《财务管理》1.ppt

1、1,东南大学经济管理学院,财务管理,第 一 讲,主讲教师： 吴斌,2,第一章 导论-企业目标与 财务目标,一、企业目标的形成 （一）基本理念 1、综述 企业组织成长发展的主要支持力量是什么？组织一个企业的基本要素是资本和人力。资本的目的（实际上是投入资本的人的目的）和人力的目的就决定了企业的目标，当然企业的目标还要受到政府、债权人、（客户）消费者、社会公众的影响。一般认为现代企业的目标是复合式的。企业目标可以概括为： 企业的命运源于对自己的定义和使命上，最终的成功企业必定是基于理念的，而企业管理的一切行为必须从系统思考开始。,3,2、思考：企业“活着”为什么,有一个这样的企业，开始时做“三材”

2、生意，搞不下去后搞证券，后来搞房地产，最后竟然什么也搞不下去了。所以其老板见到谁都会问“做什么买卖挣钱”，后来找到一个北大的经济学教授，以高价向他咨询。教授说你们应该搞高科技农业。,4,3、企业“活着”的陷阱,后来还有人和他们谈要搞工业，这样搞了几年后，什么都有了，但是老板仍然觉得不对劲，于是又请了众多专家，一起来探讨战略问题。专家惊奇地发现这个企业的战略目标是以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱的全面发展。因此有专家打趣说，这好像是国民经济，老板就是国民经济的“总理”。据说目前这个企业已经被“”了。,5,4、专家的观点,巴纳德曾经讲过，一个组织的深度、广度取决于信息交流的深

3、度与广度，否则就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地为目标而合作。 他认为很多企业的失败都是与其目标确立不合适有关，因为这样的目标最后必然会和环境发生很大的不适宜性，导致错位，最后致使企业陷入困境。,6,5、实证资料,有一个这样的统计，世界企业强的平均寿命是年，不到人的寿命的一半，中国强企业的寿命则更短，只有年。因此很多企业家都是昙花一现，更流行的说法是：中国的企业和企业家与螃蟹差不多，一“红”就死。,7,其实对于一个企业讲，未来在现实中是不存在的，唯一不变的就是一切都在变。在这个不确定的时代里，企业要适应这种未来的变化做出整体统一的选择，就必须找到适合自己的营利模式。,8,

4、企业的成败是基于人的理念,日本本田公司成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。 他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这个企业等于是血断，结果导致了死亡。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。,9,(二）企业的目标,1、追求企业规模的扩大，以获得竞争优势。 许小年博士1999年做过一个大陆四大商业银行和香港数十家银行的整体比较。股本回报率，我们账面上是4，香港银行超过10； 经营成本，我们比香港银行高

5、出6070。资本充足率，我们账面上是8，香港银行是16，正好是我们的两倍；呆坏账比例，我们官方曾经公布的数字是25，香港银行经历了连续两年的亚洲金融危机的打击，到现在也不过10在金融危机之前，这一数字是0.5。,10,一个企业，一个单项业务不可能无限扩张越过了临界点之后，投资效益就会明显下降，直至低于资金成本甚至零，这时候扩张就是不可持续的了。另外，一个企业经营的“面”也不可能无限扩张现代和大宇的总裁根本就不知道手下有多少子公司、分公司，有多少项业务。哪怕他是一个天才，他也管不了。这也就是克鲁格曼讲的，为什么亚洲没有奇迹。他在1994年指出，亚洲完全是依靠高储蓄高投资，而这种高投资到一定程度，

6、边际效益变成零甚至变成负数的时候，麻烦就来了。,11,从生产力要素配置的角度说，企业做大一是人员的扩大，二是资金的扩大。,从企业经营的角度说，企业做大就是代理链逐步延长。你作为老总，只管最重要的，其他事情可以委托代理。但是产权制度不健全，你怎么敢委托？你信不过人家。 希望集团就有过这样的教训：搞一个外地饲料厂，另雇个人当老总，后来人家想办法，搞来搞去这个厂变成他的了。在这种情况下，职业经理人不可能形成，民营企业家只有事事亲为，但是你24小时不睡觉，能做多少事？好比坐火车，你能带多少东西？每一样你都得自己抱着，自己看着。,12,2、获得良好的企业形象,哈佛商学院第一个学期第一个星期的第一个案例

