质量管理与现场管理 第三章.ppt

1、一：品质的影响,我们首先要对品质有一个定义，什么事品质，我们队品质其实并不陌生，每个人的生活、学习、工作健康，家庭以及包括我们的衣食住行都离开不了品质，那究竟什么是品质？品质是最好的吗？品质是无限满足客户的需要吗？如果你无限满足客户的需要，你可能会破产。品质是一种思想，是一种革命吗？品质是一种五花八门，仁者见仁，千差万别吗？其实品质是有定义的。那品质是什么？,品质的定义：客户满意，符合标准，零缺陷。,品质的问题关系到一个民族、一个国家、一个企业、一个行业的生死存亡的问题。我们首先看一个例子：二战结束后，日本这个战败国便成了废墟，经济陷入了瘫痪，基础设施被摧毁，粮食严重短缺，物价飞涨，黑市买卖非

2、常猖獗，人们生活在极度贫穷，极度困难的年代，然而仅仅二三十年，日本便奇迹般的从废墟之上建立起世界第二号经济大国，这个列岛面积仅占世界陆地面积百分之0.3的岛国，如今国民生产总值达4.6亿万美元，占到全世界扥百分之十五左右。如果你做一个环球旅行，不管在哪个国家哪个城市，都会看到日本的产品，现代化的强国已经把世界各国人们和日本仅仅联系在了一起。,日本在二战失败了，而且经济崩溃。弹丸小国资源匮乏，但是就是在这样的一个环境下，1950年7月13日，日本科技工业协会举办演讲，邀请了美国的管理学家戴明。戴明在演讲中明确提出：日本的经济振兴就是要靠品质，日本要想成为经济大国，一定要通过品质的提升。日本经济要

3、赶超美国，只有一个前提，那就是他的企业的品质赶超美国。他还提出“用20年的时间来赶超美国”的设想。之后在日本刮起了待命旋风。戴明因此被日本称为企业之神、日本工业的救世主。日本因此设立了戴明奖。在六十年代，天皇亲自颁发戴明奖，说明对此奖项的足够重视。在接下来的六十年代，七十年代，日本提出了一系列的改善日本品质管理的措施和方法。接下来的结果我们都知道，日本的汽车，电子，家电全球领先，而且成为世界第二大的经济强国，日本的振兴来自于品质的振兴。其中我们也看到了，凡是打着日本制造的产品，都是高价的，高品质带来的高价值，高价值带来了高利润。但是同时，也在日本2009年8月丰田公司的刹车门事件，召回世界各地

4、850万辆汽车，超过其一年的生产产值，造成直接经济损失达到了238亿，股票市值损失达到了2040亿。,三鹿连续6年入选中国500强企业，2006福布斯评选其为中国顶尖的百强企业，乳品行业排名第一名，2007年集团收入100亿，员工达三万名。2009年1月22日三聚氰胺事件，企业因停产宣告破产。牛奶行业造成巨大损失：光明3.45亿人民币，伊利1.26亿人民币，蒙牛9.46亿人民币；股票市值损失：光明129亿人民币，伊利184亿人民币，蒙牛455亿人民币。,南京冠生园1918年陈冠生在南京创立。2001年9月3日，中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼。2002年2月4日，冠生园

5、提出破产申请。 秦池酒厂1940年成立，1996年以3.2亿人民币成为中央电视台标王，1996年销售产值从7500万上升到9.5亿人民币。1997年媒体曝光出现勾兑酒品质劣质事件，1998年该厂迅速消亡。 三株1994年30万注册成立。1996年资产增长了2000倍，6000个子公司，2000多个办事处，营销队伍15万人，年销售额80几亿，净资产48亿。1996年9月常德的陈老汉喝了三株死亡。1998年3月三株败诉，子公司、办事处全部关闭，直接经济损失40多亿，5月申请破产。,因此，一个品质决定了一个国家、一个行业、一个产品，一个人生活、工作、学习都离不开品质的保障。,品质管理的6大误区 差不

