1 网络时代的质量管理.ppt

1、1.网络时代的质量管理。管理理论的发展，质量概念的发展，质量改进的途径。管理理论的发展。信息技术的发展，数据处理时代：1960-1980微机时代：1980-1995网络时代：1995-5 MRP 70，闭环MRP 80，MRPII 90，ERP，6，MRP，MRP(物料需求计划):MRP回答了如何确定订货时间和数量的问题。物料需求计划的意义：实现了仓库和生产车间的一体化，企业管理从简单的库存管理转向物料需求计划，生产、库存和采购统一计划。闭环物料需求计划回答了如何确保物料需求计划的有效实施和及时调整的问题。形成了计划、实施、反馈和控制的循环。制造资源计划(MRPII):当管理延伸到整个工厂时，

2、特别是当成本核算的重要性得到认可时，企业以统一的方式计划内部资源，形成MRPII。回答了如何实现管理系统集成的问题。MRPII为制造业提供了一种科学的管理理念，全面规划和优化整个企业的制造资源。11，12，ERP，ERP(企业资源计划):企业资源计划跨国和跨地区的企业需要统一管理企业资源，这就是ERP，它实现了物流、资金流、信息流、人力资源和质量管理的集成。由于ERP系统更注重过程管理，而不是只注重制造过程，这种管理模式可以方便地应用到各种非制造企业和服务行业(企业可能没有生产，但不会没有采购、销售和成本核算)。供应链管理已经成为人们关注的焦点。面对巨大的外部信息和快速变化的信息，我们必须重视

3、外部资源的管理和应用，而不是内部资源的整合；从企业内部的业务整合到企业之间的业务协作；市场竞争已经从企业间的竞争转变为供应链间的竞争。供应链管理：供应链管理打破和部分打破了企业之间的界限，整合了与企业资源管理相关的外部资源管理，即供应链管理。订单沿着供应链移动，简化了沟通过程。客户可以在线跟踪订单，就像他们可以跟踪不间断电源的交付一样。监控供应链的主要环节使得快速满足客户需求成为可能。虚拟企业，一种基于互联网的网络化生产组织，正在悄然兴起，被称为虚拟组织。虚拟企业是许多企业或组织的组合，以快速响应市场变化和满足客户需求。世界上许多知名企业都在积极实践虚拟企业运营模式，并认识到虚拟运营带来的巨大

4、市场成功和经济效益。18，质量概念的发展，19，菲利普克罗斯比(1926-2001)零缺陷“第一次做好工作”第：册质量是免费的，质量意味着“符合要求”，20，早期质量意味着符合规格或要求，因此，符合规格意味着质量，而不合格自然意味着缺乏质量。这种对“资格就是质量”的理解非常实际，但其局限性也非常明显，这就不可避免地忽视了顾客的需求。21，Joseph m .巨然(1904-)书：质量控制手册，质量意味着“适用性”，22，“适用性”是产品在应用过程中成功满足客户要求的程度。“适用性”的概念通常适用于所有产品或服务。对顾客来说，质量意味着适用性，而不是“符合规格”。对最终客户的适用性是指产品在交付

5、和使用过程中的适用性。顾客忠诚是指顾客在满意的基础上对品牌或企业进行长期购买的承诺，是顾客意识和行为的结合。“顾客满意”一般指一次性的。当顾客对某个品牌或企业从满意发展到忠诚后，他会再次购买同一品牌的产品。根据美国相关机构的调查，随着顾客忠诚度的提高，企业的销售成本将相应降低，顾客忠诚度将提高5%，企业利润将提高25%-85%。24、股东、员工、客户、社区和环境长期受益。25，ISO 9000: 2000，质量是“一组固有特性满足要求的程度”。它可以指产品或服务，以及活动、过程、组织、系统和上述的组合。“需求”可以是明确表达的，也可以是隐含的，并且不言自明。固有特性是事物固有的，尤其是永久的特