7、有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了上一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人也不是我们队的。,13,美国运通信用卡公司新上任的美国历史上第一个黑人CEO(历史上美国运通公司一直是白人掌管的贵族企业)，他回答这个问题非常明了：企业只有在盈利的情况下才可以考虑承担社会责任，如果我本身没办法生存，我就没办法承担社会责任。,14,马克.里奇的故事,马克.里奇，他在美国前总统克林顿离开白宫前最后两个小时获得了总统特赦令。这位马克.里奇算是一个“经济犯罪分子”

8、他大概欠政府几亿美金的税收，逃到瑞士去了，把美国国籍也放弃了。马克.里奇为什么得到总统最后的特赦？当然有很多人证明这中间是不是与克林顿夫人的竞选基金有关，但人们知道，在过去那些年里，身为犹太人的马克.里奇为以色列等国累计捐出2亿多美金，包括建孤儿院和学校。而他当年在里根总统禁止跟伊朗做贸易的时候，与伊朗人做了贸易，按照美国的说法，这是既没良心又违反法律的事情。但从他20多年来做的慈善事业来讲，他又非常有良心。看起来似乎很矛盾。所以在克林顿离开白宫前的当天晚上，以色列总理第二次，或者第三次把电话打到他办公室，专门为马克.里奇说情。马克.里奇的故事蛮复杂的，他做“非法贸易”赚了那么多钱，然后又扔出

9、好几亿美金去搞慈善，怎么来看这个问题？,15,他没有去帮他，但却利用了自己的影响,世界上最大的投资银行是JP摩根投资银行。JP摩根的儿子有一个同学在纽约成立了一家公司，非常需要融资，就找了JP摩根的儿子：咱们是老同学，好朋友，你能不能到你爸爸那去帮我在投资银行融资。摩根的儿子当然很愿意帮他了，就把这个事情告诉了他爸爸。 我们也可以检验一下资本主义的投资银行怎么来把握这个尺度的摩根当时并没有答应帮助他，他说了一句很简单的话：星期一纽约股市开张的时候(当时JP摩根是纽约股市最有影响的人物)，叫你的同学来跟我一起去上班。星期一一早，股市一开张，那个同学跟在JP摩根的后面走进交易场，大家都跟摩根先生握

10、手，“Good morning摩根先生”，但是大家都很疑惑，后面的是谁呀？摩根就做了这样一件事情，这个小伙子在一个星期内把所有的资金都融到了。他没有去帮他，但他利用了自己的影响。,16,结论：,越来越多的企业意识到，企业得到持续发展的源动力应该是得到社会的认可和承认，企业和社会之间是互动的联系体。以开放的观点来分析，企业是社会的一个有机的组成部分，获得良好的社会形象是企业赖以生存的必要条件之一。,17,【案例】：康佳集团,国内应该属于管理水平一流的企业从一个华侨农场的小加工厂起步，在不到20年的时间里，发展成年产彩电600万台、销售额过百亿元的企业集团，被美国财富杂志评为中国最受欢迎的外资企业

11、的第四名康佳集团，1999年请外国公司为做管理咨询、制订改革方案。深圳康佳集团与世界最著名的管理咨询公司美国麦肯锡管理咨询公司签订合作协议、将对康佳的管理机制加以大范围的改革和创新 。 1999年12月25日，康佳集团约见了记者，向传媒公开剖陈 “ 我是谁？ 我从哪里来？ 要到哪里去？” 这是必须搞明白的关键问题。 康佳集团董事局主席任克雷把企业每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术，二是市场与管理，三是制度与人。像康佳这样的企业，处理前两个方面的事务已经比较成熟、稳定了，但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。,18,3、卓越的产品质量和品牌，获得较高的市场占有份额。,19

12、,三株案例,1995年10月17日，三株总裁吴炳新在新华社的一次年会上宣读了争做中国第一纳税人的报告，他预测，三株公司眼下的发展速度是2000%，到1997年的增长速度降到200%，1998年降到100%，1999年降到50%。这一世纪末，产值仍可以达到900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还说：中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年至6年的时间内超过它是大有希望的。多么浪漫的规划啊！但这不是三株浪漫设想的全部：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。吴

