目标管理实务之策略规划(1).ppt

1、目标管理实务之策略规划,課 程 大 綱,一、策略概说 二、策略的意义 三、策略的内涵与规划的流程 四、策略規劃之理念及策略內涵 4-1 企業脫胎換骨再生應有的十六個理念 4-2 企業經營理念目標與行動決策差異 4-3 企業經營策略的可能重要構面 4-4 企業脫胎換骨再生應有的五大策略 4-5 策略方针管理,課 程 大 綱,五、何谓愿景 六、公司策略规则范例 七、企业内部优劣分析之范 八、績 效 目 標 九、现况诊断 十、基本战略 十一、实行战略,一、策 略 概 說,前 言,由於資訊的快速,這個世界正處於遊戲規則大變的環境,傳統的想法與習慣正不斷地被新的變化衝擊,一旦新變化的力量超過既有資源所能

2、控制的範圍,INTEL總裁ANDREW S.GROVE(1996)年就稱之為T10X CHANGES,不論企業或個人,都會陷入不再可以依持的惶恐與迷失,這個關鍵時間,GROVE解之為策略的轉折點,即一個企業的基本構成要素已發生或即將發生變化,也就是結構,經營手法及競爭方式,轉變成新的結構、手法及方式,各種力量的均衡狀態發生了巨變的時候,它並非為一個時間點,而是可能或發生和變化的一段時間,在這,一、策 略 概 說,段時間,企業必須對環境的改變有所覺悟與體會,並在經營策略上做根本性的調適,才有可能轉危為安。GROVE認為策略轉折點源自於決定企業競爭力的六大力量發生巨幅變化,也就是現存競爭者的力量、

3、客戶的力量、供應商的力量,以其他方式經營企業的可能性(新技術、新制程、新營運規範等之改變,而產生的新遊戲規則)、潛在競爭者的力量、協力者的力量等產生變動。經營環境的變化與轉折,而在經營策略上有所突破的企業就能向上攀登至另一階段,反之,則向下滑落,甚至被環境淘汰出局。,一、策 略 概 說,現存競爭者的影響力,潛在競爭者的影響力,協力者的影響力,企 業,產業結構變化,經營手法改變,競爭方式改變過渡期,企業向上攀登,客戶的影響力,供應商的影響力,其他方式經營企業的可能性性,轉折點,企業向下滑落,时间改变,一、策 略 概 說,由GROVE所述,無論企業從事哪些行業,一旦遭到環境改變時,在舊有結構中,經

4、營得愈成功的企業,將於成功時帶來的惰性與安定性,其所遭遇的威脅常愈大,也就是吾等。經常提及的“過去的成功方式、不代表未來可以做為成功的保證。”中國人由於自古以來就經商,認為“商”沒有什麼學問,所以傳統以來對企業管理之概念就傾向保守,不懂學校教育不予重視,社會裏也自然就被放在看不到的地方,尤其當企業獲利時,甚至有人認為不用管理不用策略就能賺,哪來那麼麻煩呢?因此套一句俗語在中小企業內所謂經營策略也就變成“無招勝有招”“無形勝有形”說他沒策略也不對,說是有策略也不對,而分析其原因,一方面由於企業策略通常是【老闆的經營哲學】智,一、策 略 概 說,慧的結晶、經驗的累積、或是個性性質使然,可能無法一言

5、以蔽之,一方面也由於企業策略的學術發展不如人、生、行、發、財等其他專業教育普及,迄今尚未形成正式的學派,因而也就不易被一般人所接受。 緣此,本課程將以漸近方式,從策略的意義,基本概念思考與本質,以及策略的重要性等不同的角度來剖析策略之何以為用。生產力的表現通常是企業衡量策略執行成效的依據,雖然衡量生產力的標準很多,提高生產力,品質和速度的管理方法也不少,但對企業策略來說並不夠,因為提高生產力,降低成本的方法很容易被競爭者仿效,甚至執行得更有效率而被超越。綜合,一、策 略 概 說,上述,我們特強調的是,企業策略執行的最終目標,不僅是為了提高生產力,更是為了強化競爭力,鞏固競爭地位,與取得市場先機

6、。,二、策略的意义,不論學術理論如何解釋策略或經營策略,我們從經濟部及臺經院對中小企業有關企業經營策略涵意的,調查統計實際來看,策略的意義是什麼。,策 略：,是思考企業未來的發展方向,規劃發展範圍,與採取適當的經營作為,這是企業主持人應該關心與重視的課題; 是在思考【在怎麼樣的環境,什麼樣的條件下,該執行什麼樣的策略】;,二、策略的意义,其競爭優勢不在於最大的產量,最好的設備、最佳的工程設計或維護能力,而是以企業本身的經營策略將各部門的優點發揮到極致; 而策略主導人的策略雄心,強烈成就動機的落實執行,與組織內成員的共識和配合是策略成功的必要條件; 策略規劃的過程為思考企業存在的價值,界定企業任

