第七章跨国公司组织管理案例案例.ppt

1、第七章，跨国公司组织管理，案例：宝丽来/全球唱片，全球唱片，世界最大音乐公司，季度网络71个国家，拥有24个市场占有率；成龙、张学友、李克勤、中期、张柏芝、Kou Shibasashi、谭咏麟等巨星云集。在西门子和菲利普的小型唱片部门出人头地后，他超过了百代和索尼，成为了全球领先。宝丽来的突出优点在于特殊的组织结构。分布式、国家基础组织结构的早期实施、童军酒吧、俱乐部、音乐厅等场所选拔当地明星。但是这种结构对明星的本地化、全球化不利。这会使公司失去部分利润。但是，这包括隐性知识。由全球演艺中心组成的网络。这种网络结构驻扎在包括75名专家在内的21个合同唱片城市。任命的职权是分析当地同时发掘的整

2、个艺人的技术，识别和开发国际化潜力。公司根据这些内地艺人国际市场销售业绩，评估和鼓励全球演艺中心。第一节跨国公司组织结构的演变，第一节，跨国公司组织结构设置的原则(1)组织结构设置的一般原则1，根据组织结构的目标2合理设置管理范围和层次3，阐明每个管理人员的作用，第二节，组织结构设置的独特原则1，满足技术和产品要求2，满足功能和专业要求3，满足区域和环境要求，第二节跨国公司组织结构的演变出口部阶段，打破将企业经营分为国内经营和国际对外经营的局面，把整个世界市场看做一个整体。日本企业经常利用综合上司。第二节跨国公司组织结构的形式，钱德勒1962年战略和结构1，组织结构的基本形式，(1)基本功能结

3、构，(2)基本产品和区域结构产品结构：区域结构：2，跨国公司组织结构的基本形式，(1)出口部结构安装在营业部，优点是统一的对外缺点受到贸易壁垒的影响。很难适应全面的业务要求。利益冲突。(b)母公司总经理或董事会直接管理外国子公司组织结构的帽子结构。子公司有更大的自主权。母公司大部分集中在与控股公司、外国子公司的财务联系上，母公司的领导通常集中在总经理集中。母子公司之间最重要的联系方式是个人访问。(b)帽子结构，董事会，母公司总经理，国内子公司a，国内子公司b，外国子公司1，外国子公司2，总部职能部门，(b)帽子结构，优势外国子公司经营者诱导子公司的本位主义。(3)国际部结构，外国子公司达到一定

4、数量和规模时成立，与其他国内部门同等地位的副总裁负责企业总经理直接领导的经营母国以外的所有业务的国际部门。，总经理，总部职能部，副总裁产品部b，副总裁产品部a，副总裁国际部，经理：区域甲，经理：区域b，国内分钟或子公司，国际部一般没有综合信息，制定决策阻碍了子公司的发展。国际部还不是子公司的最高决策机构。信息信息需要经过上下反复的传递过程，因此很容易在决策不景气的时候，给子公司的经营带来损失。(D)全球结构，1，全球职能部门结构，总经理，总部职能部门，生产副总裁，销售副总裁，研发副总裁，财务副总裁，制造工厂(国内外)，销售单位(国内外)，研发单位(国内外)强调集中控制，成本会计、利润获取都集中

5、在母公司总部，协调各部门的利益关系，避免产品部门下以利益为中心的各部门之间的冲突。(威廉莎士比亚，温斯顿，利润，利润，利润，利润，利润，利润，利润)缺点不好管理，每个职能部门都需要徐璐熟悉其他产品的经理。各职能部门的工作徐璐脱节。应用方案规模小，产品结构单一，市场集中相对完成，客户需求几乎相同，销售限制少，国际市场中没有强有力对手的跨国公司。2、负责全球区域部门结构、母公司副总经理各区域部门经理、特定区域的企业生产、销售、财务等业务活动，本公司负责全球经营目标和战略开发，监督各区域分部的执行。mitar总部，mitar墨西哥，mitar加拿大，mitar德国，mitar法国，mitar美国，缺

6、点本位主义容易将跨国企业分裂成许多分离主义者难以控制的“诸侯”。子公司之间的协同作用受到限制，规模经济和范围经济效果受到限制。造成人力资源浪费。3，全球产品部门结构，在全球设立多个产品部门。部门划分有两个茄子依据。一是根据其他产品的类别设立部门，另一是根据产品的不同处理水平或其他加工工艺设立部门。欧洲航空防务和航天(EADS)本部、空中客车分部、军用运输机分部、航空(直升机)分部、航天部门、防务和安全系统分部、和有利于规模经济利用。缺点是没有充分考虑当地的反应。4，发挥全球矩阵结构，前三种茄子结构的优点，想避免缺点。以产品和区域或产品和功能部门或产品、区域和功能为中心。总部，产品部门1，欧洲，

