供应链一体化.ppt

1、第十章 供应链一体化,第一节 供应链一体化理论,本章内容：,第二节 供应链一体化的实施,第三节 供应链一体化的方法和工具,第四节 供应链战略联盟与市场选择,第一节 供应链一体化理论,一、供应链一体化理论基础,供应链一体化,基础,核心：企业核心竞争力管理,纽带：现代信息技术,供应链伙伴关系管理,顾客关系管理,1. 供应链一体化以企业核心竞争力为核心 企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，具有以下主要特征：,价值优越性,异质性,不可仿制性,不可交易性,难以替代性,高度激烈的市场竞争使任何一个企业都不可能具有全面的核心资源，足以应付社会的竞争压力,也不可能单独地与其他所有竞争企业抗衡,它们只能

2、以联盟整体的力量与其他竞争企业抗衡,以维护企业的共同利益。企业间的互相协作、互相服务就形成了一条从供应商、制造商、分销商到终端顾客的物流和信息流网络（价值链或供应链）。在这个价值链（供应链）中，核心企业只抓能创造核心价值、比竞争对手更具有竞争力的关键业务，对于非核心业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求,从而赢得市场先机。因此，供应链管理思想的本质是基于核心竞争力的管理。,供应链一体化战略要求其供应链成员拥有如下特征： 企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时，总能寻租到现有的、比企业自营更低的成本； 企业通过非关键业务外包可以降低企业自营的风险成本； 企业通过供应链中企业的协作可以免

3、去或降低非关键业务的技术改造成本，降低投资建厂和设备更新的成本，缩短定单履行时间，降低庞大的业务管理成本，从而实现企业成本组合最小化。 供应链一体化战略方法主要有战略联盟、业务外包、敏捷物流和顾客服务等,2. 供应链伙伴关系是供应链一体化的基础 处于本企业上游的企业是它的供应商；供应链中的本企业与上游供应商所建立的以信任、合作、双赢为基础的关系就是供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partner-ship，SCP）。 供应商合作伙伴关系可以使供应商与本企业获得双赢，具有如下优势：（1）增加产品价值。通过供应链一体化的敏捷配送和敏捷制造，降低物流成本，减少生产损失，降低产品制造成本，

4、并通过良好的顾客服务获得增值价值。（2）改善营销进程。协同的产品设计和一体化的制造技术的应用，缩短了产品设计、制造、配送的时间流程，减少了进市场的时间，提高顾客响应速度；（3）强化运作管理。缩短了供应链成员间的提前期，增强对市场波动反应的灵活性，减少生产故障时间和等待时间，增加生产的应变能力，提高顾客定制化水平。（4）降低资本成本，提高资本收益。在供应链企业间的信用融资机制作用下，减少库存、管理成本和积压资金流，通过合理利益分配实现整体财务优化，提高企业竞争力。（5）提高顾客价值。产品价值的增加，营销进程的改善，运作管理的强化，财务实力的加强，等等，必然促进企业更多地关注顾客，改善服务，提高顾

5、客价值，谋求长治久安。,3. 客户关系管理是供应链一体化战略的基础 处于其下游的企业和消费者就是它的顾客。顾客价值是顾客关系管理的核心问题，它驱动供应链的改变和改善。一方面，通过完善顾客服务，提高顾客价值来提高核心竞争力是企业的内在追求，另一方面，顾客需求和市场竞争的压力也迫使企业不遗余力地去争取顾客，维持顾客，提高顾客价值。要做到这些，供应链必须能够适应顾客关系的变化而调整。 建立顾客拉动的供应链： （1）顾客需求的及时、准确的信息； （2）快速反应； （3）顾客化定制； （4）敏捷物流； （5）个性化服务； （6）供应商、销售商的协同一致，渠道资源共享。,4. 现代信息技术是供应链一体化的

6、纽带 现代信息技术对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。在供应链成员企业之间传输数据主要有手工、半自动化（如E-mail）、自动化（如EDI）三种方式。顾客需求订单、给供应商的采购订单和供应商的回执可以通过手工或EDI、E-mail也一样可以用来交换非结构化的数据。运用EDI和Internet等信息技术可以支持与供应商及顾客的联系和获得快速的反应能力。EDI是供应链实现信息集成的重要工具，利用EDI可以快速获得信息，提供更好的顾客服务和加强顾客联系，提高供应链企业运行状况的跟踪能力、直至提高整体竞争优势。,二、供应链一体化的要素及原则,1. 供应链一体化要素 在供应链一体化

