生产现场管理培训教材(详细最全版)PPT参考课件.ppt

1、欢迎参加生产现场管理和改进的培训课程。1.游戏：1。将图1所示的农民的田地分配给每个学生。2.告诉学员这是一个农民的庄园。根据他的遗嘱，在他死后，这笔遗产将由他的四个儿子平均分配。3.每块土地不仅面积必须相同，而且形状也必须相同。4.他的每个儿子得到的一定是一个完整的作品。5.请帮助我们分享一点。(图1，农民的庄园)，1，游戏：回答问题(图2，一个颜色代表一个儿子的庄园)，第1节，生产现场的组织结构，1，1，基本形式生产经理，车间主任，组长，操作员，计划员，经理和主管组织的垂直层次越少越好；组织中没有分工不明确的岗位；命令由一个人发布，并向一个人报告；定期审查组织并改进不足之处；为了使组织行动

2、固定下来，有必要进行教育和培训；结果，成员们不清楚他们的工作职责，有些人做事，有些人不做事，这是无组织的。工作中存在差距，业务进展不顺利。指挥系统混乱，操作人员不知道谁的指令来执行工作，不能负责任地完成工作。我不知道自己的工作成绩，没有认同感。无法获得使用测量材料的机会。没有人觉得对生产现场的表现负责。新产品开发缓慢，企业跟不上时代潮流。企业在质量、成本和交付时间方面缺乏竞争力。投诉没有得到有效处理，顾客不满意，订单逐渐丢失。对公司的未来失去信心，不断辞职。公司的业绩无法改善，而且出现了财务赤字。如果继续下去，它只会破产。生产部和生产主管职能生产控制或生产管理(PC):其主要职能是控制或调整生

3、产计划和进度。物料控制(material control MC):其主要功能是物料计划、请购、调度和控制(不良物料控制和正常进出物料控制等)。)。生产车间：主要功能是根据生产计划组织生产，控制成本和质量，进行生产管理。生产经理的职责：生产经理的权力：对车间负责人有指挥权。有权协调与生产相关的职能部门。对总经理直接负责。车间主管的职责车间主管的权力：指挥每个班组长。有权协调与生产现场相关的职能部门(如LQC、质量保证和仓库)。对生产经理直接负责。组长的职责和权限(略)，1、案例分析：在金刚石砂轮厂，生产部门有一名经理和一名副经理，经理负责调度生产计划和配料，副经理负责生产过程监控和现场管理。一天

4、，经理发现一名员工的操作有问题，所以他要求操作员纠正。然而，接线员说这是由副经理指挥的，所以他没有纠正。经理很生气。“我是生产经理，我说了算，否则我就解雇你。”这名员工说，“如果你开枪，谁怕谁。”谁对谁错，有什么问题？第二节生产现场交货日期管理1。交货日期管理的重要性质量好，成本低(规模经济)，交货日期短，服务好，没有零件和工具，没有需要修理的模具，在市场竞争中生存的基本条件，没有预防，只有消防。交货延迟、2。生产计划框架企业战略销售计划年度生产计划月度生产计划每日生产计划资本计划采购计划到货计划流程卡(发货单)、3。制定生产计划的作用是建立一个完善的资金、生产和物资控制的运行体系。提前对自己

5、的生产能力负荷进行详细分析，并建立完善的数据。应在生产的早期制定完整的总体生产计划和周生产计划，生产部门经理应具有可依赖的工作标准。配合生产计划实现良好的物料控制；及时跟进和沟通协调生产进度和材料进度；第四，工序卡(调度命令)的作用，1、5、生产计划的调度考虑人员；机器；工模具、夹具和夹具；材料；生产技术；质量控制；员工熟练程度(培训)。1、6。生产调度原则、交货时间原则、客户分类原则、产能平衡原则、工艺流程原则、生产计划(时间)原则，1、8。生产进度控制，分类事务，进度控制；采购进度控制。进货检验进度控制；生产计划控制。1、9。生产进度控制步骤销售部门将计划部门的能力负荷数据作为接受订单的基

