报告03-附件1-浙江众安业务流程体系-0121.ppt

1、浙江众安房地产公司业务流程体系,北大纵横管理咨询公司 2002年12月,附件,2,目 录（一）,项目开发总体流程 6 项目可行性分析流程 7 项目规划设计流程 8 计委立项流程 13 建设工程规划许可证申办流程 14 勘察招标流程 15 设计招标流程 17 工程招标流程 19 监理招标流程 24 材料设备采购招标流程 26 建筑工程预算流程 28 施工许可证申办流程 29 项目建设施工流程 30 项目建设质量控制规程 33 项目建设进度控制规程 34 项目建设成本控制规程 35 乙方技术变更联系单会签流程 36,3,目 录（二）,乙方施工联系单会签流程 37 甲方要求变更设计审批流程 38 甲

2、方施工联系单会签流程 39 工程进度付款流程 40 图纸外工程量确认流程 41 采购物资出入库工作流程 42 乙方总包范围内的材料、设备采购管理流程 43 建筑材料质量检验流程 44 甲供材料、设备采购流程 45 建筑工程决算流程 46 工程竣工验收流程 47 公司内部开发项目文件的形成和归档流程 48 工程文件的归档、移交流程 49 营销管理流程 50 营销策划方案编制流程 51 商品房预售许可证申办流程 52 销售管理流程 53,4,目 录（三）,销售统计报告流程 57 物业管理流程 58 年度经营计划制定流程 60 月度工作计划制定流程 61 计划实施过程监督流程 62 计划目标修改流程

3、 63 发文处理流程 64 收文处理流程 65 办公用品计划管理流程 66 档案管理流程 67 员工出差流程 68 公章使用流程 69 公务用车流程 70 办公设施维修流程 71 投诉处理流程 72 人力资源规划流程 73 固定薪酬的计算、发放流程 74 奖金计算、发放流程 75,5,目 录（四）,年度培训计划制定流程 76 一般员工内部招聘流程 77 员工外部招聘流程 78 员工职前教育流程 79 普通员工年度考评流程 80 部门经理年度考评流程 81 员工请假流程 82 员工奖励流程 83 员工过失处理流程 84 员工级别晋升流程 85 员工离职流程 86 员工申诉基本流程 87 会计记账

4、和编制报表流程 88 财务预算编制流程 89 材料款支付流程 90 超预算审批流程 91 现金开支报销流程 92 出差借款流程 93,6,项目开发总体流程,项目决策,规划设计,全套图纸,机会 研究,项目详细 可行性分析,项目建设,市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息,办理土地使用手续； 到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续,总体规 划方案,初步及扩初设计方案,编制施工图,项目确立,到计委办理项目、公司审批手续,信息 收集,项目规划建议书及项目策划书,报审 图纸,市场营销观念的指导,勘察、设计招投标,工程竣工,到政府主管部门办理手续,市场营销展开,拆迁工作,施工 现场准备,基础施工

5、,主体结构施工,装饰、 专业施工,竣工与 交接,工程招标,项目建设,分包单位招标 材料设备采购,项目销售与租赁,租售与物业管理,土地投标，合作协议订立,专业二次设计,物业管理,7,项目可行性分析流程,进行初步可行性研究,机会研究,审批,营销部,根据土地信息、规划要点、合作机会发起,Y,否决,初步可行性分析报告,组织预算部进行投资估算、财务部进行收益分析、总师办进行技术分析，提供决策数据和信息,进行详细可行性研究,N,审批,Y,详细可行 性分析报告,进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析,N 修改,审批,N,Y,办理项目 登记事宜,否决,审批,否决,N,参与评审,参与评审,Y 报送,办理公司

6、登记事宜,组织评审,组织合作谈判,董事长,总经理/ 副总/总工,发展部,Y,组织土地投标,提供市场信息,8,项目规划设计流程（一）,发展部,总经理办公会,总师办,外部单位,编制项目 规划建议书,设计单位制作初步规划方案,项目策划书,总体 规划方案,审批,项目规划建议书,包括总体、单 体、园林策划,最佳总体 规划方案,审批,审批,Y 通过,Y 通过,Y 通过,N 修改,N 修改,N 修改,城建规划处出具审批意见,详见勘察、设计招投标流程,设计单位进行方案设计,协助前期部进行方案报批,经营部,编制项目策划书,董事长,评审,评审,组织有关部门评审,参与编制项目策划书,编制规划设计任务委托书,评审,起

7、草合同,组织设计单位招标,9,审查,项目规划设计流程（二）,总经理办公会,营销部,总师办,外部单位,初步 设计方案,最佳初步 设计方案,设计院编制初步设计方案,详见勘察、设计招投标流程,消防、交通部门审批；城建局审定,N,N 修改,Y 报送,Y 通过,经营部,组织评审,依据规划策划书及方案,报城建局审定,取得建设用地规划许可证,设计单位制作规划设计图,委托设计院编制初步设计方案,组织审查 设计图,勘察单位 出具初勘报告,组织进行勘察单位招标,获得 初勘报告,市政各部门 出具审批意见,组织完善 规划方案,参与,前期部,参与,参与,预算部,初设概算,参与,规划设计小组参与评审,提供相关信息,审查,

