第九讲成员与组织的匹配.ppt

1、第九讲 成员与组织的适配,课程热身,你觉得自己适合从事什么样的职业？ 你喜欢进入什么样的企业？ 你喜欢什么样的同事？ 你喜欢什么样的上司？ 北大精神是什么？ 光华的核心价值观是什么？ 光华的愿景和使命是什么？,本讲要点,个人与职业适配 个人与工作适配 个人与团队适配 个人与主管适配 个人与组织适配 组织核心价值观 组织价值观与组织文化 中国企业的核心价值观,个人与职业适配（person-vocation fit）主要是指个人的性格特征、兴趣偏好与职业特征的匹配程度。 霍兰德的职业人格性向理论提出六种职业人格性向（preference）：常规性向、现实性向、研究性向、管理性向、社会性向、艺术性向

2、。 一个人的人格性向与职业特征相关系数越大，两者适应程度越高；相关系数越小，相互适应程度越低。 某两种人格性向越接近，则它们的相容性越高；相容性越高，选择职业时面临的内部冲突越少。,个人与职业适配,六种职业人格性向,职业人格类型特征,1现实型Realistic 现实型的人喜欢以物、工作、机械、动物等为对象，从事明确的、有序的、系统的活动。这种类型的人爱好以机械和物作为对象的熟练工之类的现实型职业。为了解决问题而在所有情况下都使用与手、机械、电气技术等有关的能力。其性格是顺应的、具体的、朴实和老实的。 2.研究型Investigative 研究型的人喜爱根据观察而对物理的、生物学的、文化的现象进

3、行抽象的创造性的研究活动。他们在数理的科学能力上是优秀的。这种类型的人喜爱科学家、医生这样的专业性职业。在人格特征上是分析型的、智慧的、有探究心和内省的。,职业人格类型特征,3艺术型 Artistic 艺术型的人是以形态和语言来创作艺术作品。特别具有言语、美术、音乐、演剧等方面的艺术能力。适合于作家、音乐家、画家、演员这样的职业。其人格特征是想象的、独白的、情感性和没有秩序的。 4社会型 social 社会型的人喜爱训练人、治疗、教育人的活动。他们具有教育能力和善于与人相处等人际关系方面的能力。这种类型的人适合于做教员、咨询、社会工作者等以与人接触为中心的社会服务性工作。其人格特征是社交的、爱

4、帮助人和善解人意的。,职业人格类型特征,5企业型Enterprising 企业型的人喜爱实现组织目标，或者为获得经济利益而操纵人、驱动人的活动。特别是在主导性、对人接触能力和说服能力上颇为优秀。其适合的职业是营销和经营管理工作。这一类型人的特征是冒险的、精力充沛的、社交性和自信的。 6常规型Conventional 常规型的人喜爱做记录，整理档案、资料、操作办公机械、处理数据资料等活动。具有文书、算数能力。适合的职业是事务性的工作、会计师、事务员、银行员等。其人格特征是守规则、慎重的、自我控制的和顺从的。,霍兰德：职业人格性向理论,霍兰德：职业人格性向理论,个人与工作适配（person-job

5、 fit）可广义地定义为个人与其工作的契合度，如个人的特质与工作的特性比较之下能互相适合，就是一种个人与工作适配。 Edwards（1991）以供给与需求的概念提出一个个人与工作适配的模型，并定义个人与工作适配为： 当工作的供给（supply，如职业特性和工作特性）能满足员工的欲望（desire，如需求、目标、价值、兴趣、和偏好）； 当员工的能力（ability，如个性、工作经验和教育程度）符合工作的要求（demand，如为达绩效而定的标准），都称为个人与工作适配。,个人与工作适配,以知识、技能、能力为元素的工作适配是最能被理解的。Bretz等人（1993）指出在招募人员与应征者面谈之后请其指

6、出最好与最差的应征者的特征分别是什么，招募人员最常提到的特征是相关工作经验、修过的课程、以及智能。 工作性质为元素的工作适配是指个人的特征（如充足的知识与技能，高自我成长型）与工作的性质（如技能多变性、任务完整性、任务重要性、自主性、工作回馈性）相符合（Kulik et al.，1987）。,个人与工作适配,个人与工作群体适配（person-group fit） 是指指个人与所属工作群体（work group）的契合度。 工作群体在文献中范围其实很广，小至同事之间大至部门或事业单位，都可视为一种工作群体。现今组织中团队（work team）一词，强调跨功能整合的特色，也是属于个人与群体适配的范

7、围。 与P-G fit有关的研究至今甚为缺乏，比较相关的是有关团队组成（team composition）的文献（Kristof，1996）。,个人与工作群体适配,团队组成一直是研究工作群体的主题之一，决定着一个团队的效能，其中存在所谓异质（heterogeneous）与同质（homogeneous）的争议（Campion，Medsker & Higgs，1993）。 持异质论看法的学者认为，团队由不同能立与经验的成员组成则团队效能较高（Gladstein，1984；Pearce & Ravlin，1987）； 同质论学者则相信当成员在价值观、目标一致程度愈高时则工作结果也愈佳（Weldon