6、性。质量特征是与要求相关的产品、过程或系统的固有特征，包括功能、准时性、可靠性和安全性。27，魅力特征和必要特征，魅力特征：它意味着如果它足够，它会使人满意，但如果它不够，它不会使人不满意。例如：民航客机上的酒类供应，28、必备特性：那些在完全提供时不会让顾客感到兴奋，但一旦不够就会引起强烈不满的品质特性。这种特性是顾客认为理所当然的。29，质量管理的发展，30，质量检验决定质量。质量控制决定质量。质量设计决定质量。质量文化决定质量。设计决定质量，质量由设计决定。当设计完成时，产品质量方向已经确定，制造过程只能达到设计的产品质量。质量设计应基于市场研究和客户需求分析。以QFD(质量功能展开)为

7、例。32，QFD，质量功能展开是日本三菱重工神户造船厂在20世纪70年代提出的一种分析方法。QFD已经在许多日本公司得到应用，并取得了巨大的成功。20世纪80年代末，QFD方法被引入美国，引起了世界各国的兴趣和关注。QFD是一种以质量屋为分析工具，以优化分析技术为指导的产品设计方法。33、34、文化决定质量，以通用电气公司为例。长期以来，通用电气一直致力于培养人才，因此它被称为专门为其他公司培养首席执行官的地方。1999年，通用电气公司的市值超过3000亿美元，根据其质量计划的实施程度，占高级管理人员奖金的35%、40%(最高可达100万美元)。杰克韦尔奇曾经警告过年轻的经理们，除非他们被选为

8、黑带员工，否则他们在通用电气没有多少前途。总裁杰克韦尔奇(Jack Welch)要求通用电气的每个员工对质量高度敏感，他称之为“质量精神病”。该公司已投入数亿资金培训员工，使其成为主要的黑带员工、黑带员工和绿带员工。这些训练有素的技术骨干将与他们的质量团队一起为公司的质量和过程改进做出贡献。据商业周刊报道，通用电气在实施六西格玛项目三年后，将产品质量的西格玛水平从3西格玛提高到4西格玛。六西格玛水平和六西格玛水平之间的差距导致公司每年为其低效率和低生产率支付80亿到120亿美元。商业周刊认为，通用电气的六西格玛实施取得了惊人的成功，其实施取得的成就远远超过韦尔奇最初的预期。韦尔奇在1995年底

9、开始了六西格玛项目，包括200个项目和强化培训课程；1996年，规模发展到3000个项目和更多的培训；1997年，它已发展到6000个项目和更多的培训。1997年，通用电气的生产率提高，利润达到3.2亿美元，是韦尔奇1.5亿美元预期目标的两倍多。韦尔奇自豪地宣称：“六西格玛在公司里像野火一样蔓延，它正在改变一切。”，39，战略与文化，“当战略与企业文化冲突时，文化获胜；当企业文化与变革精神不相容时，变革的努力就会失败。美国著名管理学家理查德霍奇茨(Richard M. Hodgetts)，40岁，以德国SAP公司ERP产品的R/3系统为例，探讨了质量管理的组织结构。物料管理模块、生产计划模块、

10、销售和分销模块：约翰沃尔克福特公司Jac的前首席执行官。杜邦公司的查尔斯奥霍利迪；51岁，康柏公司的本杰明罗森；LG的古邦茂；洛克希德马丁公司的万斯D科夫曼；陶氏化学公司的威廉斯塔夫罗普洛斯；英特尔的安迪格罗夫。52，国内六西格玛的行业特征，家电、电信、汽车和航空，53，国内六西格玛的区域特征，54，国内六西格玛的引进时间，=1.472，平均增长率=，55，国内外六西格玛的内容、应用情况，实施六西格玛项目的意义，六西格玛项目的案例，56，狭义六西格玛质量水平，57，数据的重要性，如果不能用数字来表示，如果我们对此知之甚少，我们就不能控制它。如果你不能控制它，你只能依靠运气。基于数据管理的六西格