8、参与,城建局发给建设用地规划许可证,报审,董事长,审批,审批,N,Y,与设计招投标同步进行,N,10,项目规划设计流程（三）,总经理办公会,前期部,总师办,外部单位,施工图送审图中心审查,审图中心审查施工图,预算部,设计院编制 扩初设计方案,委托进行 扩初设计,扩初设计方案,规划设计评审小组参与评审,组织评审,依据规划策划书及方案,扩初设计概算,设计院编制 施工图,委托设计院 施工图设计,工程施工图,初步审查,勘察单位 出具详勘报告,公司参与评审,去城建局办理建设工程规划许可证,营销部,审批,N 修改,Y 通过,参与,参与,工程项目部,参与,参与,审图中心 审图结论,董事长,审批,11,项目规

9、划设计流程（四）,设计院以施工图联系单修改施工图,施工图纸发送给工程部,将审图结论交设计院修改图纸,总师办,预算部,工程项目部,组织施工图会审和技术交底,监理公司,建筑公司,设计院,参与施工图会审和技术交底,参与施工图会审和技术交底,做技术交底,参与施工图会审和技术交底,参与施工图会审和技术交底,参与施工图会审,做出会审纪要,将修改意见发送给工程项目部,组织施工,根据会审意见修改调整施工图,要求设计院修改图纸,12,项目规划设计流程（园林规划设计）,董事长,总师办,外部单位,设计单位规划 园林设计方案,园林设计方案,设计单位制作园林施工图,选定最佳园林设计方案,详见设计勘察招投标流程,审批,市

10、政园林公司审批,委托园林 施工图设计,园林施工图,审批,设计单位正式 出园林施工图,N 修改,N 修改,Y 报送,Y 通过,Y 通过,园林施工图纸管理，送交工程部,N 修改,N 修改,经营部,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,Y 报送,组织评审,组织评审,组织园林设计单位、方案招标,依据规划策划书及方案,预算部,总经理办公会,设计概算,施工图设计预算,参与,参与,参与,营销部,审查,审批,参与,13,计委立项流程,+,申请立项 报告,建筑设计院,前期部,计委,建设局规划处,选址意见书 批复,签发 项目批文,立项批文,可行性 报告,公司其它部门,地形图,签发规划方案 批准书,委

11、托进行 规划设计,项目申请书,规划设计方案,初步审核,Y,N,Y,N,评审 规划方案,审批确定后 的总平面图,14,+,+,申请立项 报告,建设工程规划许可证申办流程,勘察、设计单位,前期部,国土局,计委,建设局规划处,选址意见书 批复,项目批文,立项批文,可行性 报告,公司其它部门,地形图,总平面图,单体方案,规划方案批准书,项目申请书,签发建设用地 许可证,签发征用土地 批准通知书,签发土地 使用权证,土地拍卖 合同,用地申请书,土地税单 地形图,地籍调查表 地籍界址确认表,法人代表 身份证明,红线图 兰线图,土地登记 委托书,勘探报告,审图忠心审核 签发审图批准书,施工图,消防大队办理

12、消防审核意见,面积表,建设工程 审核表,签发建设工程 规划许可证,规费缴纳单,15,勘察招标流程（一）,经营部,勘察单位,接受 招标邀请,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义 申请现场答疑,确定投标单位,发放标书、技术资料,组织踏勘答疑,参加 答疑和踏勘,收集勘察单位信息,勘察单位数据库,Y 通过,审批,N 修改,审批,交由总经办发布招标公告或招标邀请书,招标评审小组,招标文件,组织编制招标文件,资格预审,总师办/预算部,提出资格预审意见,N 修改,Y,参与编制相关文件,总经理,审批,Y,N,工程 项目部,16,勘察招标流程（二）,预算部/ 工程项目部,勘察单位,招标评审小组,制作 投标书

13、,总经办接收投标书,组织 现场开标,初步选定 中标单位,评审投标书,发出中标通知书,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织合同谈判，达成合作意向,审批,递交履约保函,签订合同,签订合同,Y,唱标,N,N,Y,总师办,经营部,参与评审,审核技术性文件,参与评审,参与谈判,是否达成合作意向？,参与谈判,会签合同,会签合同,会签合同,经营部组织起草合同,董事长,总经理,审批,N,Y,审批,签署意见,17,设计招标流程（一）,预算部/ 工程项目部,设计单位,接受 招标邀请,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义 申请现场答疑,确定投标单位,发放标书、设计图纸、技术资料,组织踏勘答疑,参加 答疑和踏勘,