6、础。如果负载超过，则需要协商(销售固定生产和生产促销)。接受订单后，计划部门和销售部门协调合理的生产和销售计划。根据生产和营销计划，计划部门安排每月和每周的生产计划。物料控制人员根据生产计划、物料清单和库存状况分析物料需求，并提出请购计划。1、材料控制人员和采购人员应根据采购计划及时跟进。检查人员按规定对材料进行了检查，异常情况在规定时间内得到了处理。仓库应在生产前及时准备生产材料，如有异常应反馈给物料控制人员。制造部门根据计划控制生产能力，并不断向计划部门人员反馈生产进度。1、10。常用的进度控制工具，各种图表，交易报告，各种进度控制箱计算机系统，1，11。为增加人力或设备、延长工作时间、改

7、进制造流程、外包加工、协调运输计划和减少紧急订单而采取的措施。12.可怜的PMC 13。生产混乱的原因。生产进度报告的短距离调度方法。案例分析：五金厂的商业模式是一站式模式，即业务人员开拓市场，安排订单发货，业务是佣金制，生意做得不错，但是工厂的生产能力不够，工厂没有生产管理部门。基本上，销售人员直接将订单交给车间进行生产，所以生产混乱，材料没有及时到位，甚至业务人员经常邀请车间主管吃饭以优先生产订单，导致无法按时发货。如果你是这家公司的顾问，你如何改进它？第三节生产现场的材料管理。材料目的地应明确(几次分流)由缺陷产品修复引起的分流；分析和样品设置不良导致分流；运行过程中损失造成的分流；使用

8、场所转移造成的转移；调整设备和仪器时，由于精度验证而引起的分流；其他原因造成的分流；1、2。生产现场的材料转移对非正常生产所需的材料采取措施，尽量从仓库而不是生产现场获取材料；列出材料去向清单，并实施现场转移跟踪；当天清理缺陷；及时记录和消除不同制造部门之间转移的物料数量；制定相应的奖惩制度，防止材料的人为丢失和损坏；采购材料时，预留合理的损耗；改善材料储存和工作环境，防止盗窃和自然灾害；1、3。现场材料(现行产品票)的识别在实物识别中起着重要作用；检查数量；缺陷产品的跟踪和反馈；质量改进的再确认；1、4。现场材料的标识管理。放置材料1、和6时，请注意以下几点。组件管理问题中组件的工作时间是多

9、少？最后的装配线什么时候开始？1.在不良物料管理中，将自责与其他责任区分开来；检查实物和不合格品清单中记录的具体内容、名称、数量和数量是否一致；在实物上标记有缺陷的部分或附上说明文件；原来的路和原来的状态都回来了，那就是怎么来和怎么回来；退回缺陷产品的时间应该越早越好；其他注意事项；1、8。特殊采矿管理。特殊开采的原因：材料不好，有缺陷的材料可以更换；现有质量保证体系存在差距；材料价格昂贵，废品损失巨大；缺陷项目与质量规格相差不远；预计不良项目不会对客户产生实际影响，或者影响非常有限；1、2。特殊开采管理方法防止特殊开采的发生：特殊开采步骤：发现部门申请质量控制判断，技术部门评价最高主管承认质

10、量控制发布文件，1、9。报废材料管理材料报废原因：设计错误；操作(设备处理)失败；各种测试损坏；其他因素造成的报废；控制材料报废的方法：总量限制；专人确认，分级审核；抓大放小，抓多放少；转向其他用途；特殊采矿处理；1、10、尾数和材料管理尾数不匹配材料原因：设计原因；采购原因；生产计划错误的原因。尾数不全的物料处理：设置“临时存放点”；在机器类型切换之前，所有材料都已“清除”；其他人。1、11。要求设计部门进行特殊材料管理；从质量差的项目中寻找线索；从操作的难度(环境、加工工艺)中寻找线索；从处理的困难中寻找线索(易燃易爆)；从保存备件的困难中找到线索(温度)；1、12、配件管理指定专职管理人

11、员负责订购、保管、发放和统计；确定单位消耗量；把它分成不同的类别；定期清点账目，寻找规则；简化收集程序；贯彻节约的原则；完成报废程序。案例分析：1 .在电子工厂，产品每次出口都要按时分批装运，但是装配车间总有一些产品不匹配，不能分批装运。原因是什么？如何解决？2.在表壳工厂中，用于研磨辅助材料的材料很大，并且辅助材料的成本很高。运作模式是将辅助材料从车间取出到仓库，剩余的生产返回到仓库，所以生产成本很高。如何处理它？1、第4节生产现场的日常管理，1、1。目标管理适当的目标(目标不要太高或太低，最好比实际绩效稍高)；目标更新方法(理想目标为梯形)；2.产品库存管理(见图)零件的不良半成品；1.3