13、炳新的话，让笔者感到一个超越“诗词顶峰”时代的到来。可吴炳新还有着让国人更为激动的浪漫：把三株建成一个“日不落”的生物工程王国。在本世纪将人类寿命延长10年。,20,众所周知，三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。正是这个三株口服液，建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，掀起了“卖疯”和“买疯”潮，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”1994年销售额达1。25亿元；1995年销售额达23亿元；1996年销售额达80亿元；1997年销售额为70亿元。 然而这一神话却被“人命官司”击得粉碎，年销售额从80亿元骤跌至2

14、0亿元，开得烂漫的三株枯萎了。,21,耐克案例,世界知名品牌身上，也会偶然发生。譬如在某次奥运会上有一位运动员脚穿“耐克”鞋冲刺100米时，鞋底突然掉下，此时新闻媒体大做文章，以“耐克鞋饮恨绿茵场”为标题大肆渲染，一下子就使公众怀疑“耐克”鞋的质量。然而，对于这些知名品牌来说，面对各种突发性的危机，总是处变不惊，沉着冷静，在处理中显示出非凡的胆识和超常的智慧，使其化险为夷：,22,强生案例,1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。 起先，仅3人因服用此药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国各地有250人因服用此

15、药而得病或死亡。一时间，“泰莱诺尔”的销售陷入了绝境。面对此景况，强生公司对800万片药剂进行了重新检验，发现所有受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。经查实，最终死亡的人数为7人，且全在芝加哥地区。但“泰莱诺尔”承兑其“首先考虑公众和消费者的利益”，将预警消息通过媒体发向全国，使94%的消费者知道了此情况，还从市场上收回了全部的“泰莱诺尔”药，并对重新投入市场的这种药，采取了抗污染包装，赢得了消费者的高度信任。事故发生5个月后，“泰莱诺尔”就夺回了原来市场的70%。,23,5、提高企业技术更新的步伐；,日前，世界著名的“国际品牌”顾问公司发表了2000年度全球最有价值的品牌排名，可口可

16、乐以725亿美元名列榜首，微软仅以20亿美元之差位居次席，IBM、英特尔、诺基亚、通用电器、福特、迪斯尼、麦当劳、AT(4)风险取决于企业决策和环境变化，企业可以改变决策从而控制风险，但环境变化总是存在的。,60,(二)数学模型,财务管理的数学模型虽然很多，但基本的模型有限，其中股价模型是统帅全局的，居于核心地位。影响股价的因素,61,（三）合理的公司治理结构,企业的利益主要关系人有股东、经营者、债权人、员工、政府和社会公众等。 股东的目标可以概括为扩大企业价值，而其他利益人的目标则与之不同。因此，他们之间的矛盾是不可避免的。,62,63,公司治理结构的“五准则”,1998年4月，由29个发达

17、国家组成的经济合作与发展组织（OECD）成立了一个专门委员会，以根据世界各国的公司治理经验和理论研究成果来制定公司治理结构的国际性准则。1999年5月，OECD理事会正式通过了其制定的公司治理结构原则，它是第一个政府间为公司治理结构开发的一套国际标准。其主要内容包括五个方面的规定：,64,国际标准：,1、治理结构框架应当维护股东的权利；2、治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇。若股东的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿。3、公司治理结构的框架应当确认利益相关者的合法权利，且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。4、治

18、理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题。5、治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。,65,【案例：褚时健，引发企业家权益之争】,在褚时健出任厂长的17年中，“玉溪卷烟”为国家创造了800亿元的利税，而他的全部收入仅为80万元，其比例为10万分之 一，即相当于“玉溪卷烟”每创造1亿元利 税，他的收入才为1000元左右，如果算上 “红塔山”352亿的品牌价值，他的收入比例 将降到649元。马军说，一个为国家创造了 800亿元利税的企业领导人， 17年的合法收入还赶不上一个影星拍一个广告的收入，一年的收入不如一个歌星走一次穴的收入，这如何体现国有企业经营者的价值？ 马军认为是客观现实的不公导致了褚时健心理的失衡：“褚时健是那种十分能抓老鼠而在特殊情况下偷吃了鱼的猫，和那种不抓老鼠专偷吃鱼的猫，以及那种不抓老鼠 也不吃鱼