14、收集设计单位信息,设计单位数据库,Y,审批,N,审批,报批招标申请书,由总经办发布招标公告或招标邀请书,招标评审小组,招标文件,组织编制招标文件,资格预审,总师办,经营部,规划设计任务委托书,提出资格预审意见,N 修改,Y 通过,参与编制,总经理,审批,Y,N,18,设计招标流程（二）,董事长,预算部/ 工程项目部,设计单位,招标评审小组,制作 投标书,总经办接收投标书,组织 现场开标,初步选定 中标单位,评审投标书,发出中标通知书,接收中标书,中标单位 参与谈判,组织合同谈判，达成合作意向,审批,递交履约保函,签订合同,签订合同,Y,参加开标,N,N,Y,总师办,经营部,参与评审,审核技术性

15、文件,参与评审,参与谈判,是否达成合作意向？,参与谈判,会签合同,会签合同,会签合同,经营部组织起草合同,总经理,审批,审批,签署意见,19,工程招标流程内定（一）,总经理,总经办,招标办,经营部,投标单位,招标登记,发布 招标公告,招标方式、 资格备案,沟通、审批,办理招标登记，发出招标邀请,组织编制招标文件,招标文件,收集建筑单位信息,合格建筑单位数据库,组织专业人员对建筑单位进行考察,总师办/预算部,编制技术性文件,工程 项目部,组织谈判,参与谈判，提供技术支持,确定内部中标单位，签订临时协议,组织串标,接受投标书,编制投标文件，递交投标书,监督,组织开标、评标,确定中标单位,董事长,Y

16、,审批,N,Y,审核,N,Y,审批,N,Y,20,工程招标流程内定（二）,董事长,招标办,预算部/总师办,投标单位,发出中标 通知书,办理中标 手续、缴费,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织合同谈判,合同备案,签订合同,递交履约保函,向招标办提交书面报告,办理合同公证,合同文本,签订合同,总经理,经营部,会签合同,会签合同,会签合同,工程 项目部,经营部组织起草合同,签署意见,主管副总,签署意见,21,工程招标流程法定（一）,董事长,招标评审小组,确定项目招标策略,招标办,经营部,投标单位,组织编制资格预审文件,接受邀请， 填写预审文件,招标登记,发布 招标公告,招标方式、 资格备案,审批,

17、Y,确定入选的投标单位,对投标单位资格预审,成立招标评审小组,注： 招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由经营部组织的评审活动，负责提出专业意见,由总经办办理招标登记，发出招标邀请,市场调查,接受招标条件 填写预审文件,组织编制招标文件,报招投标办,办理审批手续,N,招标文件,收集建筑单位信息,合格建筑单位数据库,确定招标邀请单位,组织专业人员对建筑单位进行考察,总师办/预算部,审查,审查,编制技术性文件,工程 项目部,审查,总经理,审批,Y,N,22,工程招标流程法定（二）,董事长,招标评审 小组,招投标办,总经办,投标单位,审批备案,递交投标保证金,发放投标文件,接受招

18、标文件,提出书面疑问，申请现场答疑,报招投标办,办理审批手续,将预审结果通知所有资格预审申请人,总师办/预算部/工程项目部,经营部,初步选定中标单位,监督,组织现场踏勘答疑,组织开标,评审投标书,答疑补充 文件备案,参加答疑和踏勘,接受投标书,N,编制投标文件，递交投标书,评标评审小组成员为不少于5人的单数，技术、经济专家不少于总数的23,审批,Y,确定中标单位,审核技术性文件，提出评审意见,提出评审意见,总经理,审批,N,Y,23,如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,工程招标流程法定（三）,董事长,招标办,预算部/总师办,投标单位,发出中标 通知书,办理中标 手续、缴费,接受中标书,中

19、标单位 参与谈判,组织合同谈判,合同备案,签订合同,递交履约保函,Y 通过,是否达成合作意向？,确定中标单位,向招标办提交书面报告,N,办理合同公证,合同文本,签订合同,经营部,参与,会签合同,会签合同,会签合同,招标评审小组,工程 项目部,参与,经营部组织起草合同,签署意见,总经理,审批,24,监理招标流程（一）,董事长,经营部,监理单位,收到入围通知,递交投标保函,领取招标文件,提出书面疑义申请现场答疑,招标文件,确定入围的投标单位,发放招标文件,参加答疑和踏勘,收集监理单位信息,合格监理单位数据库,监理资格预审,Y 通过,组织编制招标文件,N 修改,招标评审小组,注： 招标评审小组由专业

20、人员组成，经领导审批确定成员名单。参加评审活动，负责提出专业意见。,审批,Y,N,审批,将预审结果通知所有资格预审申请人,收到邀请， 填写预审文件,总经办 发出招标邀请,确定邀请的监理单位,组织专业人员对监理单位进行考察,总师办/ 预算部,编制技术性文件,参与编制,工程 项目部,组织踏勘答疑,接收报名材料,总经理,25,监理招标流程（二）,董事长,招标评 审小组,提交投标书,收到投标书,组织 现场开标,初步选定 中标单位,评标,发出 中标通知书,收到中标书,中标单位 参与谈判,组织 合同谈判,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签订合同,Y,预算部/ 总师办,Y 通过,N 重审,N,总经理