7、務,設定企業目標,根據內外在環境的分析,瞭解企業的優缺點,環境的威脅與機會,進而訂定總體策略,事業策略、功能政策,依序執行行動計劃,並評估成效、檢討修正;,二、策略的意义,策略主要是在推動經營活動,建立競爭優勢,界定生存利基與指導資源投入; 策略代表重點的選擇,集中資源來創造競爭優勢; 是指導功能性政策的取向。,三、策略的內涵與規劃的流程,整體目標,存菁,S,領導者的魄力,無形資產 組織能力,核心理念,專 長,員工的承諾,W,去蕪,經銷,政治,社會,文化,科 技,產 業 環 境,O,T,策略的研擬:評估選定適當經營策略 任務(MISSION) 目標(OBJECTIVES) 計劃(MASTER

8、PLAN),策略的執行:配合、調整與改變 功能別政策、組織結構 作業流程、企業文化,四、策略規劃之理念及策略內涵,回顧管理的發展歷程,初期的管理方式主要憑老板的直覺,個性與經驗來進行,談不上什麼理論與法則,直到一百年前(1899年)美國一位機械工程師F.TAYLOR以測量每位員工工作程序所需之時間與各項工作程序之有效聯貫性,從而設計出最有效及最合邏輯的工作程序及工人工作時間最有效的動作,這是所謂現代【科學管理】的創始,其盛行的時間與【工業時代】相吻合。但前面談過,近十多年來,由於個人電腦發明與普及,通訊科技的快速革新,使產業結構與企業組織發生根本的變化,最終在那一個角落的企業都面臨來自國內外四

9、面八方的競爭,因此,21世紀的管理策略理念也相對于20世紀有顯著的不同,玆列示比較如下:,四、策略規劃之理念及策略內涵,20世紀的管理策略理念,21世紀的管理策略理念,1.重回顧 2.注重公司的大小與規模 3.強調安定與預測 4.注重量化的分析 5.追求確定性 6.注重被動的適應性,講究風險的回避 7.資訊對員工的保密 8.依規則及階級體制來管理 9.公司講究的獨立性 10.公司內部垂直整合 11.強化公司內部組織 12.公司組織的僵化 13.權力集中 14.領導及創意由下而上 15. 注重眼前的競爭優勢,為今日的市 場占有率而奮斗,四、策略規劃之理念及策略內涵,重問題分析的本質尋找與前瞻 短

10、期注重公司規模,長期注重公司反應能力與速度 強調商情變遷之資訊,注重安定與預測 注重量化分析與創意 追求目標確定性、容忍模糊性 崇尚積極性、注重創業精神 資訊與員工分享 依價值觀求管理、尊重體制與制度,四、策略規劃之理念及策略內涵,注重內部垂直整合,強化橫向整合 強化健全各部體質,注重組織互動 注重員工全能開發,權力下放 短期注重競爭優勢,為今日的市場佔有率而奮鬥；長期鼓勵無時不在的核心競爭力,創造明日的市場商機 強調員工專業技能與人格發展的並重 深根差異行銷 開放心胸,容易融入他的團隊,4-1 企業脫胎換骨再生應有的十六個理念,(一)總動員理念,共存共榮理念 使命感經營理念 憂患經營理念 全

11、盤性與全員性理念 大公至誠理念 積極主動理念 成本與利潤理念 過程導向理念,4-1 企業脫胎換骨再生應有的十六個理念,(二)重生更新理念,創新與革新理念 民主式領導理念 幕僚運作理念 管理循環管理理念 目標管理理念 分層負責理念 制度管理理念 資料管理理念,4-2 企業經營理念目標與行動決策差異 方針、目標明確化（範例）,4-3 企業經營策略的可能重要構面,4-4 企業脫胎換骨再生應有的五大策略,(一)要項管制策略:,運用要因分析法,逐層分析重要項目及影響因素,直到可控制 細目為止。 依據企業目標及經營階段,確定工作重要性及緊急性,安排優先順序。,(二)源流管制策略:,確立標準及目標。 管制重