6、多先生，马虎小姐 大概，好像，差不多，马虎，随便，将就。 1919年胡适先生写了一篇短文：中国最有名的人姓差，名不多，是中国全国人的代表。相貌和你我差不多，有双眼睛，但看不清楚；有对耳朵，但听不分明；鼻子和嘴都对气味和口味都不很讲究；脑子也不小，但记忆却不很聪明；思想也不够慎密。差不多先生常说：凡事只要差不多就好了，何必太认真。他小时候，母亲叫他去买白糖，他买了红糖回来，母亲问他，他说白糖和红糖都是糖，差不多；上学了，老师问他北京的西面最近的省是哪个，他说是山西，山西和陕西都是西，差不多；工作当了会计，常把十写成千，千写成十，十和千差一撇，差不多；火车8点30开，他8点32到车站，他怪火车为什

7、么不等他，8点30和8点32差不多；他生病了，要找王医生，王医生不在，家人把兽医汪医生找来，他说王和汪只差三点水，差不多，结果汪医生用兽医的方法给他治疗，差不多先生因此一命呜呼。人们都说活人和死人也是差不多的。,品质越高，成本越高，品质需要花钱 零缺陷，第一次把工作做对、做好，没有反工，没有缺陷，是更低的成本。高品质带来高价值，高价值带来客户的满意度，转介绍和客户的忠诚度。 品质不是成本的问题，品质是节省成本，提高价值，提高利润。 错在一线员工 产品等于人品，所有的品质都是人做出来的，品质来自于我们每人、每天、每件事，我们的流程，我们的标准，我们的机制，我们的管理。品质是人人有责，品质管理不是

8、一线员工的问题，而是来自于从上到下，来自于我们领导人的决心和信念。,销量第一，品质滞后 很多企业都想一石三鸟，要销售、产值、市场，不谈品质。盲目地去要求市场、开拓客户、生产产品，结果是杀鸡取卵。 成本第一，品质第二 丰田50年以前的成功完全归结于品质的成功，但在后期为了赶超美国通用汽车，“干毛巾里拧出水来”，把品质放在了第二位，甚至第三位，以速度、成本为导向。在控制成本、压缩成本、审计成本的时候，以成本为导向，以便宜为导向，以节省为导向，甚至认为削减成本、砍掉成本是一种美德，但是我们很多东西是有基础的，基础能否保证？品质符合标准吗？客户满意吗？如果没有客户满意，没有达到标准，即使有好的产品，最

9、后还是会造成更大的损失。,1%失误不算什么，任何事都有特殊性 1%的失误对客户来说却是100%的损失，实质转嫁过来，这个1也会被放大为100。波音747飞机整个有450万个零件，1%失误意味着有45000个零件有问题。航天飞机有580万个零件，1%失误意味着58000个零件有问题。2003年2月1日，美国哥伦比亚航天飞机着陆时爆炸，7名宇航员全部遇难，30亿美金的造价全部报废，原因是一块隔热板脱落，那是千分之一、万分之一、百万分之一的问题，一共有两万多个隔热板。,我们做了一个统计，如果允许1%的失误，那么： 每小时有两万件邮件丢失，一个城市每周有五千台手术错误，机场每天有四次事故，城市每月有7

10、天停电。 二战期间，美国空军需要大量降落伞。当时的出错率为千分之一，美国空军不能接受，品质如果达不到百万分之一，就要检测。而检测的方法是，要求公司的管理人员自己登上飞机试穿。这说明，品质关系到生死存亡，关系到生命。错误都有可能引发灾难，灾难都是由微不足道的小事造成的。,4大核心15项工作 核心一、一把手工程 产品等于人品，所有的产品核心都是人做出来的，不管用什么手段、工具、方法，如果是思维、态度出了问题，其他的方法都是没有用的。 所以品质管理是一种态度，一种信念，一种决心，特别要从领导人开始，必须是一把手工程。 全世界最大的CEO，杰克.韦尔奇领导通用电气公司产值达到了1000多亿美金，在他的