21、,经营部,经营部组织起草合同,是否达成合作意向？,参与谈判,提出评审意见,会签合同,会签合同,会签合同,工程 项目部,监理单位,提出评审意见,参与谈判,签署意见,审批,Y,N,审批,Y,N,26,材料设备采购招标流程（一）,编制项目总体的采购计划,招标评审小组,董事长,经营部,供应商,根据项目进度预先提出采购计划,接受招标邀请,收集供应商信息,启动单项采购招标程序,合格供应商数据库,组织专业人员对供应商进行考察,递交投标保函,编制投标书和样品,领取招标文书,提出书面疑意，申请现场答疑,发放标书,组织踏勘答疑,收到投标 书和样品,参加答疑和踏勘,N,审批,Y,注： 招标评审小组由专业人员组成，经

22、董事长审批确定人员名单，负责提出专业意见。,工程 项目部,发出招标邀请,N 修改,审批,Y 通过,组织编制 招标文件,初步确定 邀请单位,招标文件,总师办/预算部,编制技术性文件,审查供应商,总经理,27,材料设备采购招标流程（二）,董事长,供应商,组织 现场开标,初步选定 中标单位,发出 中标通知书,如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织谈判,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签订合同,Y,唱标,Y 通过,经营部,评审投标书,N 重评,N,总师办预算部,提出评审意见,审核技术性文件,参与谈判,参与谈判,会签合同,会签合同,会签合同,工程 项目部,

23、招标评审小组,提出评审意见,参与谈判,组织起草合同,是否达成合作意向？,参与起草,签署意见,总经理,审批,Y,N,28,建筑工程预算流程,根据施工图纸做出工程预算,总师办,工程项目部,董事长,预算部,工程预算草案,审批,工程预算,N,Y,参与审阅,参与审阅,主管副总,总经理,审阅,审阅,N,Y,N,Y,29,施工许可证申办流程,建设局 规划处,前期部,施工单位,建设局 招标办,工商管理所,审批,领取,建设用地 许可证,办公室,人身保险单 计划生育书,中标通知书,监理合同 施工合同,合同鉴证,提交,提交,提交,提交,签发建筑工程 施工许可证,Y,办理各种 手续，收集材料,建筑工程 施工许可 证申

24、请书,建设工程 规划许可证,质量监督站,质量监测 登记表,提交,N,存档,30,项目建设施工流程（一）,工程项目部,职能部门,高层领导,监理单位,设计单位,确定项目部人员，明确职责,编制施工组织总设计,项目建设总体方案,核实审批确认,确定项目成员，明确职责,审定认可,现场临建施工和施工准备,组织分包单位进场,总包单位,建立监理责任体系，编制监理大纲,项目目标 与要求,总经办参与审查指导,监督检查验证签字,必要时参与指导协调,做出决策,经营部组织专业分包单位招标,明确项目管理目标（质量、成本、进度）,建立目标管理体系,审查认可,制定工作 计划和目标,制定工作 计划和目标,组织进行图纸会审和设计交

25、底,参与,项目管理的授权分工与职责明确,详见工程招标流程,预算部、总师办参与,提供设计服务,编制项目建设总体方案,审批,Y 通过,Y 报送,N 修改,会审,N 修改,组织专业分包单位进场,重大情况汇报,工作计划和目标的确认,注：高层领导包括董事长、总经理、副总、总工程师，其审批权限详见职权体系说明,31,项目建设施工流程（二）,工程项目部,职能部门,高层领导,监理单位,设计单位,总包单位,巡查、协调关系，落实施工条件,主体结构工施工,监督确认,组织材料设备进场，工程款拨付,装饰、专业 安装施工,监督确认,组织材料设备进场，工程款拨付,巡查、协调关系，落实施工条件,重大情况汇报,重大情况汇报,提

26、供设计服务,提供设计服务,各相关部门配合,基础工程施工,监督确认,组织供图，甲供材料设备进场，工程款拨付,提供设计服务,重大情况汇报,组织 基础工程验收,参与验收,巡查、协调关系，落实施工条件,包括：五方验收；规划、人防验收；质检站监督,组织 主体结构验收,参与验收,包括：四方验收； 质检站监督,组织 工程竣工验收,参与验收,包括：五方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；质检站备案,交接准备,预算部组织测绘,配合完成,组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册； 组织工程保修、设备培训；组建保修机构； 办理市政各项供排开通手续,注：高层领导包括董事长、总经理、副总、总工程师，其审批权限详见权责划

27、分设计方案,32,项目建设施工流程（三）,物业公司,高层领导,监理单位,设计单位,总包单位,退场，留驻现场保修队伍,物业公司 全面接管,结清移交手续,退场,参与,组成交接机构，会商确定交接程序,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求,组织,参与,工程项目部,注：高层领导包括董事长、总经理、副总、总工程师，其审批权限详见权责划分设计方案,33,项目建设质量控制规程,职能部门,高层领导,监理单位,总包单位,建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素； 制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。,项目合同质量目标,组织实施各分项、分部工程施工，采用质

