知名大学总裁班组织行为学课件第14章组织变革与发展.ppt

1、第十四章组织变革与发展，教育提示：上一章介绍了组织文化的内涵，组织文化的影响作用，组织文化是如何形成、维护和变化的，以及如何建设组织文化等问题。 由于组织处于不断变化的环境中，所以组织文化在必须适应环境变化的同时，组织自身也必须随之变化。 本章介绍组织变革的目标和意义、组织变革的动因和抵抗、实施组织变革的模式和组织发展过程，以及管理组织变革的专业方法和技术。 教育目的：应通过本章的学习，理解组织变革的概念。 组织变革的动力和前兆。 组织变革的模式和方法。 组织变革的阻力和战略。 组织变革的阶段模型。 组织发展的概念、原则和内容。 诱导案例：铝业公司转型，14.1.1组织转型的概念现代组织理论认

2、为变动性和稳定性是组织的基本属性。 有效的组织必须根据自己的职能和环境特征维持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡是充分的稳定性和充分的持久性，以确保目标或方法有序地变化，以实现当前的目标：充分的创新性，以适应外部机会、要求和内部变化情况，使组织在适应条件时富有主动性(实施变革)。 14.1.2组织变革的原因和动力，1、外部环境的变化情况：采伐业者的感慨2、内部环境的变化情况、哈尔滨产业集团变革组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观等方面的变化，在不符合组织目标、组织结构、权力体系的情况下也要应对它们之间的不适合或矛盾主要有以下表现：虽然组织成员在工作中寻求个人发展的机会，但组织仍然倾

3、向于简单化、专制化的管理方式，限制了成员发展的机会。 虽然组织成员希望以公平平等的态度相互对待，但是组织依然等级明显，地位差异很大，给组织成员带来了很强的不公平感。 组织成员的工作热情基于工作本身产生的内在利益、人的尊严和责任感，但组织仍然只用赏罚手段推进成员的工作。 组织成员想从工作中立即得到现在的需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是落后的满意，不能立即实现。 组织成员注重是否希望从组织中获得友谊、信任、诚实等感情的满足，而组织强调任务是否完成，不注重人的感情。 组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，组织领导依然习惯旧的制度或工作方法。 14.1

4、.3组织变革的前兆，一般来说，当组织内部出现以下情况之一时，表明该组织需要变革：决策的形成太慢，或者经常做出错误的决策，经常失去机会。 会招致意见交流不畅、人事纠纷无法及时调整等重大后果。 企业的主要功能低效了或者不能正常工作了。 企业生产订单不能按时完成，生产成本过高，产品质量差，销售下降，技术创新和新产品上市失败，员工工作业绩下降等。 组织缺乏创新，对产品的发展没有新观念，没有方法，使组织停滞不前。 组织结构重叠，功能重复。 权限之间发生了冲突。 决策和执行的迟缓。 14.2组织变革的模式和方法；14.2.1组织变革的模式；1 )以组织结构为中心的变革；2 )以人为中心的变革；3 )以技术

5、为中心的变革；14.2.2组织变革的途径和方法隐藏的不安感。 依赖性。 由于经济原因担心技术变革而被解雇了。 我担心因为职务变更而提薪。 我担心增加劳动力，但是收入不变。 心理行为惯性，2，抵抗组织变革，组织结构。 由于资源限制、社会因素抵抗可能会导致组织变革、打破集体平衡状态，因而受到集体的反对。 另外，社会的文化传统、风俗习惯、某个地方、部门、阶层、团体以利益关系形成的“利益集团”等，也有可能阻碍组织变革。 对于14.3.2组织变革的管理战略，管理者持有变革成功信念案例： 4个提花织物厂的变革理解现实，预测未来。 自愿变革。 鼓励学习，鼓励建议。 案例：麦克风的鼓励和激励均匀。 缓冲。 阻

6、止。 Douglas Smith的建议是，如果Douglas Smith知道如何控制变革在他的本控制变革中，经理们在变革阶段如何管理员工，他们就会对该组织有很强的积极但是，经理们首先指出必须把他们自己对变革的自然抵抗变成对成功的激励力，这一目标要求采取一系列原则来改变自己，影响他人。 其中有些规则要记住，变革的首要目标是提高绩效。 让个人对自己的变革负责。 鼓励即兴表演、团队表演、合作创造力。 使人们能够理解自己在广泛的组织运营中的位置。 鼓励一边工作一边学习，为提高表演提供及时的训练。 使用积极努力、有意义的语言和激发积极性的领导，彻底推进改革。 史密斯认为，最大的挑战是在提高性能的同时，使