7、的构成要素中，核心企业、供应商伙伴关系、顾客关系是核心三要素，供应链结构、产品设计与制造、物流管理、营销渠道、信息技术和决策支持系统则是围绕核心三要素展开的供应链运行的必要条件。 核心企业：核心企业是供应链的信息集散中心和资源整合中心，是供应链运行的调节器，是供应链核心动力的表现。 顾客关系：顾客是供应链的终端和目标，顾客关系是实现供应链价值的关键。 供应链伙伴关系：包括核心企业与供应商的伙伴关系，与制造商的伙伴关系，与销售商、零售商的伙伴关系，是供应链运行的基础。 供应链结构：核心企业或者企业核心竞争力是供应链设计以及构建供应链结构的核心和方向。 产品设计与制造：是供应链运行的实体，是供应链

8、中伙伴关系进行资源交换的主体。现代工业设计已成为企业核心竞争力的焦点之一。,物流管理：敏捷物流是供应链一体化的保障，它的价值在于通过供应链网络，实现将合适的产品或服务以合适的质量、合适的数量、合适的价格按合适的时间、送达合适的地点及时满足合适顾客需求，顾客价值最大化。 营销渠道：渠道是实现企业市场目标的资源，是供应链一体化的毛细管和神经末梢，是企业实现物流配送和顾客服务的通道，是顾客得产品和服务的途径。 信息技术和决策支持系统：信息技术是供应链一体化得以正常有效运行的纽带，同时又是企业决策的支持系统。供应链管理的基本问题不在于获得了多少数据，而在于数据能够在供应链中高效流动，实现共享，形成共同

9、的决策的一致性，产生效益。,2. 实现供应链一体化的原则 设计和实施有效的销售渠道和网络：公司必须积极地寻找降低成本分销产品和服务的方法。 合作进行计划和预测：策划和预测顾客需求的供应链合伙者的合作进行跨功能预测是管理全球化库存水平和供需状况的根本方法。必须同外部例如零售商和批发商组织合作才能得到关键顾客的水平数据。内部部门之间的合作和国内与国外的合作使预测更加准确。对于库存水平而言，跨功能的方法使得库存集中在地区和跨市场的基础上，提高了库存平衡供需的能力。合作预测和计划可以产生更好的上游供应链活动计划。 利用第三方管理非核心活动和供应链成本：在全球化的市场上，企业进出市场时，供应链的归属权成

10、为一个大问题，因为每一个国家都需要按照它的监管、基础设施和物流市场混合度独立地进行评估。,第二节 供应链一体化的实施,供应链一体化实施，就是结合物流流程的具体情况，利用后物流流程的概念分析和研究对象流程，充分利用功能供应链一体化技术，进行供应链一体化改造的过程。根据业务流程重组的观点，供应链一体化实施是运用业务流程重组的理论和方法解决供应链一体化问题的过程和步骤。 一、业务流程重组实施阶段分析 T. Gelius 和 Leththen 认为，基于流程的观点和企业的交割链分析的业务流程重组具有5个关键步骤：第一步：确定企业的产品或服务的交割流程，进行现有流程的绩效分析；第二步：就当前流程进行标杆

11、瞄准；第三步：制定一个新的理想的流程；第四步：新流程的试运行，保证新流程设计是最好的、经过实践检验的。第五步：新流程投入运行。,William J.Kettinger、Subashlsh Guha、James T. C. Teng等提出了业务流程重组的生命周期概念，并将该生命周期划分为新流程展望、项目准备、现有流程诊断、新流程设计、流程重建和新流程检测等6的阶段。 William J.Kettinger、Subashlsh Guha将业务流程重组实施的步骤分为展望阶段、启动阶段、诊断阶段、设计阶段、重建阶段和监控阶段等，并分析了其中17个主要的活动。如表所示。,Julian Watts 认为，

12、采用价值流分析的方法进行业务流程重组，主要包括重组项目定位和计划、评估价值流、重组价值流、组织价值流、实施解决方案和监控价值流绩效等步骤。Julian Watts 所主张的业务流程重组程序和步骤如下图所示。,重组项目的定位和计划,评估价值流,监控价值流绩效,实施解决方案,组织价值流,重组价值流,2业务流程重组的步骤与活动 根据对大量业务流程重组案例的分析，发现业务流程重组的流程多是物流流程。 William J.Kettinger、Subashlsh Guha、James T. C. Teng等人利用生命周期法进行了美国箭牌公司的业务流程重组，并取得了比较好的效果。该项目的具体步骤和活动内容如