28、量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量； 严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。,参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。,审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。 制定监理的质量验收制度和管理程序。,对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。,对各施工单位进行事前、事中的全面监督； 严格事后的验收把关，拥有质量否决权； 参与对质量事故的调查和监督处理； 向业主提交质量分析月报。,组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整

29、改； 参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。,为配合质量目标的实现，制定部门的工作计划。,审批,检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性； 组织对工程质量事故的调查； 保证甲供材料设备和分承包商的质量； 取得质量分析月报,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,听取重要事项 汇报,联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。,项目最终质量目标的实现情况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,保证甲供材料的质量； 选择优秀的甲方指定的分承包商。,审批,工程项目部,注：高层领导包括董事长、总经理、副总、总工程师，其审批

30、权限详见权责划分设计方案,34,项目建设进度控制规程,公司职能部门,领导,监理单位,总包单位,制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。,项目建设合同目标,制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工； 对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。,制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工； 对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。,对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。,对总包和监理单位制定的进度计划进行审

31、查备案，作为将来检查控制的依据； 制定部门的工作计划。,审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告； 对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。,审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告； 对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。,为配合进度的实现，制定部门的工作计划。,审查,监控工程施工的工作进度情况； 对工程阶段性时间进行控制； 对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。

32、组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件。,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,听取重要事项 汇报,了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。,项目最终进度目标的实现情况,对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。,审批,工程项目部,高层领导,注：高层领导包括董事长、总经理、副总、总工程师，其审批权限详见权责划分设计方案,35,项目建设成本控制规程,项 目 建 设 成 本 目 标,对预算内施工成本严格按

33、施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算部审核套量，再交财务部审核，经总经理和董事长审批，拨付中间工程款。,规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。,在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。,依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。,会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。,项 目 施 工 成 本,预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报项目部、总师办和公司领导审批，之后交预算部审核套

34、量，累计进入竣工决算中 。 采取有效措施避免工程索赔和反索赔。,工程决算时，由财务部组织预算部、工程项目部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。 确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的审批确认；汇总计入工程结算。,变更洽商和设计质量相关,甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一招标，预算部负责监督控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由并经过领导审批。,项 目 最 终 成 本 目 标 的 实 现 情 况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对项目部和各职能部门进行考核，考核

35、结果和员工的薪酬挂钩。,采 购 成 本,36,乙方技术变更联系单会签流程,技术变更联系单,工程项目部,施工单位,总师办,预算部,监理公司,审核，出具意见,现场专业工程师提出审核意见,估算 造价,经理审核,备案，并转交各方,执行,备案，并转交乙方,备案,备案,N,填写技术变更联系单,审核，出具技术意见,是否是重大技术变更？,委托设计院变更设计,Y,N,审核,工程副总,Y 通过,N,设计院,变更设计,注：单笔1万元以下的联系单的审批权原则上放在工程副总岗位上，但必须在总经理办公会上进行汇报。单笔1-5万元的由总经理签发。单笔5元以上的，由集体签发。,37,乙方施工联系单会签流程,填写施工 施工联系

36、单,工程项目部,施工单位,工程副总,总师办,预算部,监理公司,审核，出具意见,现场专业工程师提出审核意见,会签，出具造价、技术意见,经理审核,审批,签复施工 技术联系单,执行,备案,备案,备案,Y 通过,N 修改,Y,N,工程竣工后，施工联系单进入决算,施工联系单,注：单笔1万元以下的联系单的审批权原则上放在工程副总岗位上，但必须在总经理办公会上进行汇报。单笔1-5万元的由总经理签发。单笔5元以上的，由集体签发。,38,甲方要求变更设计审批流程,公司有关部门,总经理,总师办,预算部,设计院,研究设计变更方案,是否达成一致，同意变更？,审批,交设计院更改,更改设计方案,Y,Y 通过,N,提出设计

37、变更要求,召集研究设计变更方案,工程 项目部,否决,否决,董事长,是否重大变更？,N,审批,否决,39,甲方施工联系单会签流程,填写施工 施工联系单,工程项目部,施工单位,工程副总,总师办,项目经理,监理公司,估算造价,是否涉及造价变更？,审批,备案，并转交各方,执行,备案，并转交乙方,备案,备案,Y 通过,N,Y,N,施工联系单,审核,Y 通过,N,预算部,审核,N,Y,注：单笔1万元以下的联系单的审批权原则上放在工程副总岗位上，但必须在总经理办公会上进行汇报。单笔1-5万元的由总经理签发。单笔5元以上的，由集体签发。,40,工程进度付款流程,申请工程量确认,工程项目部,施工单位,总经理,财

38、务部,预算部,监理公司,确认,专业工程师提出审核意见,现场预算员核准,按当月工程款和合同约定填写资金审批单,办理领款手续,核算当月工程款,审核,审批,通知施工方领款,Y,N,经理 审核,N,Y,财务副总,财务副总,审查,工程副总,审查,41,图纸外工程量确认流程,申请工程量确认,工程项目部,施工单位,预算部,监理公司,监理员、专业工程师、预算员会同乙方现场确认,记录备案,签证,42,采购物资出入库工作流程,工程项目部 技术人员/材料员,工程项目部 仓库管理员,材料供应商,检查报验单、质保单，随机取样试验,合格,不合格,仓库管理员 办理入库手续,将材料运送至施工现场,经营部,办理退货、换货,填写