11、自传书里，他推行了三大战略。其中一个战略：六西格玛，就是提升品质管理战略，就是把品质从零缺陷提升到了差错率百万分之一这个级别的标准上。 张瑞敏1984年接手海尔，当时海尔是集体所有制企业，负债147万。1985年张瑞敏砸掉了76台电冰箱，表明决心、态度、信念。谁来砸，谁有魄力有要求来砸？必须是一把手。,没有一把手这种决心和素质，根本没办法提升品质。有时候一把手都力不从心，因为我们的文化中差不多先生、马虎小姐太多，这种力度一定要从上到下。品质管理就是扫楼梯：从上到下。,高品质态度 邓小平说，产品的质量问题是反映一个民族的素质问题。素质的根本是责任心，责任心是种态度问题。成果来自行为，行为决定成果

12、。遇到失误以后，态度是什么？马上找借口，因为怕承担责任；掩饰失误，逃避责任。,要建立首见负责制。在企业里清晰规定出来，不许员工说三句话：不知道、不负责、不关我事。企业的员工要人人负责，如“我帮您引见、我帮您找、我带您过去”。首见，就是第一见到客户，第一次接触问题，第一次接到电话，第一次接到一个陌生的事件，必须负全责。如果说了“三句话”，就是严重违反公司的品质管理规定和要求。必须来自我们的全员，全流程，每个细节。所有的流程全部达到标准。客户满意，而且也不是通过一个产品满意，当客户看到产品时，那个产品凝聚了所有人的心血。,如果谁说了这“三句话”，那就是绝对的不负责任，要处罚。必须在公司内部，绝不找

13、任何借口，而且在品质面前绝不打折扣。如果说了这三句话，要处罚，要赞助，只要你说出来，不管有没有后果，就是态度问题，不是你的能力问题，你的态度不好。行为学家说，人的成功来自两个方面：态度乘以能力。品质首先第一来自于态度，不懂可以学，但不能找借口，必须要反省，必须改进，必须想方设法找方法，这是品质管理的第一步，必须树立绝对负责的态度，绝不找借口。,高品质理念 我们要反省，有没有把客户满意，品质第一列为公司的企业价值准则。这个准则是企业的文化的核心，也可以叫做企业的DNA基因。 价值准则是我们的行为准则，是企业的商业底线，必须把客户满意、品质第一列为公司的核心文化，核心理念来抓。这种核心文化，潜移默

14、化在我们的行为工作当中，在我们的制度工作当中，在我们领导人的言行举止当中。把核心道德准则，作为对员工的判断。,新员工入职有没有客户意识，有没有品质第一的意识，如果没有，对不起。有没有第1条提到的“不知道、不关我事”等，如果有，不能要。员工必须要认同、接受公司的理念，接下来在所有工作岗位，贯穿整个思维，客户满意、品质第一成为我们的核心。 对每年做得好的员工，给重奖，给激励，给提拔，给提升；违反客户满意、品质没有第一的员工，要作出明确的纠错和改进，是非必须分清，这是原则问题。,沃尔玛说，客户永远是对的；如果不对，请参考第一条。强调两个凡是：凡是客户赞同的，我们坚决赞同；凡是客户反对的，我们坚决反对

15、。 在公司里必须塑造品质为荣，劣质为耻。通用电气公司，杰克.韦尔奇的自传里说，他任用的领导干部首先必须是品管大师。他的名言是：他的领导人在血液里流淌着六西格玛，成为我们的血液、骨髓、灵魂、价值、意识和理念。,高品质作风 提升品质来自于作风，管理就是管人，管人就是带作风。作风从哪里来？从员工的言行举止中来。 3+1作风： 认真：精益求精，好中再好，结果是品质； 快：效率、速度，是在好的基础下面，是好了再讲快。品质第一，效率第二。 坚守承诺：说到做到，诚信品质的基础。 绝不找借口：说真话、反省和改进。,必须要有身口意加持，手势的坚持训练。对员工要接受、赞同、认同、训练。从一开始进来每天训练，形成肌