13、下表所示。,二、供应链一体化实施步骤,第三节 供应链一体化的方法和工具,一、供应链一体化方法分析 1. 业务流程重组中的方法和工具 第一类方法面向直观的企业经营全过程。能够处理较为简单的业务流程重组的方法，但是难于处理较为复杂的经营过程。该类方法从经营过程的网络体系出发，通过分析流程的前后关系，对业务流程重组，例如过程影射法，业务活动图示法，PADM（plan-act-do-manage）法，以及基于Petri网的方法等。这一类方法，通过对各经营环节的逻辑关系进行剖析，找出现有流程存在的症结，并采取相应的整改措施。 第二类针对复杂的业务流程重组而提出来的方法，例如CIMOSAS方法（compu

14、ter manufacturingopen systems architecture）。该方法是进几年提出来的计算机集成制造系统的升级，面向更开放的生产制造环境，要求企业整体经营集成，因而需要较大的资金投入，技术难度也较大，只适合于技术水平很高的企业。,第三类是在整个业务流程重组过程中以某一种方法为主的方法，该类方法由于操作性强，见效快，发展很快，例如QFD方法、价值工程方法、基础优胜方法等。另外，借助于信息流分析技术，还可以使用“实体关系”模型（ER）和数据流程图等方法。 2. 常见的供应链一体化方法 在某种意义上，供应链一体化的方法就是在供应链一体化实践中得到广泛应用，并且证明有效的业务流

15、程重组的方法。在Willian J.Kettinger 等人的研究成果基础上，补充最新出现的业务流程重组的方法和物流改革实践得到广泛应用的方法，提出一个尽量全面的菜单式的供应链一体化方法的组合，为供应链一体化的实践者和研究人员选用。,二、供应链一体化技术,1.展望阶段的常用方法 供应链一体化展望步骤所使用的代表性的方法有搜索会议、IT/流程分析等。该方法的思路是通知流程的有关人员参加会议，共同决定流程重组必须如何实现这些变化。 搜索会议的主要作用就是将流程重组的有关人员集中在一起，进行对话，对于流程重组的目标达成共识；通过积极的参与调动有关人员的积极性。 IT/流程分析是保证IT的能力与流程需

16、求匹配的方法。这种方法包括分析流程需求、IT能力分析和匹配结合三个阶段。 流程优先矩阵是进行重组流程选择的重要的方法。该方法首先在建立关键成功因素，即可明确必须重组的流程；进而做出物流一体化实施的流程优先矩阵，即可利用矩阵选择重组流程。,2项目启动阶段的常用方法 质量功能展开（QFD quality function deployment）是项目启动阶段用最为广泛的方法之一。这种方法是将顾客需求与流程和产品特点进行结构转换的方法。在供应链一体化实践中，重组团队成员选定出一组需要优先满足的需求，然后参照世界级企业的优秀流程进行标杆瞄准，将流程需求转化为流程或者别的特点。,3流程诊断阶段的常用方法

17、 流程诊断阶段常用的方法有用于设计现流程模型的流程图方法（process mapping)，用于分析现有流程原因的鱼骨分析法和帕累托分析。 流程图方法主要作用是辅助重组团队设计现流程的模型形成文档。流程图法包括咨询公司经常用的描述性流程图（process flowchart）影响模型以及更加结构化的角色活动图和工作流模型等。 一旦现有流程图清晰准确的画出来以后，找出现有流程存在的问题和根本原因就是重新设计流程的必经步骤：鱼骨分析法和帕累托分析法就是找出流程问题根本原因、确定改进区域的有效方法。鱼骨分析法通过鱼骨图直观给定的原因和潜在原因之间的关系；帕累托分析法反映出造成某种结果的主要原因。,交

18、货不及时鱼骨图分析图,4流程创新阶段的常用方法 流程选择创新常用的方法有搜索会议、头脑风暴、发散思维、假设搜索、想象法等，新流程模拟计算机模拟和仿真。仿真技术提供了建立新的流程选择的动态模型的方法，保证实现该阶段的现实性。通过仿真，重组团队可以得到流程变量，如周期时间、排队时间、输入/输出对于可能出现流程环境和流程结构的定量分析。,5重新设计阶段的常用方法 在信息系统分析设计阶段，数据模型化技术是系统发展的前提。它利用系统定义和分析的流程图提供建立新流程的数据结构的基础。这些方法有很多工具支持，包括具有建立数据流程图能力的案例分析工具和使用IDEFIX技术的IDEF家族共据系列。IDEF模型反

