安必信顾问管理咨询项目诊断报告(样本)课件

1、根据诊断报告(示例报告)，XX，1，学习交流PPT，报告，牙齿报告通过对安新企业管理顾问公司XX项目组(以下XX项目组)牙齿XX公司的内部资料审查、调查和内部访谈，对XX公司治理问题进行了初步诊断和分析。这种初步分析和判断是XX项目团队后续工作的分析起点。在后续工作中，XX项目团队将继续修改这些初步判断，并逐渐形成适合XX公司的实用管理解决方案。牙齿报告具有以下特征：从牙齿报告中得出的诊断结论不是最终结论，随着项目的深化，将持续修改。牙齿报告主要基于初步诊断结论，提出框架更改建议，以指导下一步工作。2，学习交流PPT，1，阶段项目进度评审，2，管理诊断点报告，管理诊断点摘要现状分析和战略了解组

2、织控制诊断点人力资源(绩效/赔偿)诊断点流程管理诊断点，报告目录，3，学习交流PPT，项目进度评审，进度评审公司对公司职员进行问卷调查。收集和分析公司的业务运营和管理信息。按时举行项目启动，项目顺利开始；完成了高级、中级和部分基层采访。对公司职员进行问卷调查，达到了预定的目标。完成公司运营和管理数据的分析和整理。已完成的任务结果，按计划完成管理诊断报告的报告板，意外的任务结果，无，下一步完成任务，组织管理设计报告组织管理手册批准管理手册，在XX公司相关人员的支持和合作下计划咨询项目，第一步工作内容：，调查，了解员工对企业的基本认识了解员工的基本状态和基本概念了解企业管理的基本情况，基准研究，同

3、一类型企业模型比较研究分析各类组织模型的生成背景和适用条件比较公司现状和战略研究，内部讨论，头脑风暴内部问题背景专家支持，管理诊断报告和最优化想法的形成，内部讨论，5学习交流PPT，5项目启动项目工作计划(滚动曹征)项目启动访谈准备：计划，字典研究，问题列表准备资料要求列表，公司范围内电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷效率为83.8%，员工研究了公司基本信息、组织结构资料、制度流程等公司相关资料。评价和比较企业的内部管理能力。，3 .现状分析和诊断将整理客户的需要，确定工作范围和重点发现，确定关键问题，深入分析当前情况和最佳实践及需求之间的差距，确定改善机会，重点关注项目组相关同

4、事通信，4 .诊断和控制设计报告理念和初步成果高级管理人员征求初步想法的意见，明确下一步工作重点，学习PPT交换，第一阶段项目进度评审，第二阶段管理诊断要点报告，管理诊断要点摘要现状分析和战略了解组织管理诊断点人力资源(绩效/赔偿)诊断点流程管理诊断点和最优化方向建议，报告目录内部专业能力不平衡，设计、成本等核心能力可以限制公司未来的发展。公司整体水平的控制界面要更加明确。目前住宅用地板块组织结构基本完整，但没有部分功能，设置不合理，不科学。项目管理模式必须明确并保证大规模复制的管理要求，以满足未来多项目开发的需要。公司赋权系统与新的规制设计成果相结合，进一步明确了诊断要点管理摘要、调查访谈和

5、管理资料分析、基准比较、安必信咨询是目前公司管理中存在的主要问题，初步建立了整体管理和战略、能力水平、组织控制水平、流程和制度建设水平、相关应用制度或流程，但认为主体分散，功能说明。目前的制度过程不能完全适应公司规范化的增长要求，部门间的运营、合作等方面存在明显的缺陷。人力资源管理水平，公司的绩效理念需要改善，尚未形成系统的绩效管理体系。公司薪酬机制仍处于自愿、片面的管理阶段，未能与合理的科学成果挂钩，未能建立反映公平合理理念的赔偿系统。8，学习交流PPT，1，阶段项目进度评审，2，管理诊断点报告，管理诊断点摘要现状分析和战略了解组织管理诊断点人力资源(绩效/赔偿)诊断点流程管理诊断点和最优化

6、方向建议，报告目录，了解现状和摘要，了解战略和建议，9制度建设发展为拥有职员300多人的龙头企业，将工程建设、房地产管理、燃气经营、基础建筑材料等发展为一体的多样化经营企业。公司在不断发展和增长的过程中，不断整理各工作过程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，健全建立了公司内部组织机构。公司重视机关制度建设，更加重视人才的培养和储备，努力加强员工素质教育和培训，不断提高员工素质，为公司的发展造就了很多优秀的管理人才和技术人才。同时，根据企业发展和项目开发建设的需要，高薪聘请了国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销规划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了

7、大量优秀人才。根据公司领导的发展思路及企业当前的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为了保障公司可持续发展，公司及各级职员水平形成了良好的战略导向意识，为内部管理规范化、标准化、良好的管理基础。，是10多年来持续发展的经验和资源，比较稳定的管理团队，良好的牌子形象，公司宝贵的资产。但是要认识到，当前项目运营水平与行业内优秀企业、基准企业之间存在一定的差距，参与市场竞争的能力需要加强，产品研发、供应链管理、成本管理、顾客服务系统改进等关键环节、计划预算管理等重要管理系统等也需要持续改进。10，学习交流PPT，在企业发展阶段审查，XX已经过了创业期，处于初步规范化发展的增长期