39、领料单,发料,领料,审核,施工单位,是否直接交给施工单位？,领用,N,Y,N,Y,监理单位,办理退货、换货,检查报验单、质保单,不合格,合格,43,乙方总包范围内的无价材料、设备采购管理流程,提交材料、设 备采购申请清单,通知项目部,通知乙方,指定材料品 牌、品质等,乙方,工程项目部,预算部,同意？,Y,N,审查,审查,审查,经营部,审查,工程副总,总师办,审批,通知监理公司,监理公司,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,采购材料、设备,备案,备案,44,建筑材料质量检验流程,现场取样 钢筋、水泥、砖、沙子,监理公司,质检单位,重新采购,施工单位,Y,N,参与,检验样品,工程项目部,参与,施工,4

40、5,甲供材料、设备采购流程,经营部,供应商,董事长,财务部,工程 项目部,采购员选择三家 以上合格供货单位,经营部与价格信息库对比，出具意见,拟定合同 部门会签,审批意见,组织到货,提出采购要求，包括质量要求,现场验收材料 核对数量、型号 和配套资料,填写资金审批单,审核,审批,通知供货单位结算货款,供货,货款结算,会签,Y,会签,拟定采购计划,Y,办理入库手续,组织谈判 确定意向,了解意向单位,比较重大的采购要向领导汇报,谈判修订合同,签合同,签定合同,会签,预算部/总师办,预算部提出采购材料数量要求,总经理,主管副总,审核,审查,审核,N,N,N,Y,审核,46,建筑工程决算流程,施工单位

41、,工程项目部,董事长,预算部,工程预算,审批,工程决算,N,Y,审核资料完整性，竣工图和联系单准确性,提交决算材料：施工决算表、竣工图、验收单、工程联系单、工程量计算底稿、竣工日期等,财务部,核对乙方工程量计算底稿,发现决算偏差,沟通偏差,沟通偏差,协助联系单解释,提出决算结果,收款,结算付款,基于竣工图计算,对大的偏差提出处理意见,总经理办公会,审查,N,Y,47,工程竣工验收流程,施工单位,监理公司,工程 项目部,环保局,消防大队,城建档案部门,设计院,质监站,评价报告,评价报告,评价报告,评价报告,备案盖章,审批,审批,审批,审批,N,Y,Y,Y,预验,N,Y,N,验收合格,工程整改,验

42、收申请,N,N,勘察单位,评价报告,审批,Y,N,Y,48,公司内部开发项目文件的形成和归档流程,工程 项目部,总师办,总经理 办公室,预算部,前期部,发展部,经营部,项目建议书及审批意见； 可行性研究报告； 专家建议文件； 调查及项目评估文件,选址申请及选址规划意见通知书； 用地申请报告及用地批准书； 拆迁意见、协议、方案； 建设用地规划许可证； 国有土地使用证； 政府行政主管部门地批准文件或有关协议； 项目列入年度计划的批复文件； 建设工程规划许可证； 施工许可证； 工程质量监督手续,工程地质勘察报告； 地形测量、拨地测量报告； 申报地规划设计条件及通知书；,施工图及说明； 图纸会审记录；

43、 其他施工文件,施工承包合同； 监理委托合同；,投资估算材料； 设计概算材料； 施工图预算材料； 施工预算；,竣工验收文件： 工程竣工总结； 建筑安装和基础设施竣工验收记录（单位工程质量验收记录、竣工验收证明书、竣工验收报告、备案表、质量保修书）； 声像、缩微、电子档案；,各种技术变更、施工联系单,备案,竣工决算文件； 交付使用财产总表和财产明细表,收集各类文件，保存，并交有关部门使用,集中工程档案，参加工程验收,工程验收后3月内向档案馆移交1套档案，留1套归档保管,勘察、设计、施工、监理招投标文件；,初步设计、技术设计图纸和说明；,政府部门对施工图设计的审批意见；,规划审批申报文件； 工程开

44、工审查表 预售许可证,接收各类档案并归档保管,备案,交总经办存档,交总经办存档,工程结束后交总经办归档,交总经办存档,交总经办存档,交总经办存档,交监理、施工单位，并备案，竣工验收后交总经办归档,工程结束后交总经办归档,备案,工程结束后交总经办归档,工程结束后交总经办归档,49,工程文件的归档、移交流程,施工单位,监理公司,工程 项目部,城建 档案馆,设计院,勘察单位,总师办,总经理 办公室,勘察文件,设计文件,立项文件； 建设用地、征地、拆迁文件； 勘察、测绘、设计文件（部分在总师办）； 政府部门批准文件； 招投标文件； 开工审批文件； 建设、施工、监理机构及负责人名单；,竣 工 验 收 前