7、不同级别的员工能够学习新技术并采用新的行动方式。 14.4组织变革阶段模式，案例：卢卡公司变革14.4.1三阶段变革模式，第一阶段：解冻。 第二阶段：变革变革的实施。 第三阶段：再冻结。 14.4.2十二阶段模式，(1)环境压力阶段。 内外环境问题对组织施加压力，使组织变革。 (2)变革的源头阶段：当人们发现问题，决定解决问题时，压力变成变革的推动力，压力成为变革的源头。 (3)认知和评价阶段。 管理者决定变化的类型，变化对组织来说很重要，变化的速度。 (4)修订和分析阶段。 管理者决定如何应对变化。 阻止还是引导变化？ 促进还是忽略变化？ 管理者有必要修正和分析这些问题。 (五)制定变革目标

8、。 一旦决定了引导和促进变革，即进行变革，就必须首先决定变革的目标。 (六)确定变革的战术和方案。 一旦决定了目标，就要决定采取的战术和行动方案。 十二阶段模式，(7)行为解冻：变革总是要求人们放弃旧的行为方式，学习新的行为方式。 抛弃旧观念，旧行为被称为“行为解冻”。 (8)方案考试。 组织可以采用渐变战略。 战略之一是在狭小的范围内进行程序实验，取得经验后再展开。 (9)评价考试。 对实验进行系统和客观评价。 必须评价变革带来的成就和人们的态度。 (十)再调整和实施。 考试评价后，根据需要调整修订画的变革并实施。 (十一)跟踪和评价。 在实施过程中，应密切跟踪监测实施情况，随时评价。 (十

9、二)再冻结行为阶段。 如果变革状况良好，组织成员就能适应新的状况，适应新的行为方式，被称为“再冻结行为”。 但是，再冻结不是变革的结束，而是新变革的起点。14.4.3改革模式，西方理论家认为组织发展是无限的过程，解决了一个问题，又引起了另一个新问题。、14.5组织发展、14.5.1组织发展概述1、组织发展组织发展是指适应企业管理者的创新质量和环境，培养解决问题的能力。 每个组织都由三个系统组成。 工作流程、技术进程、角色分配等技术或工作系统；管理或行政系统。 包括文化、价值、规范、成员动机、态度、领导能力等的人文体系，包括组织结构、政策、程序、规则、奖励制度、决策方法等。 组织的发展是这三个系

10、统相互作用的结果。 2、组织发展的特点、组织发展是人们之间相互作用的过程。 组织发展是用修订性的再教育手段实现变革的战略。 组织的发展是一个动态的过程。 组织发展中的目标和订正计划很重要。14.5.2组织发展的原则、组织发展是人们探索自我主导的变革，它是通过组织中的成员直接明确认识和解决问题的。 组织的发展，对于整个组织来说是应该致力于组织的全面体系的变革和发展。 典型的组织发展平衡现在的问题的解决和采用长期的组织发展。 最有效的组织发展修订计划不仅能解决眼前的问题，还能解决将来的问题。 与其他方法相比，组织的发展突出了收集资料、诊断和解决问题两个阶段性协作的环节。 组织的发展往往打破了传统等

11、级制的形式，导致了新组织的安排和相互关系。 14.5.3组织发展的内容，1、以人为为中心的组织发展(1)调查反馈。 (2)咨询活动。 (3)敏感性训练。 (4)班组建设(团队建设)。 2、以任务和技术为中心的组织发展；(1)社会技术体系；(2)工作设施订正工作设施订正的各要素包括：工作内容、工作多样性、自主性、复杂性、常规性、难易度、整体性等工作责任、权限、信息交流、工作方法、合作要求等工作的功能工作关系。 与他人的交往关系、建立友谊的机会、班组对工作的要求在内的工作数量、工作质量、生产率、利益等，工作结果或表演工作结果的反馈等。 (3)灵活的工作时间。 (4)目标管理。 3 .以组织结构为中

12、心的组织发展，建立14.6学习型组织，案例：福特公司学习型组织的优秀实例14.5.1学习型组织的内涵彼得太阳基第五项学习型组织的艺术和实务学习型组织在发展中形成了持续适应和变革能力的组织。 学习型组织与传统观念的区别主要在于学习型组织更加重视对组织的思考。 传统的学习是“单环学习”，发现问题和错误时，总是依靠过去的规则和现有的政策来纠正。 学习型组织不同，提倡“双环学习”。 如果发现问题或错误，考虑对组织目标或组织政策的前提等更深层次的假设或规范提出疑问，修改包括组织目标、政策、标准等在内的所有方面。 二是学习型组织中每个人都要参与问题的识别和解决。 在学习型组织中，如案例传声器的鼓励和激励所