11、玛，58，统计思维，统计规律性的可变性，59，西格玛，西格玛是一个希腊字母。西格玛用于定义任何过程或产品特征值相对于其平均值的分散度。60，sigma level，LSL:规格下限，USL:规格上限，m:规格中心，61，sigma level，62，4 quality，每年至少有20，000个错误的处方，每年有超过15，000个婴儿被护士意外跌落。每年，电、水和暖气被切断8.6小时。每周，电话都会出现故障，或者电视会停止播放大约10分钟。每周有近500次错误的外科手术，每小时有2000封邮件丢失。63，六西格玛(6)水平：2ppb=，64，偏移1.5: 33603.4 ppm=，狭义：减少变异

12、和消除产生变异和缺陷的机会六西格玛质量水平：3.4分或2分，66，六西格玛=3.4分或2分？工程师和统计学家使用高科技方法来精确调整产品和生产流程。67，广义的六西格玛，68，英国金融时报:“一种旨在消除每个产品、流程和交易中的缺陷的方法。”进一步补充：六西格玛是一项战略活动，旨在提高整个公司的过程绩效。其核心目标是降低成本和增加收入，这适用于制造业和服务业。六西格玛是一场快速的“文化革命”，它改变了公司的定位，以更好地满足客户的需求，从而获得更大的利润和更强的竞争力。了解客户的需求并对实际数据进行统计分析是非常必要的，这与业务流程的管理、改进和再造密切相关。实现：降低成本，提高生产率，增加市

13、场份额，留住客户，缩短周期时间，减少错误，改变企业文化，改进产品和服务。70，六西格玛(韩国)，企业文化作为管理策略的保证，以统计工具作为技术支持加以推广，以实现各种六西格玛项目(财务数据)的目标，基于数据库数据库和知识库的六西格玛，71，什么是六西格玛？六西格玛是一套能够持续改进、提升综合领导能力、持续提高顾客满意度和经营业绩并带来巨大利润的管理理念和系统方法。六西格玛管理通过有组织、有计划地实施六西格玛项目带来经济效益，同时通过实施六西格玛项目促进人们观念和行为的改变。，72，内容，六西格玛在国内外的应用，实施六西格玛项目的六西格玛步骤的意义，六西格玛项目案例，73，六西格玛项目的步骤，7

14、4，六西格玛项目的步骤：DMAIC，定义过程问题，定义测量过程的性能，测量分析过程改进的原因，改进控制过程以减少变化和非增值活动，使同样的问题不再发生。控制，75，五个基本步骤，发现问题(定义阶段)，质量成本，质量的经济考虑，基本工具(帕累托等)。)、检查表等。)流程图流程图流程图流程图行动计划行动计划，76，五个基本步骤，测量性能(测量阶段)能力分析能力研究因果分析表因果图测量系统分析MSA，77，五个基本步骤，原因确认(分析阶段)建立团队问题解决团队单件缺陷数量，输出率DPU，RTY头脑风暴失败模式和后果分析FMEA多元分析多变量研究实验设计能源部，78，五个基本步骤， 消除或减少后果的原因(改进阶段改进)实验设计能源部高级统计工具高级统计工具员工参与，79，五个基本阶段，保持改进结果(控制阶段控制)控制计划控制计划修订标准操作程序，80，内容，六西格玛在国内外的应用，六西格玛的含义，实施六西格玛项目的步骤，六西格玛项目的案例，81，在通用电气新加坡塑料厂的颜色实验室， 实施六西格玛项目后，将通用电气的树脂颜色与客户要求的颜色混合所需的时间减少了85%。 随着全球塑料市场的快速发展，这种进步给工厂带来了明显的竞争优势。在采用六西格玛方法和技术后，通用电气制药系统公司和通用电气R&D中心