45、,竣 工 验 收 后,监理文件,竣工验收文件,2套施工文件（竣工资料）建筑安装、基础设施工程竣工图,交公司总经办、总师办、项目部使用,审查,移交建设单位,交公司总经办、总师办、项目部使用,审查,审查,2套 工程文件,对工程档 案预验收,集中工程档案，参加工程验收,1套工程档案,N,Y,N,Y,工程验收后3月内向总师办和总经办移交档案,是否合格,N,Y,交档案馆预验收,交档案馆1套工程档案,50,营销管理流程,营销部,董事长,总师办/预算部,外部单位,组织拟定项目营销策划方案,工程 项目部,根据工程进度，配合营销,广告公司及 媒体配合,Y,审批,执行销售推广计划,广告宣传 参加房展会 公关活动

46、人员推销 售楼处建设,提供销售数据和图纸,N,项目策划书,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,（上接规划设计流程）,总经理 办公室,进行 CI管理,总经理,审批,Y,N,51,营销策划方案编制流程,营销部,工程 项目部,发展部,董事长,项目投资决策研究报告,工程进度,品牌发展战略 市场需求及竞争对手分析 销售计划,组织拟定 营销策划方案,提出评审意见,Y,提出评审意见,Y,审查,审批,审批,组织实施,营销策划公司,拟定 营销策划方案,总经理,营销副总,营销策划方案,N,N,52,商品房预售许可证申办流程,房管处,前期部,国土局,公司 其它部门,物价局,建设局 规划处,计委,审查材料,存档,建设用

47、地 许可证,建筑工程 规划许可证,设计院,土地使用证,物价批文,总平面图 单体平面图,立项批文,提交,提交,提交,提交,提交,签发商品房 预售许可证,申请 许可证,提交,商品房预售 申请表,办理各种 手续,项目批文,预售面积表 营业执照 资质证书 预售方案 白蚁预防 合同,施工 许可证,房产开发 手册,交易 手续费,施工进度 达标证明,提交,53,销售管理流程（销售阶段一）,营销部,工程部,客户,总师办,规划总平面图、户型图,销售面积测算,预算部,制定销售方案（含销售价格）,确定交房期,董事长,审批,新楼盘销售 业务培训,审批,接待客户，推销、介绍楼盘,参观样板间、询问信息,拟定销售协议合同文

48、本，建台帐,广告、创意发布,制作楼书资料和模型,N,Y,N,Y,营销副总,总经理,审核,N,Y,审核,N,Y,市场需求分析，行业竞争分析,发展部： 项目规划定位,审核,配套设施方案,配合总经理办公室建造售楼处,54,销售管理流程（销售阶段二）,营销部,财务部,客户,营销副总/总经理,签订房屋 预售合同,换房、退房、转让房时，根据合同条款办理,户型结构是否变动？,是否 交款,通知客户交付首期房款,收取房款,汇总上报,交付 购房预约金,跟踪联系客户,确认预约缴款,Y,N,掌握预约动态，跟踪联系客户,接受缴款单据,了解项目进度,前期部,办理房屋预售许可证,通知客户变动,取消合同退预约金,Y,N,确认

49、房款到帐,接收报告，检查指导,通知签约、洽谈,55,销售管理流程（销售阶段三）,营销部,前期部,工程部,客户,银行,配合物业公司 做好验房工作,物业公司,陪同客户看房验收，填验收清单，办理业主入住手续，交钥匙,分批整理报送按揭贷款和公积金贷款客户产权资料,到房管处办理客户的产权,房管处办理抵押登记手续,竣工验收通过，完成竣工备案,完成物业移交 接管工作,客户入住,提供物业服务,开具“交房通知单”,客户产权证的管理和送达银行,如果办理银行按揭,待贷款还清后后将产权证返还给客户,取得产权证,银行资信审查 销售合同抵押 律师出具意见书,签订贷款合同和保险合同,协助客户 申请贷款,申请按揭或者公积金贷

50、款,验房，领取房屋钥匙,签订物业管理协议,签订物业管理协议,到房管处办理客户的产权,公积金管理中心,如果办理公积金贷款或组合贷款,到房管处做预登记,接收办理客户产权的资料,发放贷款,配合产权 的办理,56,销售管理流程（售后服务阶段）,营销部,财务部,工程项目部,客户,物业公司,预算部,业主抱怨,处理业主抱怨，制定纠正措施,相关部门协调办理,业主回访,资料归档，业主信息反馈相关部门,确定客户满意度调查范围,拟定调查表,调查表统计分析,填写调查表,宣传 推广,持续 改进,调查信息反馈到相关部门,归档保存,客户满意度调查,业主抱怨处理,57,销售统计报告流程,营销部,发展部,财务部,总经理 办公室

51、,董事长,编制日报表,统计分析 编制月报表,营销副总,主报,审查,N,抄报,Y,统计分析 编制季/年报表,主报,抄送,抄送,抄送,总经理,抄报,主报,58,物业管理流程（一）,建筑单位,监理单位,物业公司,公司各部门,对项目规划建议书提出物业管理建议,参与对项目策划书和规划设计方案的评审,组织、监督项目施工建设,营销部进行房屋销售,前 期 介 入,从物业管理角度提出工程建设意见,配合销售工作,签订物业委托合同,组成交接机构，会商确定交接程序,组织交接班子，明确交接内容与标准,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求,项目竣工 验收、市政开通手续办完,物业公司接受