13、述，每个人都必须参与问题的识别和解决。 在组织成员的持续尝试、改善中，组织的能力也在持续提高。 三是学习型组织的目标是解决问题，传统的组织设置修订着眼于效率。 14.5.2学习型组织的特点、共同的远景组织是多个创造性团体不断学习“以地方为主”扁平结构的良好组织。 自主管理。 组织边界被重新定义。 成员家庭与事业的平衡。 领导的新角色。14.5.3建立学习型组织，自我超越改善心理模式共同远景团队学习系统思考，个案研究： JC佩妮挑战，2000年1月，JC佩妮零售店全国各地经理聚集在德克萨斯州的女高音召开会议。令人惊讶的是，所有便宜零售店的经理都聚集在一个地方是在1927年。 但是，98岁的社长觉

14、得有商量的必要。 这是为了询问经理们应该进行什么样的变革。 公司大大错过了几年来最大的消费繁荣。 该公司和竞争对手经营同样货物的基本上是休闲服装和正式服装，虽然包含着同样的纪念碑，但竞争对手却远远超过它。 彭尼公司及其直接竞争对手的目标是同一客户主要是为自己和家人购物的女性。 彭尼的决策层归罪于零售市场的变化导致销售萧条，在这家精品店、折扣连锁店、网上购物时代，公司继续保护着传统的价格合理的部门式零售店。 但是批评家指出，其他价格同等合适的部门连锁店实际上经营得很好，佩妮的失败是操作上的失败。 比如，店里的库存保存了多少人们需要的商品，顾客容易找到想要的商品，卖出或卖出商品的广告的有效性如何等

15、。 JC佩妮正在考虑几个主要的变革，约定为了解决问题更加积极地努力。 另外，期待着新的力量。 吸收公司长期分类销售的经验。 公司的网站做得很好。 1999年的销售额达到了1亿美元以上。 公司开始通过互联网与供应商共享信息，希望零售店拥有更受欢迎的商品。 同时，打破从公司内部提高了的传统，公司从沃尔玛公司雇用鳄鱼鲑鱼剑鱼作为公司的新社长，负责店的运营。 (1)评论JC佩妮公司面临的环境变革因素。 (2)探讨JC佩妮公司组织变革的主要方法。 模拟练习：周末谈心会，泰瑞：你们大声抱怨，你们给了我很多钱，来这里的乡下度周末，你们一定要收获。 现在已经是星期天早上了。 你必须找到有价值的东西。 我们只是

16、围绕着问题转。 我们打算互相坦率地开始公开吗？ 接触问题吧。 鲍里斯：特里，我不太明白你的意思。 你说你打算开班组建设会。 这是我们一直以来做的事情。 我们一直在讨论工作中的问题。 这些问题阻碍着我们不能成为有效的团体。 特里：鲍里斯，你又理智了。 你们后退到安全的主题，掩盖你们的真实感情。 我至今为止从你那听到的是关于文件工作和乱七八糟文件的很多对话。 鲍里斯：我刚好忠于伤脑筋。 凯伦：我知道他说这些话的意思。 特里是对的。 我们没有碰到真正的问题。 理查德：是啊。 这个周末不谈严格的质量标准，还是和你在一起比较好。 特里：是的，里克表达了他的真实感情。 凯伦：我也会诚实的。 我喜欢谈质量标

17、准，不想和里克说话。 我觉得他的手臂很瘦，但喜欢肌肉发达的人。 泰瑞，我有点事要告诉你。 你背后有讨厌的人。 这应该是业务会议，但你总是缠绕着我们的感情。 我没说过这个周末要转移心理治疗。 泰瑞：你不能处理真正的问题，是吗？ 模拟练习：周末恳谈会，艾迪：真正的问题是你在浪费我们的时间。 那么，里克对凯伦说爱怎么样呢？这对于解决制造部门的问题没有帮助。 我同意路德利。 如果我们这周末不能坦率对应的话，我们就不能再在职场环境中坦率交往了。 我把我的真实想法告诉你们吧。 我认为我们部门落后是因为我们所谓的领导鲍里斯上了墙。 鲍里斯从来没有勇敢地面对过管理部门。 他想和总经理的秘书核对一下，知道总经理真的想问什么。 然后他编造了一个符合这个观点的故事。鲍里斯：卢，你确定吗？ 你的事实确实吗？ 卢：你又上墙了。 你为什么不告诉我？ 你对我的意见到底怎么想鲍里斯：你自己找麻烦。 我认为你不诚实，是个淘气的孩子。