上全面理解； 变革自己，从我开始，努力遵守； 不断完善自我，成为他人学习榜样； 整体氛围在改变，具备成功素养。,精益生产推进部,43,推进5S的原则,自我管理的原则,勤俭节约的原则,持之以恒的原则,行为培养习惯，习惯养成性格,全员生产保全（TPM）,精益生产推进部,45,寻找凶手,精益生产推进部,46,维护和生 产进度相 抵触,缺乏历史 性有用的 数据,维护程序 非常烦琐,计划性维 护非常少 也没有时 间,精力全部 需要放在 维修上,很多情况 下需要加 班,企业设备 人力资源 不足,我们的现状和问题点,工作繁重、人员疲惫、效果不佳,精益生产推进部,47,设备

16、六大损失之一 设备故障的损失, 设备发生故障就会停下来，故障有突发性故障和慢性 故障两种： 突发故障即一旦发生立即就能知晓的故障因而能马上 采取纠正措施。 慢性故障由于发生频繁，因而会使维修人员修不胜 修，最后弃而不管，见怪不怪了。 对故障的损失我们要研究如何提高设备的可靠性，以 及修复时间最小化问题。,精益生产推进部,48,设备六大损失之二 转换调整的损失, 生产中途必须交换模具、工具和刀具，进而使设备停 止生产，造成损失。 换模不频繁会造成大量制造导致库存增加。 必须设法提高交换模具的速度以减少损失，决不是加 大制造的批量，必须学会和 批量生产这个恶魔做斗争。 快速换模的六大思路。,精益生

17、产推进部,49,设备六大损失之三 瞬间停机的损失, 瞬时停机与故障的不同在于它指一些小毛病如工件卡 住，使设备停下来或送料不顺使设备空转的损失。 瞬间损失只要作业员稍微动作一下就会排除而恢复设 备运转。 损失短暂但次数频繁，因而虽是自动化设备，但仍需 人看护，这就是传统自动化设备的弊端。 精益生产的自働化多了人字旁，以减少瞬时停机的次 数，以做到少人化。同时，强化克服瞬间损失。,精益生产推进部,50,设备六大损失之四 速度低下的损失, 速度的损失是指实际速度和设计速度产生差异而带来 的损失，这种损失大多是由于品质原因或减少故障频 率而采取的降低速度的措施。 一般使用厂家对速度损失无可奈何，因为

18、提高速度就 会产生不良或造成故障频发， 两者相衡取其轻。 改善方法有赖于设备设计水 准的提升及改进。,精益生产推进部,51,设备六大损失之五 不良返工的损失, 不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。 偶发性的不良其改善对策较容易做。 慢性不良与慢性故障的解决同样比较困难， 必须以突破性的思维对不良发生的根源彻 底探讨，不断的研究改善。 严格按照作业标准操作设备 可以减少不良品。 强化设备改良活动。,精益生产推进部,52,设备六大损失之六 开机准备的损失, 每天上班时，有些机器设备需要升温、等一些准备工 作做好之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器 设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳

19、定 下来才能开始生产，这些都是 在开机上的损失。根本的改善 是在设计时就必须将此考虑进 去，使设备容易开机。,精益生产推进部,53,故障是什么？, 绝大多数人们对停止的问题比较注意，认为这才是故 障，但对于性能的退化就不十分注意了。 故障：顾名思义是操作者故意而造成的障碍。当然操 作者不会故意去破坏设备，但是设备是操作者使用 的，设备不会自己损坏自己，当然是操作者的动作 造成了设备损坏的结果。故障的发生都是人为因素 造成的结果。 汽车行驶到半路没有油了，责任在驾驶员还是在汽 车？,精益生产推进部,54,通常引起设备故障的原因,旋转部位有沙砾或灰尘,移动部位缺少润滑油,传感器里有油或水,冷却风扇

20、有灰尘和油污,故障的80%的原因 清扫不彻底 缺少润滑油,精益生产推进部,55,正确认识故障的主要原因, 很无奈的说，设备故障的大部分原因几乎都是污垢或 润滑油用尽、螺丝松弛、忽略零件的劣化，或错误的 进行操作、程序变更、修理作业等等。换言之，我们 必须反省的是 ，机器设备并 非会随便发生异常，而是因 为我们在正确的操作使用上 发生了重大的问题。,精益生产推进部,56,事后保全,改良保全,预防保全,保全预防,PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对

21、其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,TPM的起源,精益生产推进部,57,TPM活动的定义,TPM的原意,TOTAL 全公司的,PRODUCTIVE 生产,MAINTENANCE 维护,由全员参与的生产维护活动,精益生产推进部,58,活动,维持,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,效果,时间,“维持”,复原,“维持”,复原,差距,“维持”,

22、改善,第一级,第二级,第三级,TPM活动的特色,精益生产推进部,59,自主保全,精益生产推进部,60,什么是自主保全？,定义 通过操作人员自己维持和改善（自 己的设备和工程），从而实现和维 持设备的最佳状态。,精益生产推进部,61,自主保全的目的,人的方面 努力发挥操作人员的作用，培养对 应能力极强的设备操作人员。 设备方面 实现创造能够发现异常、并能够 解决异常的工作现场。,精益生产推进部,62,员工的能力发展的四个阶段,能简单修理设备,理解设备和质量的关系,熟悉设备功能和结构及异常的原因,能复原和改善自己所发现的问题,精益生产推进部,63,人、设备、企业的 体制最大的改善！,自主保全7-S

23、TEP,精益生产推进部,64,自主保全7阶段,精益生产推进部,65,自主保全7阶段（2）,精益生产推进部,66,初期清扫,STEP,定义,活动内容,目标,备注,初期清扫,通过感官彻底去除灰尘 污染,.彻底去除灰尘、污染 .制定4个LIST （发生源，困难部位， 不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的 污染,- 提出不合理LIST,清扫的要点是点检,精益生产推进部,67,困难部位改善,STEP,定义,活动内容,目标,备注,发生源困难 部位对策,去除，改善发生源/ 困难场所,.树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短 清扫时间,去除污染发生源 去除，改善清扫困难 部位,- 不合理对策书 （PM分析

24、）,1、设计专用夹具对柱塞油泵进行自动润滑，减少了机床导轨、丝杆、铜套、齿轮的磨损。2. 降低了操作者的劳动强度。,改善点来自于对现场的感知。,精益生产推进部,68,制定基准书,STEP,定义,活动内容,目标,备注,制定准基准书,为有效地维持清扫、注 油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实 能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）不良 故障,- 标准制，修订项目LIST -SUB-Theme登录 -OPL,精益生产推进部,69,总点检,STEP,定义,活动内容,目标,备注,总点检,点检设备的所有部位， 使之复原,.进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法， 设备，及制定基