12、要事項根源,治本重於治標,避免陷入“事件引導”。 處理問題外,尚應徹底解決問題發生原因。,(三)管理利潤策略:,提高生產效率,降低不良率,次貨(次品)率及報廢率,降低品管退貨率及客戶抱怨索賠率,確保交貨達成率。 節減人員費用及物件費用。 提高生產力、提高生產量。,(四)研究發展策略:,對象:技術、機器、產品、市場、管理、人才 培育,4-4 企業脫胎換骨再生應有的五大策略,運用現有技術與設備發展跨產業之產品 投資與併購或國際化 系列產品以分散風險,(五)行銷策略:,產品策略:產品組合策略、價格組合策略 市場策略:市場地區、市場區隔 通路策略 推廣策略 競爭優勢策略(如品牌、品質、獨特差異等),4

13、-4 企業脫胎換骨再生應有的五大策略,4-5 策略方針管理,(企業未來的面貌，在現在將它描繪出來),一個企業能確立良好的企業遠景,就能以最有效率的方法進行企業經營資源的籌措與運用,同時除去不必要的資源浪費,所以企業遠景(願景)對於企業的貢獻及扮演的角色,應該可以用下述幾項來表示: 1.使企業未來發展方向明確化 2.企業內範、決策模式、行業規範的準矩 3.提高員工對企業的認同度 4.表達企業的政策理念 5.強化各部門的團結 6.整合員工及部門的意見,五、何谓愿景,而基本上,願景的形成過程是從(過去)經驗及(現在)周遭的變化及未來的趨勢,再加上公司全體員工所想要努力達成的夢想,一起融合塑造而成,所

14、以企業運用“塑造”兩字來代表這一串的規劃過程與努力的過程。 今天許多企業的經營者都希望藉由(願景)(遠景)讓大家的目標一致,使全體員工全心奉獻,因此遠景塑造的最大挑戰除了它的實現性以外,就是【如何創造出一種全公司休戚與共的目標】,值此針對企業公司的遠景塑造加以規劃之。,五、何谓愿景,六、公司策略规划准则范例.doc,七、企业内部优劣分析之范例,生產管理診斷分析,客戶需求公司的經營績效的競爭力,產 銷 管 理,品 質,成 本,交 期,數 量,生產構面5M的績效,計劃執行考核,處理流程,5M的投入,產品的產生,進度報告/控制,差異分析,生產管理診斷分析,生產管理診斷分析,日常作業管理 .標準作業

15、.查檢表 .管制圖表 .異常反應報告單 .急件報告單 .現場巡檢,生產管理診斷分析,現場合理化改善,行銷管理診斷,每季一次,行銷計劃面,每周一次,銷售活動面,每月一次,銷售管理面,1.產品特性檢討 2.市場結構檢討 3.產品競爭地位檢討26 4.價格力檢討 5.通路力檢討 6.物流力檢討 7.4P組合重要度分析 8.市場競爭地位檢討,1.知識性 2.計劃性 3.作業效益 4.訪談技術,1.銷售計劃 2.利潤計劃 3.銷售訊息管理 4.市佔率 5.服務效率 6.業務員管理 7.內控制度的管理,行銷管理診斷,銷售管理面 (每月一次),1.銷售計劃 (1)市場調查 (2)需求目標 (3)銷售目標 (

16、4)銷售方針 (5)區域管理 (6)顧客管理 (7)推展計劃 (8)通路選擇 2.利潤計劃 (1)銷售目標管理 (2)經費預算管理 (3)利潤管理 毛利貢獻 營業利益 (4)帳款管理 (5)商品管理 缺貨率 延誤率 開發率 周轉率,3.銷售訊息管理 (1)銷售業務(報告流程、報表流程) (2)銷售資訊的收集：整理分析 4.市佔率 通路別 產品別 區域別 客層別 5.服務效率 (1)抱怨次數 (2)抱怨項目數 (3)抱怨外理成果 (4)交期長短及延誤率 (5)交后追蹤率,6.業務員管理 (1)業務員配置 (2)業務員行動管理 (3)業務員訓練 (4)績效管理 7.內控制度的管理,行銷管理診斷,銷

17、售管理力分析,1.銷售管理體系 A.銷售計劃市場調查/需要預測/銷售目標/銷售方針/區域管理/顧客管理/推廣計劃/通路選擇 /服務計劃 B.利潤計劃銷售目標管理/經費預算管理/利潤管理/A/R管理存貨管理 C.業務員管理業務員配置/業務員行動管理拜訪計劃、面談與溝通、活動結果報告、時間管理/業務員訓練O.J.T.、O.F.F.、J.T.自我啟發/人際關係管理領導統御、協商技巧、溝通技巧/績效管理評價、獎勵、競賽 D.銷售資訊管理銷售事物資訊收集、整理、分析、運用資訊源之組織化 2.銷售活動效率 A.質的方面: a.計劃性銷售目標(單位別、月別、產品別、區域別)/總拜訪客戶目標數/開拓客戶目標數