19、映任务输入和输出、资源、控制和它们之间的相互关系，包括进行流程获取、仿真、更新的方法和工具。以案例为基础的信息工程工具允许系统分析人员建立重新设计的流程数据需求模型。,6重组实施阶段的常用方法 在重组实施阶段，BPR团队最常用的方法之一是效能范围分析（force field analysis）。 利用该方法分析影响供应链一体化实施的促进因素和阻碍因素如下：,7监督评价阶段的常用方法 活动成本分析和帕累托分析等方法使重组团队可以将流程活动分配到成本中心，定量研究流程的绩效。调查结果表明很多活动成本分析集成在很多BPR的软件工具里面，说明它在流程重组中得到广泛应用。监控结构化的流程可以采用统计的方

20、法。帕累托分析方法对于从众多的原因中寻找主要原因非常有价值。 利用帕累托分析方法研究和分析了物流差错事故的原因，导致产生物流差错事故的原因很多，但是主要因素有顾客折扣延迟支付、发票延误、计算错误、程序不合理等，分别占造成事故概率的48%、24%、16%、10%，合计98%。,三、供应链一体化方法的选择,按照每一种方法的主要作用和功能，将其分类；在选择方法时，根据供应链一体化要达到的目标，直接找到相应的方法类别，然后选择具体的方法。这种方法可以和按照步骤-活动-方法矩阵寻找到的供应链一体化方法的途径结合起来使用。,1供应链一体化方法的分类 供应链一体化的分类是这种方法的基础。供应链一体化中经常使

21、用的方法大致分为以下11个类别。 项目管理类：预算、项目计划（PERT、CPM、GANTT）等； 问题解决与诊断：鱼骨图、帕累托图、认知图等； 顾客需求分析：质量功能展开、标杆瞄准、焦点小组等； 流程抓取建模：流程图、IDEF、角色活动、演讲影响模型等； 流程测量：活动成本分析、统计流程控制、时间活动研究等； 流程原型和仿真：角色扮演、仿真技术、Hierarchical colored petri net 等； 信息系统分析和设计：软件工程、CASE、JAD/RAC等； 项目计划：关键成功因素分析、价值链分析、核心流程分析等； 创造性思考：想象法、发散思维、关系图、DELPHI方法等； 组织分

22、析和设计：员工和团队态度意见评价、工作设计、团队组建技术等； 变革管理：搜索会议、假设发现、说服技术等。,2供应链一体化方法的选择原则,四、供应链一体化工具的研究,供应链一体化工具的产生有两个主要来源：一是物流实践中产生的体现供应链一体化思想的工具，例如 MRP、MRP、JIT、JIT、ECR等；二是借鉴和应用业务流程重组的丰富和实用的工具。根据供应链一体化工具的应用范围将供应链一体化的工具分为三类：基础工具、专业工具、特殊工具。 基础工具：基础工具指广泛应用在数据处理、制作表格和日常管理的工具，例如EXCEL，LOTUS123、帕累托图等。 专业工具：专业工具专门为业务物流重组开发的工具，并

23、且再实践中得到验证具有较好的效果。专业工具构成供应链一体化的主体部分。 特殊工具：物流业理论研究人员和实际工作者在供应链一体化实践中提出和发展出来的工具。该部分是供应链一体化方法和工具研究中最具有发展潜力的部分。,第四节 供应链战略联盟与市场选择,一、供应链战略联盟 供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标,战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并为实现共同的利益具有共同的价值取向。,1普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较,2供应链战略联盟的优势 供应链联盟具有如下优势：缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。 3战略联盟的风险因素 当供应链合并时，潜在的合作伙伴的顾虑主要有： 失去对物流渠道的控制能力； 担心被置于物流管理之外； 担心物流失败，风险提高，不能直接为客户管理物流； 无法判断是否进行了充分的检查和平衡，以使合作伙伴满意； 很难判断与现有物流成本相比，联盟是否实现了成本降低； 报告制度与合作伙伴的不一致，或者不足以减少不确定因素； 难以衡量共同经营物流所获得的收益，尤其当合作伙伴对物流系统享有一定所有权