8、& Weingart，1993）， 如工作满意、冲突、沟通（Pearce & Ravlin，1987）及离职意图（Jackson，et al.，1991）等。,个人与工作群体适配,Liao等人(2004)也发现，当员工与同事在种族、年龄、人格上相似时，其对组织的承承诺较低，对同事满意度较低，且会对同事或组织表现出偏差行为。 Campion等人(1993)认为，团队的任务倾向不连续，则完成该任务势必仰赖各种不同知识技能的成员来完成；相反地，若视团队为组织的缩小体，成员间具有相似的价值观，则易形成彼此共享的认知与沟通系统，而这是有效人际互动的重要因素，因此价值观的一致性将有助提升成员的工作满意与组

9、织承诺(Meglino et al., 1989)。,个人与工作群体适配,个人与上司的适配（person/subordinate-supervisor fit）是指个人与上司的契合度。适配的元素可为领导风格、个人特质、价值观与偏好等。 当上司与下属在偏好、性格特质、背景(包括年龄、性别、种族、教育程度、年资)、解决问题方式等方面相似时，双方的人际吸引力较高、互动的频率较多，下属属的工作满足感较高（如Tsui Zenger & Lawrence, 1989）。,个人与上司（P-S）的适配,在价值观契合方面，Meglino等人（1989）以工厂职工为研究对象，发现当操作人员与上司的工作价值观一致时

10、，员工的满足感与组织承诺较高。 Weiss（1978）探讨直属上司与直接下属之一般价值观契合的效果，亦发现契合度与上司的关心体恤、成就及胜任能力间具有正相关关系。 郑伯埙（1995）认为当组织成员具有相似的价值观时，双方将会具有较相似的认知历程，对环境事件的分析与解释较为一致，并会使用相同的语言，进而促使彼此间的沟通较为容易。,个人与上司的适配,个人与组织适配(person-organization fit)是指个人与其所属的组织的契合度，也就是任何个人特质和组织特征的契合。 西方学者关于个人与组织匹配的研究表明，员工价值观与组织价值观的一致性匹配是人与组织匹配的重要方面是最基础与核心的方面。

11、,个人与组织适配,组织适配所使用的标准，从价值、目标到嗜好、打扮、身体特征、甚至饮食习惯都有研究提及过（Kristof，1996）。 和工作适配不同的是，组织适配包含了和组织有关的特质，如价值、偏好、及需求。 Rynes and Gerhart（1990）将个人与组织适配称为求职者的第三种特质，仅次于求职者的一般特质和招募人员的自我判断。,个人与组织适配,最能解释组织适配的理论是Schneider(1987)提出的ASA（Attraction-Selection-Attrition，吸引甄选留职）周期模型。 这个模型提出，组织的型塑取决于它的成员的类型。ASA周期起于组织吸引和它相同类型的人，

12、进而选出和其他组织成员有相同特质的人，最后和其他成员不合的人会离开，亦即，组织和成员都在相互寻求平衡，而留下来的则是和组织可以相辅相成的人。,P-O Fit的ASA模型,个人与组织契合度模型,对组织产生的结果： 行为规范和价值观的改变； 对个人产生的影响： 价值观的改变；角色外行为； 留职。,个人特征： 价值观（Values） （强调内容）,个人组织契合度,组织特征： 价值观（Values） 行为规范（Norms） （具体化、强度、 内容）,选择,甄选、 社会化,个人与组织契合度模型(Chatman ,1989),Kristof（1996）P-O匹配模型,员工价值观与组织价值观的契合,员工价值

13、观与组织价值观契合类型,组织价值观的重要性,一个组织的长久成功源于根植于员工内心的核心价值观，而不是组织所掌握的人力和物力。 美国著名管理学者吉姆柯林斯,核心价值观：企业发展的引擎,企业的软件系统：价值观、规范、文化 企业的硬件系统：结构、制度、流程 二者相辅相成、和谐配合方可保证企业成功 组织有自己独特的个性和生命力。 组织文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白。 核心价值观（文化）是组织能够生生不熄的动力！,什么是价值观,Kluckhohn(1951)认为价值观的代表性定义为：“一个人或群体，对于什么是值得做，什么是好的一种想法，包括内隐与外显的，此种想法影响

14、个人与群体的行动方式、途径及目的的选择。” Rokeach(1973)将价值观完整地定义为:“价值观是一种持久的信念，是个人或团体所偏好的某一特定行为模式或存在的最终状态，相对地，个人或团体会排斥相反的行为模式与最终状态。”,组织核心价值观,Enz(1988)将组织的价值观定义为：“个人或群体共同持有的信念，此信念是有关公司的运作，事业行动与目标的偏好，或为建立组织目标所需确定的手段与目的”。 郑伯埙(1993)定义组织价值观为:“组织成员所共有、内化的规范性信念，可以导引整个组织内部的成员行为与管理作风。”,组织价值观与组织文化,组织价值观构成了组织文化的核心。 组织文化是指在一定的社会经济