18、 /促銷活動目標總數 b.作業效率目標達成率/有效拜訪率/平均拜訪一次之成本/拜訪密度/平均一次時間/電話、DM平均受訂額或受訂率 c.方談技術熟客發現率/熟客成交率/件數成功率/促銷成交率/抱怨發生數 B.量的方面: a.總體數 b.貢獻度/市占率/敗占率/情報收集數/成長率,人力資源管理診斷,企業未 來發展,未 來 目 標,P=SC,高效率、高品質、少浪費,高附加價值,高利潤,高待遇,造成影響損益,會計分析,01.營業額/02.生產質/03.純益/04.附加價值/05.用人費用/06.薪資總額 07.職工福利/08.訓費用/09.每人銷貨/10.每人產值/11.每人純益/12.每人附加價值

19、/13.每人薪資/14.每人用人費用/15.每人福利金/16.每人訓練費 17.純益率/18.附加價值率/19.用人費用分配率/20.勞動分配率/21.利益分配率/22.薪工率/23.訓練占薪資比率/24.出勤率/25.加班率/26.直接作業率/27.生產效率/28.有效工時率/29.良品率30.制成率/31.直行率/32.結構,會計分析,人力資源管理診斷,現象果勞動生產力,用 人,.安排 .分派,組織設計與運用職位編制及工作職掌體系職權責任薪資制度福利勞資關係管理方式教育訓練員工前程,人事管理思考的原則與方向,原因1.,士 氣 工作意願,留 人,1.流動率理念/領導/幹部之管理/制度/薪資/

20、福利,2.出勤率,3.加班率,明確工作項目 流暢作業流程 周詳報表單據,明 文 規 定,原因2.,公平 薪資不公正 合理,薪資:企業對其員工,執行計劃履行職責/工作、貢獻心力、勞力的 給予之給支謂之。,水準 均衡 = 給 付 = 勞動生產力,人力資源管理診斷,原因3.,工不同酬 同 資不同薪,共識、 和諧、 績效,公司部份依附加價值決定附加價值=銷售額外購成本(原物料.外包.稅捐.運費.水電瓦斯),結 構 = 用人費用+他人資本貢獻+自有資本貢獻,分配率 = 5060% + 10% + 4030%,公司支付能力 = 附加價值 勞動分配率 員工薪資水準 = 公司支付能力 員工人數,會計憑證,會計

21、科目,工作記錄表單,職務內容,原因4.,沒 有 工作評價,個人部份依工作評價,工作項目,企業人資 管理的基礎,人力資源管理診斷,原因5.,沒有職務 說明書,找 人,薪資水準目標及人力需求目標之設訂薪資計劃及人力計劃之編制人事管理 第一次工作之內容1.調查 2.水準目標(標準) 3.差異達成之計劃 4.工作之項目 5.工作之程序 6.報表單據,承 上 啟 下 工作計劃 協 調 報 告 教育訓練,.賦予屬員明確工作目標,提升屬員工作意願。 .塑造讓屬員不得不發揮潛力的工作。,安排、分派、執行、記錄、控制、分析、改善、考核、獎懲。,經常和同級職主管和諧取得支持,和其他職工和諧,以取得資訊。,定期把管

22、理活動結果向上司/老板報告,俾掌握狀況。,對不稱職員工施以教育訓練提升意願和能力,使其知,使其能。,對上司/老板的意圖很努力,積極地反應在管理活動循環上。,原因6.,人事未盡職責人事不會做,人事任務,人力資源管理診斷,原因7.,沒有 教育訓練,育 人,.全員成本意識 (效率、品質) .班組長成本控制 .課長財報分析 .經理成本分析 .協理以上經營分析,分類/行銷、生管、製造、品質、研發、倉管、採購、資訊、人資、總務、財務、成本、企劃、工務、稽核15大類,分級/第一級:學理、產品、法令 第二級:本職及相關專業智能 第三級:經營管理之初、中、高 級,真 因,經營理念 (用人哲學),識 人,企業者止

