第2章管理信息系统与企业管理变革.ppt

1、第二章管理信息系统与企业管理变革,本章内容,第一节 企业业务流程重组,1,第二节 企业组织结构变革,2,第三节 基于管理信息系统的 数据供应与信息生产,3,业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。,第一节 企业业务流程重组,1.新时期外部环境发生根本变化，对企业生产组织和管理方式提出新的要求,一、企业业务流程重组的提出背景,企业供应链,以“产品”导向的工业经济时代,以“客户”导向的新经济时代,职能型 管理模式,过程型 管理模式,过渡、转变,企业业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革,福特汽车公司原付款业务流程：,第一节 企业业

2、务流程重组,第一节 企业业务流程重组,福特汽车公司重组后的付款业务流程：,二、企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering, 简称BPR)的概念 哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善”。,第一节 企业业务流程重组,三、企业业务流程重组的基本思想,BPR,管理方式：从职能管理到面向业务流程管理的转变,数据共享：数据资源的分散聚集与共享使用,系统观念：注重整体业务流程最优,组织结构：为业务流程管理而定,流程扩展：客户与供应商纳入企业整体流程,员工地位：

3、充分发挥员工积极性,第一节 企业业务流程重组,四、企业业务流程重组与管理信息系统的关系 【案例】 IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费7天时间。,第一节 企业业务流程重组,第一节 企业业务流程重组,IBM信贷公司传统的信贷业务流程：,第一节 企业业务流程重组,从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。,第一节 企业业务流程重组,第二节 企业组织结构变革,一、传统组织结构存在的问题 “科层制” 注重纵向分工、强调命令控制

4、的高耸式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织结构中，职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现：,公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。,组织结构变革案例分析 二、案例：柯达（电子）再造流程,问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 物料计划、生产安排由生

5、产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。,结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。,再造前的产品生产流程,职能部门为主体的组织架构,执行经理负责顾客满意度问

6、题,以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构,流程小组负责人或称产品经理,则另作安排,职能部门经理(不能胜任者),职能部门经理(可以胜任者),由各产品经理负责顾客满意度问题,三个转变,经过再造后的组织结构,再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。,再造后的产品生产流程,打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同

7、的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱 职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：

8、“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。” 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。,流程再造带来的变化,三、基于业务流程重组的企业组织结构变革 1. 组织结构变革是业务流程重组的必然要求 企业必须在业务流程重组的基础上，变革企业的组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工

9、原则理论基础上的组织体系，打破旧的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，实现企业的价值增值，提高整个企业的经营绩效。,第二节 企业组织结构变革,2. 组织结构变革的基本原则,面向业务流程的组织设计思想,充分分权和授权的组织原则,自主管理和间接控制为主的组织手段,组织结构变革,以人为本及人性化管理的企业文化,第二节 企业组织结构变革,3. 新型组织结构的基本特征,组织结构扁平化,组织结构柔性化,组织结构虚拟化,1,2,3,第二节 企业组织结构变革,第三节 基于MIS的数据供应与信息生产,一、数据供应与

10、信息生产的含义 1. 数据供应与信息生产的关系,信息管理的三要素：数据、信息系统、信息管理人员。,2数据供应及其要素 数据供应包含三个要素，即范围(Area)、时间(Time)和质量(Quality)，它们决定了数据供应的水平。 三个要素相辅相成，范围限定数据的内容，时间决定了数据的时效性，质量决定了数据可被利用的程度，只有三个要素都适合，数据供应才能符合信息生产的需求。,第三节 基于MIS的数据供应与信息生产,3信息生产及其要素 信息生产也包含三个要素，即流程(Process)、技术(Technology)和分析(Analysis)，它们决定了企业信息生产能力的高低。 信息生产的三要素也是相互融合的，技术(T)因素同时应用在流程(P)和分析(A)中，分析(A)可能是流程(P)中的一个环节