15、条件下通过社会实践所形成的、并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。 麻省理工学院教授施恩（1984）,组织文化睡莲模型,水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序； 中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等； 最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。,组织文化理论框架,企业文化的核心层是企业灵魂所在，决定着企业存在的意义和所遵循的基本准则，是凝聚组织成员的无形力量。 企业文化的中间层是对内部组织成员准则性的要求，规定了企业成员

16、在遵循企业精神下的行事规则和方式。 企业文化的外在层是企业文化核心层和制度层的外在表现，塑造企业对外的形象。,组织文化理论框架,精神层面的内容是企业文化的核心层，包括企业的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等内容。 制度层面的内容是企业文化的中间层，包括约束企业成员行为的各种规章制度和行为准则。 物质层面的内容是企业文化的对外表现层，包括企业对外的社会形象，经营业绩和效率等内容。,组织文化的功能,施恩定义组织文化要解决两个问题：适应环境、内部整合。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度： 一个是技术性维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）； 第二个是社会性维度

17、，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。 组织文化的两大基本功能：外部适应与内部整合。,企业文化与企业管理,竞争性文化价值模型,美国组织文化权威专家奎因（Quinn）提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型把企业文化分成四种类型：团队（Clan）文化、权变（Adhocracy）文化、市场（Market）文化、层级（Hierarchy）文化（或称“科层文化”）； 四种文化对应四种组织特征模式：人际关系模式、开放系统模式、理性目标模式、内部过程模式。,竞争性文化价值模型,团队文化,市场文化

18、,层级文化,权变文化,人际导向,目标导向,创新导向,规则导向,稳定控制,灵活自主,内部整合,外部适应,竞争性文化价值模型,竞争性文化价值模型,第一象限是权变文化区域，以“创新、适应、增长、资源获取”为特征，强调高度灵活性和个性化的外部资源配置； 第二象限是团队文化区域，以“忠诚、士气、参与、开放”为特征，强调机动灵活的内部关系维护，关注员工以及对环境的敏感性； 第三象限是层级文化区域，以“标准化、信息管理、稳定、控制”为特征，强调出于稳定和控制需要的内部关系维护 ； 第四象限是市场文化区域，以“产出最大化、成就、方向明确、目标明晰”为特征，强调出于稳定和控制需要的外部资源配置。,权变文化（第一

19、象限）特征,处于不断变化的环境中，动态性强、具有创新精神，员工愿意拼搏和不断冒险尝试。 领导人被认为是一个变革者、创新者、冒险家。 强调个人承担风险、创新与变革、自由发挥、与众不同，鼓励员工个人的首创精神和自由发展。 将所有员工凝聚在一起的是参与创新和发展，强调企业在本行业中的领先地位。 强调获取新的资源，寻求新的挑战。注重尝试新事物，探求新机会。 企业成功的基准是最独特的或最新颖的产品服务。企业是一个产品服务领先者或创新者。,团队文化（第二象限）特征,非常具有人性化，员工之间和善友好，有福共享，有难同当，就像一个和谐的大家庭一样。 组织的领导被认为是员工的导师，甚至是员工的父母，仁慈和蔼，关

20、爱员工。 注重忠诚和传统美德，将所有员工凝聚在一起的是相互间的信任和关爱。员工对企业的忠诚度很高，积极工作，乐于奉献。 强调对员工的培养，注重人力资源开发的长期收益，高度重视企业凝聚力、向心力和道义美德。 注重团队工作、达成共识和积极参与，强调开诚布公，注重员工的长期参与。 企业成功的基准是对环境的敏感性，以及对员工的关心，强调以人为本。,层级文化（第三象限）特征,高度结构化、高度模式化，有很多正式的工作程序支配员工工作。 企业领导人被认为是优秀的协调者和组织者，条理清晰，注重效率。 非常重视组织的平稳运行，确保雇用关系长期稳定。 将所有员工凝聚在一起的是正式的规章制度和方针政策。 强调组织的

21、长期稳定性，高效而平稳的组织业绩。 成功的基准是产品服务的可靠性、迅捷性和低成本。,市场文化（第四象限）特征,强调工作结果，注重解决问题。员工竞争意识强，注重取得工作成就。 领导人被认为是讲究实际，敢做敢为，强有力的竞争者。 强调过硬的竞争能力、高工作标准，注重工作成就。 将所有员工凝聚在一起的是获得成就感和实现目标，勇于进取和赢得胜利是组织的主旋律。 强调竞争和获得成功，主导方向是达到预期目标、赢得市场。 企业成功的基准是赢得市场竞争或超过竞争对手，取得骄人的市场占有率和渗透率，占据有竞争力的市场领导地位。,联想的“企业文化螺旋式发展模型”,一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径。 创新（创业）导向目标导向规则导向支持导向高层次的创新（创业）导向 通过进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。,联想的“企业文化螺旋式发展模型”,联想的“企业文化螺旋式发展模