16、肉的记忆，本能的反弹。每天每时每刻都要做，做不好要惩罚、纠错，一遍不行一百遍，一百遍不行一千遍，品质来自于高标准，严要求，以小见大。,高品质教育 品质问题不是管理工作的问题，来自于从思想上改变我们员工的价值观，改变我们员工的认知，改变他们的意识，改变他们的态度，改变他们的思维。 这一切都来自于我们的教育问题。有没有确保每一位员工都接受过严格的品质教育？ 第一要清晰地告诉他，客户满意、品质第一；要清晰地告诉他，我们有动作来训练你，能接受吗？全员的教育，必须要有品质管理的课程。态度、价值观、作风、信念问题是核心问题。确保新员工经过考试合格，严格的品质管理训练和精细化训练。老员工都要长期培训。,所以

17、品质管理训练不是一天的事，是长期的事，全部公司新的东西，都要严格培训，凡是关系到客户满意的，关系到品质流程的，关系到品质服务的，必须严格培训全部培训，而且要考核进入档案。 第二要表彰那些让客户满意、品质第一的员工。如何表彰： 如果一年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予一级品管证书； 如果两年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予二级品管证书； 如果三年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予品管教练证书； 领导人必须兼有品管教练，总经理是品管总教练，副总经理是副总教练，部门经理是品管教练，员工是品管证书、品管师、品管专家。 所以品质管理人人有责，如果十年能做到客户满意、品质第一，授予品管大师称号，给予重

18、用和奖励。,第三要重视外部的教育，上游下游的教育。上游，是指供应商；下游，是指经销商。用这种价值观、思想观去选择供应商和经销商。合作伙伴的前提，价值观必须是一致的。我们要帮助他、教育他，用这种方法输入到供应商、经销商身上，一起建立统一的标准，甚至驻厂保证品质。与供应商要有合约：品质保证协议书，是工期、材料、合同、条约以外的。 教育来自于全员、全过程、内部、外部、供应商、经销商、社会。,品质管理中有句名言：预防重于纠错。品质不是在于纠错，因为所有的纠错都是付出代价的，都给客户造成了损失，品质越往前，成本越低，品质越靠前，我们的控制力就越好。 举例，一个产品生产出来之前，几个环节：设计、生产、销售

19、、客户。设计上的成本是1-3%，生产的成本是50%左右，销售上的成本是30-40%，如果客户这个环节有损失，那么损失就是100%。所以品质管理要从头抓起，越前越好，品质越往后，损失越大，品质重在预防。品质越往后，损失越大，成本越高；品质越往前，损失越小，成本越低，控制越简单。把问题控制在萌芽状态，从头抓起，第一次做到极致。需要教育，需要意识，需要责任去担当。,归纳起来，品质来自于领导人的以身作则，一把手工程，首见负责制，绝不找借口，不准说不知道。,核心二、高标准、严要求 建立标准 有了品质，就必须有标准。品质是在标准的基础上才能评估是好是坏，是否有缺陷。建立标准有两个根本：客户的需求，客户的要

20、求，品质的标准是需求加要求。（两个例子：上海永华电影城，北京昌平龙城丽宫）,标准必须建立在客户满意、利他的基础上。客户分为外部客户和内部客户，你的下一道工序就是你的内部客户。标准不是空洞的，是白纸黑字的。每项事务，每个环节都必须有标准。简单说，品质就是符合标准，标准必须量化，如果不符合标准，客户就会不满意。低标准带来低要求，低要求带来低品质，低品质带来低水平。所以标准必须要高，标准的高度决定了整个品质管理的高度。 如何建立标准？我们的服务如何建立标准？第一步过程分解，第二步关键动作，第三步时间节点，第四步写下来照着做。,服务标准参考：日常礼：首先要考虑到别人的方便，别人的时间，方便之礼在行礼时