12、。生产进度管理，公告延迟，延迟原因分析，进一步确认延迟方法，生产进度延迟，看板管理，绝对相对法，1。4。工程检验(特殊产品或新产品需要产前确认)、首件检验、巡回检验、尺寸、性能、外观，每2小时一次，35PCS，方法、工具、设备、由负责人和负责人确认，(降低风险)、5。操作指导和教育(略)6。现场资料管理、专人管理、分类安置、定点安置、及时更换和登记。2.重点：自愿申请。全面培养和稳定储备人才。以全面工作为目标，实现人员的灵活使用。培养出优秀的全能工人，提升班长，做好准备。3.多功能培训操作方法：退回仓库进行定点配售登记后的不良品分析处理(日报表)，1，案例分析：1。某服装厂车间管理混乱，记录少

13、，数据混乱。每次生产经理亲自去车间清点生产情况，亲自检查实物，了解好产品和坏产品的数量。我如何解决这个问题？2.一家电子工厂过去品种少、批量大，其生产线是一条装配线。然而，由于品种多，批次少，换线频率快，生产成本高，无法按时交货。我如何解决这个问题？1，第5节生产现场的改进方法，1，3平直度和3存在主义(由原日本现场经理提出)内容：即时现场产品即时现象功能：准确把握问题，找出真正原因，实施最有效的对策。1、2、5为什么一个人会摔倒在自行车上(在下坡路上)为什么他会摔跤的分析例子？为什么速度太快了？你为什么不能停车？刹车失灵。为什么刹车失灵？为什么刹车蹄座不动？固定螺母脱落，1，3，5WH工作改

14、进方法5WH:怎么办？有必要吗？你为什么要这么做？目的何在？在哪里完成的？没有更合适的地方了吗？你什么时候做？时机合适吗？有订单吗？谁来做谁？有更合适的人吗？熟练程度低的人能做到吗？怎么做？有更好的方法吗？1、4、P、D、C、A改进周期P(计划)、D(执行)、C(检查)、检查A(行动)、调整(或处理)、1、5。操作流程可视化管理：处理过程流程；材料、半成品和成品流动；缺陷产品的处理过程。现场定位标志：材料、预加工产品、半成品、成品、残次品和报废产品；现场显示作业指导书和基础数据：作业指导书(作业和检验)、加工流程图、管理图(XR管理)、质检工程图、生产进度管理表、周生产计划、生产计划绩效管理告

15、示牌和目标控制图。6.工作指导和工作手册生产现场是中心(两座金字塔)，管理，顾客满意，创造直接价值，管理，现场，创造间接价值和顾客期望，现场管理的黄金法则是：1。出现问题时，先去现场；2.检查现有对象；3.当场采取临时处置措施；4.发现真正的原因并消除它；5.标准化以防止复发。(管理标准、运行标准和标准周期)；1、7。工业工程方法现场管理生产要素(3M):原材料、机械设备、人员(方法环境=工作要素)、现场工业工程和生产系统(图)、机械设备、人员、输入、输出、8。准时制管理方法看板管理，1、因此，零件已准备好由主管处理。结果，脚在图纸上滑了一下，零件散落了一地。如果你是生产经理，目睹了这一幕，你

16、应该如何处理这种紧急情况？第6节生产现场的质量管理1。质量管理的定义、意义和发展阶段：定义：以最小的成本投入、最好的质量、最短的交货时间和最好的服务，充分满足顾客的质量要求。含义：“质量是决定性的战场，是企业未来的生命”。质量发展阶段：质量是一个固有的特征，即满足要求(明显的、隐含的或必需的)的程度。质量检验由三个主要部分组成：设定标准、参考符合度和处理。产品质量是制造产品质量、设计产品质量和管理质量。下一个过程是客户。1、2。质量管理的焦点：PDCA改进周期图，QCC圈。第三，质量管理方法(QC法)逐层法柏拉图直方图因果图(鱼骨图)检查表相关图分布图控制图，1，案例分析：某五金厂的一个车间有一个不合格品区，因为车间人员把一个好的产品放入了不合格区，当车间质量控制人员发现它时，质量控制人员将其标记为不合格，并在不合格原因栏中写下“自认不合格”。你想问谁？第7节生产现场的设备和安全管理，1，1，1。设备故障预防是设备故障的主要原因，维修为辅。主要原因如下：磨损引起的异常运行，非