52、资料，派员接受维管培训与交底,物业公司 全面接管与进驻,移 交 接 管,参与,参与,59,物业管理流程（二）,客户,物业公司,营销部,后 期 服 务,对物业管理区域 实施正常的管理服务,协调业主与发展商、施工单位的关系,保修期满，代表 业主对物业全面检查,办理客户产权,组织选举业主委员会,业主委员会重新 组织物业公司招标后， 终止与发展商的相应合同,新的物业公司全面接管,发入住通知，配合办理客户入住手续,办理客户的入住手续,当入住率达到50以上，要组织业主召开,客户 入住,工程项目部,联系施工单位进行保修,配合办理客户产权,进行客户满意度调查,60,年度经营计划制定流程,总经理办公会,各部门,

53、部门主管副总,总经理办公室,提出部门年度 工作计划,执行计划,签发,计划分解,研究讨论,汇总各部门年度计划,审查,董事长,审批,Y,Y,N,N,提出年度经营目标,审批,公司年度工作计划,Y,N,部门年度工作计划,修改,同意,确定年度经营计划大纲,61,月度工作计划制定流程,总经理,各级部门,部门主管副总,总经理办公室,提出部门月度 工作计划,执行,下发计划,汇总,审批,审批,Y,Y,N,N,部门年度工作计划,主管副总,审查,62,计划实施过程监督流程,了解计划执行情况,总经理办公室,计划执行部门,识别差异原因,继续执行计划,N,将计划和实际执行情况进行对比,是否接受差异？,调整和纠正,Y,总经

54、理,根据业务情况提出调整计划,审批,汇总下发,执行,N,Y,反馈,反馈,主管副总,审核,N,Y,63,计划目标修改流程,提出修改的原因 和计划修改建议,总经理办公室,公司各部门,总经理,下发新计划，并备案,核查不能继续 执行的原因,是否接受,N,Y,审议,Y,N,继续执行原有 计划,执行新计划,董事长,汇总拟定计划调整方案,审议,Y,N,计划调整方案,主管副总,审查,审议,Y,N,64,行政秘书草拟文件,文件,职能部门,总经理办公室,总经理,部门员工草拟文件,文件,部门经理审阅,是否需要修改,主任审阅,是否需要修改,审批,是否需要董事长签发？,打印文件,签收文件,分发相关部门,存档,递交总经理

55、办公室,Y,N,Y,N,Y,N,发文处理流程,董事长,审批,Y,N,N,Y,主管副总,审批,Y,N,65,批示,各职能部门,总经理办公室,总经理,文书签收、 拆封、登记,外来文件,是否需要上级批示？,传阅、注销、登记签收，归档保管,是否应由相关部门办理？,办理,Y,N,Y,N,收文处理流程,主任批示，提出拟办意见,主管副总,批示,是否需要上级批示？,Y,N,66,办公用品计划管理流程,总经理办公室,各职能部门,总经理,下达办公用品 费用指标,办公用品费用清单,提出办公用品需求,办公用品需求表,采购计划表,拟定办公用品 费用预算,审批,N,Y,审核,采购,提出追加费用申请,Y,审核,N,Y,是否

56、在权限内？,N,Y,董事长,审核,N,Y,审核,是否在权限内？,Y,否决,否决,否决,N,N,N,Y,主管副总,审核,N,Y,审核,是否在权限内？,Y,否决,N,N,Y,67,职能部门,总经理办公室,总经理,要求各部门定期提交相关档案,鉴别有保存价值的文件，整理归档,各类档案,提出借阅档案需求,借阅档案申请表,总办主任审批,审批,办理借阅手续,Y,N,Y,Y,档案借阅,档案库建立,各类档案文件,是否到销毁期,销毁档案,Y,是否非密级档案及本单位借阅？,N,Y,结束,N,档案管理流程,结束,N,注： 总经理办公室主任审批非密级档案借阅，主管副总审批密级档案借阅，总经理审批绝密级档案借阅,主管副总

57、,审批,是否是密级档案及外单位借阅？,结束,N,Y,68,员工出差流程,提出出差申请,出差人员,部门经理,主管副总,总经理办公室,N,Y,出差,备案并协助办理出差事宜,是否在权限内？,审核,N,Y,Y,N,办理借款,财务部,借款,详见出差借款流程,总经理,是否在权限内？,审核,N,Y,审核,否决,否决,否决,N,Y,69,公章使用流程,申请使用各部门,公章管理部门,填写公章使用表,N,加盖公章,Y,N,Y,总经理,是否在权限内？,审查,是否在权限内？,审查,审查,N,Y,Y,申请部门主管 副总经理,否决,否决,否决,N,N,Y,说明：目前公司公章管理分散在财务部和办公室。流程要求所有公章使用都需要“先申请、后使用、要登记”。,填写公章使用登记表,70