21、要有恭敬心，立正姿势，两脚跟并拢，两脚尖呈60度分开，双手贴于裤缝，行礼45度。还有见面礼、商务礼、师者礼、送客礼等等。 品质管理就是流程加动作，每个过程都要精细化，强化出来，所有的地方都有标准。,零缺陷日 表明我们的公司要正式的提升品质，是一种决心，一种承诺。 改变一个人的行为有两个方法：一种是自律，通过学习、认知，觉得品质太重要了；一种是他律，通过监督，外部的压迫压力给他自己，必须、迫不得已、被迫成功。对内要塑造品质，提升品质；对外要宣扬品质，要把一个重要的日子确定为公司的零缺陷日。在品质日上邀请核心客户、供应商、经销商、政府官员、媒体单位、家属代表、顾问等相关人士，举行隆重的品质宣誓大会

22、。进行宣誓和承诺，目的是向我们的员工宣布，我们没有退路，品质是向社会公开的，需要接受监督的。在每个品质日上进行颁奖，并总结。,极致目标 千里之行始于足下。我们要制定详细的目标，并把它公布出来。6个月、12个月、24个月等等，我们的客户满意度要达到多少，不良失误率要降到多少，并且列出奖励。让每个人都看到我们必须阶段性地去努力。提升品质不是一两天的事，是有阶段性的。进而采取哪些措施，进行品管竞赛并奖励，把标杆变成标准。在团队中形成你追我赶，提高满意度，持续改进。水滴石穿，坚持不懈。,组织保证 只有伟大的组织才有伟大的胜利，要从上到下，从下到上。品质管理当中需要三个组织： 第一是品质管理委员会，主席

23、是总经理，副总经理任副主席，部门经理任品管教练，员工是品管专员，人人都是品管责任者。每月5号定时定点定责的开会，提出问题，解决问题。这是公司的最高品质管理机构，必须是一把手亲自负责。,第二是监督委员会。董事会派出一个人来做监督委员，另找别的部门负责人或员工代表，作为监督代表，每月定时定点（第四周周二）开会。 第三是品管部（QC小组）。每个项目都是品管项目，要及时召开品质改进会议，会议上最少要有三条改进措施（李践为了同一个项目，讨论了6年，开了110次品管会议）。品质来自于持之以恒，循环往复，持续改进。,零缺陷制度 第一次把工作做对，做好，没有缺陷。三个特色： 第一，设立投诉电话。重点是谁来接，

24、投诉给谁：用公司总裁的手提电话作为投诉电话。一般的客户不会投诉，只有4%的客户才会投诉。这部分客户是意见领袖，是稀缺资源。 第二，处罚手段。团队处罚比个人处罚更有效，这样可以强化团队的合作，让员工意识到一个人的错误会导致整个团队付出代价。 第三，建立反馈机制，跟进机制。,核心三、3个5管理 1、5S运动 主要是针对生产、环境、工作区域，追求品质管理。 整理：对物品要区分，“要”还是“不要”，要的频率和次数和使用的次数不同，分门别类，每天要、随时要的，随手可得。目的是清除空间，节省时间，提高效率。 整顿：“用”还是“不用”，经常用，还是临时用。遵守三定标准：什么地方、什么物品、什么数量。 清扫：

25、现场干净和检查。什么时间，什么位置，如何清扫，清扫的标准。每天清扫，每天完成后5分钟检查，每周20分钟检查，每月60分钟检查。 清洁：维持1S3S，要标准化，拍成照片。 素养：领导人以身作则，举行5S会议，5S竞赛，群策群力。让员工、每一个合作伙伴养成习惯，遵守前面的4S。,5步改进法 又称六西格玛管理，六西格玛改进模型DMAIC。 D M A I C 界定 测量 分析 改进 控制 六西格玛管理来自于80年代初期，摩托罗拉，其核心是把失误率降到极限百万分之四。19871997年10年，摩托罗拉每年销售增长5倍，净利润增长70%，节省成本40亿美金，平均生产力提高12.8%。美国通用电气公司杰克.韦尔奇实行六西格玛以后，利润率从13%增长到17%，每年成本节省8.5亿美金，股票市值突破三千亿美元。六西格玛管理成为品管的最高典范。,界定：找出问题，分成ABC。A是致命缺陷，B是严重缺陷，C是一般缺陷。回顾过去的品质，找出差错的节点：什么岗位、什么事情、何