8、阶段，11，学习交流PPT，“战略选择”和“规范发展”是牙齿时期要关注的关键词，一般是牙齿时期的企业，土地随机性获取，土地项目随机性引起的客户定位的不确定性相关产品广泛，所有领域都在尝试。主要是区域较少的项目；组织及流程管理体系不稳定，区分竞争对手的风格还不明显，人力资源需求很大。大规模开发(增长期)，1，2，明确市场定位，按照既定的战略路径选择开发地区，选择产品市场定位，选择客户基础的选择品牌比较有影响力，因此有选择适合开发的土地的能力。显示出多项目/异地项目的态势。管理体系逐步协调，开始规范化，重要的运营管理指标持续良好。人力资源逐渐富裕起来；公司的价值被普遍承认，资本偏好。发展核心竞争力

9、(规范时期)，整顿，提升，12，学习交流PPT，牙齿期间，公司将如何培养“组织”的核心能力，不仅仅是提高个人能力。战略部署和实施如何构建这些核心功能？XX在多元化、多板块业务运行条件下，对每个业务板块采用什么管理模式？在今后的多项目(住宅商业)运营中，哪些项目管理模式更合适、更有效？复杂组织模型中水平协作效率和战略协同效应保证方法？如何“标准化”业务过程操作并提高操作的“可复制性”？如何有效地运行流程，实现公司的发展目标？如何识别核心专家的质量？需要计划和丰富优秀的管理人才、专家的需要吗？如何提高员工的市场意识和专业化？如何更有效地形成目标导向的激励？如何在内部控制系统、新的复杂操作环境中保证

10、操作效率的同时保持内部控制系统的效率？如何通过合理的赋权设置进一步避免风险，提高管理效率？13，学习交流PPT，数据来源：XX公司治理咨询项目问卷有效样本数：88份，调查结果显示，员工缺乏有效的激励体系，内部沟通和运营不畅，工作过程复杂，依赖个人经验代替系统管理。调查结果：员工对公司整体管理问题的看法，14，学习交流PPT，1，阶段项目进度评审，2，报告管理诊断要点，分析管理诊断要点摘要现状并了解战略组织管理诊断点人力资源(绩效/赔偿)诊断点流程管理诊断点和最优化方向建议，报告学习交流PPT，报告年均810亿的销售收入目标。、总体战略目标、远景描述、成为区域内优秀企业，书库处于市场领先地位。站

11、在开发市场定位、区域市场的前列，以房地产业务为主，追求多业务(燃气、建筑工程、房地产等)发展并行的多样化企业。以区域为基础，有选择地开发和扩展到其他地方；业务组合以住宅商业开发运营为核心，并行其他业务。区域和业务组合，16，学习交流PPT，XX公司目标比较明确。管理人员和员工对企业的未来目标和发展有比较明确的方向，但牙齿方向是否正确合理，是否所有人员都能清楚理解，是一个值得思考的问题。网上问卷调查结果显示，53%。我们认为，公司应该明确战略目标的描述，加强宣传和贯彻，在全体职工中形成良好的目标导向和绩效导向的文化氛围，形成“管理合力”。17，学习交流PPT，第一阶段项目进度评审，第二阶段管理诊

12、断点报告，管理诊断点摘要现状分析和战略了解组织管理诊断点人力资源(成果/赔偿)诊断点流程管理诊断点和最优化方向建议，报告目录，18，学习交流PPT，现有组织设计背景：1)自2009年以来，公司内多次调整和建立了当前的组织结构。现有3大中心、9个部门、2名副总裁、2名董事/2名总助理)项目管理模型主要定位为弱矩阵的项目管理模型，但实际上不是完整矩阵。3)有关相关部门的功能曹征和体系结构设置，请参阅XX2009年公司组织结构和部门负责人的职权分配通知。XX当前的组织结构是在项目开发数量的变化、功能设置的必要性、公司领导的调控要求等基础上发展起来的，其结构基本上是合理的。基于的规则和职能分配管理的需

13、要，从公司项目运营的角度来看，安必信咨询认为现有组织结构仍有优化和提高的空间。19，学习交流PPT，数据来源：管理咨询项目问卷有效样本数：88件，调查结果显示，大部分员工认为目前存在于公司组织结构中的主要问题是没有合理的权限，部门责任定义不明确，责任权利不一致，部门口角，专谈。SAP分析说，问题的焦点集中在责任和权限上。主要原因可能是公司的授权模糊或未执行，领导管理风格、计划绩效系统的实际运行、赔偿优惠的联系不强。调查结果：员工认为公司当前的组织结构存在问题，20、学习交流PPT、职员采访认为，目前公司管理的主要问题在于英寸、责任权利、协作流程等。现在公司的管理以个人经验为基础的实践较多，不是

14、规范化的管理。项目经理责任很大。要负责现场的进度、质量、安全文明，但没有相应的管理权或权限，没有相应的审查或激励，感觉责任权利不一样。内部也做过流程或制度，但比较混乱，实施也很困难，所以大部分都没有按程序来。技术力量目前比较弱，部门的合作都依靠经验和平，过得很好。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，技术名言)来自项目部长托根，可能对水力发电不太了解，公司结构也没有人支撑，设计部没有水电技术人员，现场有人知道水力发电，但他没有对接，总的来说感到头晕。项目计划性不强，组织上也存在问题。每项工作都有主要责任、合作和技术支持，但大部分过程只反映权力政策，标准绩效管理不透明。只是理论，与工资挂钩，条款不明确，赏罚不明确。评价工作态度，这不清楚其他是从采访纪略中摘录的，略有删除，21，21。组织控制包括组织市场定位、结构设计、权能分配、权限管理等多个方面。组织控制认为，XX在组织控制领域主要有以下四个茄子问题：以战略为中心的组织结构、以管理控制系统为中心、以流程和制度为基础的动态系统、和Ambixin。以组织和战略匹配、项目管理模式、组织完整性、赋权系统、战略正确的理解和定位为前提，目前的管理体系结构和现状不能满足XX未来发展