23、於人之賺錢事業人是資源要適才適所而不是對立的“庸人”。,意識及全員觀念,八 、績 效 目 標,策略主體 市場策略 規模 業務組合 投資策略 國際化,戰術焦點 低成本 差異化 品質 服務 速度,作業特色 技術 人力 通路 品位 資訊網絡,網路競爭,組織學習,核心競爭力,規劃的未來,自然的 未來,規劃缺口,規劃程序,八、績 效 目 標,強而有力的企業 客戶滿意度 核心競爭力,持久性特色培育,企業要改變 診斷 戰術計劃 推斷 控制 策略 討論,競 爭,不斷開創與抵銷 焦點的轉移,九、現 況 診 斷,經營分析 戰力分析 商品力分析 經常收支率分析 內部管理分析 優、劣處分析,十、基 本 戰 略,意 識

24、 改 革,經營理念再構造,中長期目標之策定,十一、實 行 戰 略,檢 討 與 對 策,企业内年度策略規劃与目标设定之范例,總體利潤規劃,利潤,$42,285,485,經 營 指 標,理念=合理化,精神=凡事豫則立、不豫則廢,追根究底,管理階段訴求結果,管理理念實踐:以攻心為上,目的為依歸,實踐力行為手段,經 營 指 標, 經營管理策略,最高指導原則,經營理念,上 市,經營指標,夢與理想,B.償債能力,1.流動比率,2.速動比率,利息保障倍數=,稅前凈利+利息費用,利息費用,166.30%,80.00%,107.53%,89.7%,1.74倍, 經營管理策略,c.經營能力,1.應收帳款週轉天期,

25、2.存貨週轉天期,4.總資產週轉率,30天,30天,3天,行業標杆,70.4天,3.固定資產週轉率,5.資本週轉率,100天,42天,A.原 料,B.物料常備,C.在製品成型 其他,D.製成品,15天,0.96迴,0.55迴,1.60倍,1.16迴,0.66迴,1.50倍, 經營管理策略,D.獲利能力,1.資產報酬率,3.營業利益佔實收資本額比率,4.稅前純益佔實收資本額比率,3.37%,7.50%,23.57%,行業標杆,9.30%,15.40%,16.40%,2.股東權益報酬率,5.純益率,6.每股稅前盈餘,10.01%,6.29%,1.00元, 經營管理策略, 經營管理策略,營 業 策

26、略,1.在整個需求面不變的情況下增加市場佔有率之戰略,A.石頭市場 8.75%10%,B.面地材市場 3%4%,2.在整個需求面增加,本公司佔有率不隨著市場需求增加而增加;但在相同佔有率之下(保持)銷售數量隨著增加之戰略,3.下半年外銷比率增加為30%之逐漸風險分數策略, 經營管理策略,人 事 策 略,1.為培育確保上述目標的經營人才及管理幹部,必須很積极的展開“光聯青年經營訓練班”之實施,其對 象為四職等以上干部,不論背景資歷及工作職掌性質,全面展開經營計劃能力提昇之訓練;一方面培養 經營層共同思考模式,另一方面使經營層踏出部門主義的狹隘空間而形成交叉經營之眾志成城.,2.杜絕跛腳管理之現狀

27、,對干部運用勵行專案及本廠專業經營,不要一個身數職,才能全心於經營之控制 及計劃、執行之落實,3.為確保生產能量發揮直接人工配屬之充實化及作業標準,自主品管之教育訓練,並配合PAC制度落實 化之實施.,4.對間接人工方面在職教育工作能力之提升,遇缺不補之二人三薪制.,5.業務單位管理,在人力素質及人員配置方面深入且嚴密之教育及在職訓練與業績管理.,6.對業績獎金之發放得再檢討,以增加激勵性,7.由於PAC制度之Review,因此對薪資制度有必要配合修訂之, 經營管理策略,財 務 策 略,1.投瘓政策:如建設預算外,不做其他投資,至於楊梅廠土地地目變更及移轉與高雄大樓暫不處理,以免稀 釋EPS、

28、固定資產週轉率、資產報酬率及自有資本率.,2.融資政策: 雖然本公司營運標竿率及財務標竿率皆不錯,但營運資金及固定資金之需求在上述投資政 策下,除了自發性負債來充實運用外,不做其他融資,希努力以產能發揮所帶來之盈餘保留(累積)一 折 舊而來之資金因應即足矣.,3.股利政策: A. 除了必要資本公積及法定公積以外,不做任何盈餘分配,以達到累積資本、充實資金之政策 B.不做轉增資本,保持自有資本率45%,但股本4.2億元之規模.,4.周轉金政策: A. 中庸型.,B.慶收帳款政策: a. 對82年已超過100天這帳款在82年底就處理完,在83年仍然維持請款日起60天之票期, 如有特殊交易或超票期仍以核準為原則.,b.分上半期出貨60天,下半期出貨75天.,c.如有連工帶料之現象則分工、料繳款,工的部份6