7、亚洲，产品部门2，4，全球矩阵结构，每个战略业务单位负责人必须向两个上级报告。每个战略业务单位都有两个部门的员工。高层管理人员面临双重结构，需要在两个茄子方面平衡要求。优势可以实现全球效率、本地适应性和全球学习目标。缺点双重领导责任容易模糊。曹征任务繁重。结构复杂，管理费用高。道化学公司前任CEO说：“我们以矩阵组织结构依靠团队合作，但结果是没有人负责。事情美好地结束了，我们不知道该奖赏谁。事情处理得很糟的时候，我们不知道该怪谁。所以我们实施了全球产品事业部结构，切断了中间管理水平。过去我和公司最底层的职员之间有11层，现在有5层。”案例：Shell的组织变革，Shell是世界上最大的非国有石

8、油公司。19501994年，壳牌以矩阵结构运行。各运营公司的主管要向两位上司报告。一家商行负责经营公司的地理区域或国家，另一家商行负责石油勘探和生产、石油产品、化学、天然气、煤炭等公司的经济工作。效果比较好。第一，运营公司必须满足两个老板的要求，所以决策通常通过达成协议的方式。徐璐不同观点之间的讨论可以区分问题的正面和背面，但不能妨碍决策。第二，只有最重要的决策通过了这个过程，所以每个运营公司的负责人都可以享有完全的自主权。这种分权有助于应对当地政府控制、竞争环境、消费偏好的差异。案例：Shell的组织变化，管理层意识到，为了降低运营成本，总部办公室的间接费用将大幅削减，如果适当的话，必须消除

9、各国不必要的重复设备。1995年，主管人员决定对5个产品部门进行勘探和生产，石油产品、化工产品、天然气、煤炭等，根据产品对流进行重组。各运营公司向所有最相关的分部报告。这样可以在生产方面实现集中。国家(或地区)经理存在，但他们的角色和责任有所减弱。主要任务是协调同一国家(或地区)的徐璐其他运营公司之间的关系，以及与当地政府的关系。运营负责人向产品部门负责人报告责任是直接的，国家经理报告的责任是间接的。简化的报告系统不再需要庞大的总部办公室。壳牌简化了1170名人员，降低了成本。事故：壳牌如何在矩阵结构中更好地克服多个领导人的问题？启蒙、集中化和分权的统一；各大部门经理应渡边杏过分追求控制权，渡

10、边杏过于短视，徐璐要有某种默契，关心公司的整体利益和各自的长期利益。通常有点偏重。第三节跨国公司组织结构的选择，1，跨国公司组织结构选择的影响因素选择原则：1，多样化和合并原则2，集中和分权原则3，成本和效率原则，影响因素：1，战略类型实施国际战略跨国公司国际事业部型组织结构实施跨国战略跨国公司地域型组织结构实施全球战略实施跨国公司产品型组织结构实施跨国战略跨国公司混合组织结构/斯托福德和威尔斯对187个美国公司19601973年的情况进行了广泛调查，提出了企业国际化程度和跨国公司组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模式”。 影响组织结构选择的最重要因素有两个。一是企业为国际市场产品提供的

11、产品种类。第二，企业的国际业务对企业总业务的重要性。根据牙齿两个茄子因素，组织结构的发展分为从帽子公司阶段到国际部、全球组织结构三个阶段。美国企业的组织结构按照牙齿三个阶段演化，欧洲企业在20世纪60年代末从帽子公司直接跃入全球组织结构。2企业国际化发展水平，2企业国际化发展水平，Stopford和Wells研究动态演化过程，Edelhoff完成了静态分析。调查了24家美国公司和26家欧洲公司，结果显示，采用全球产品结构的企业海外生产占企业总生产的比重平均为61家，采用矩阵结构的企业达86家。2企业国际化发展水平，低、高、高、产品多样化程度，海外生产率，3，产品市场类型，主要是消费品市场，一般要采用分权式组织结构。主要面对技术密集型产品，要采用权力集中的组织结构。一般来说，产品标准化程度越高，就应该采用集权式。4、在选择组织结构时，比起国家文化差异、法国、德国的跨国公司美国跨国公司，一般要考虑较少的赋权和集中管理等因素。5、对管理层素质和数量、采用全球组织结构的企业管理层数量和质量的要求一般高于自治子公司和国际部结构。6，企业的历史，在企业成长的过程中并购使用这种方式，企业的分权程度一般都很高。尤其是企业并购规模大、历史悠久的企业时。第二，跨国公司组织结构的新发展(1)控股公司结构，(2)国际网络结构，(3)虚构公司结构，(