管理学-3、4.ppt

1、中国海洋大学法政学院 王刚 ,第三讲 计划,计划的涵义 计划的类型 目标管理 战略,一、计划的概念,计划是通过将组织在一定时期内的目标任务进行分解，落实组织的上体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。,2.计划必须清楚地确定和描述这些内容： What做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。,3.计划的作用 （1）计划是减少浪费的有效方法 （2）计划能够指明方向，协调组织成员所做的各种努力。 （3）计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地 把握未来的机会与风险

2、。 （4）计划提供了控制和衡量绩效的标准 4.计划工作的性质 目的性、首位性、普遍性、效率性,计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,二、计划的类型,1.按计划对企业经营影响的范围、程度 战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的 计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。 管理计划：将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，比战略计划更为具体。 作业计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实

3、施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强。,2.按计划的内容和对象 综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排。 局部计划：是指局限于制定范围的计划，包括职能部门制定的职能计划。 项目计划：针对组织特定课题制定的计划。 3.按计划的期限 长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。 4.按计划的范围 政策 程序 方法,计划的层次体系,二、计划工作的原理,1.限定因素原理（木桶原理） 关注组织的薄弱缓解 2.许诺原理 根据组织的实际情况确定计划的目标,3.灵活性原理 “目标写在石头上，计划写在沙滩

4、上” 4.改变航道原理 准备多套计划,1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。 目标管理（ Management by objectives ） ，简称MBO,四、目标管理,1-10-100原则,改写错误的目标： 浪费1美元 进行过程有错误： 浪费10美元 结果有错误并修正： 要花费100美元,（一）目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,（二）目标管理的定义和含义,1.定义 2、三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目

5、标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),(三）目标管理的特色,是参与式管理的一种，上级和下级都参与目标的制定。 重视人的因素，使一种民主与集中有机结合的管理方法。 强调自我控制,员工在控制自我行为中带有主动性，而不是被迫或者被压制着去控制，因而也更具有创造性和工作激情。 建立科学的目标链和目标体系，这是目标管理成败的关键。 可以促使集权和分权趋于平衡和更合理。 是一项以工作成果来评价员工的管理, 使考核更为科学合理。,（四）目标管理的关键,1.目标一定要量化 2.目标

6、要最终具体到每一个人 3.要定期对目标的完成情况进行检验,1、制定符合实际的目标存在多种障碍 2、目标管理中使用的目标都是短期目标 3、缺乏灵活性 4、增加了组织内容协调的难度,（五）目标管理的局限性,四、战略性计划,战略“strategic”一词源于希腊文“strategos”,指“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”,后来马基雅维用这个词来指有计划地运用权力和影响贯彻国家目标的活动。二战后,由于战略管理思想有助于企业在市场环境变化高度不确定的条件下,保持长期策略的稳定性,同时增强短期的适应能力,工商业界也利用这一军事概念发展出了自己的战略观。后来,人们又引入“战略管理”一词,申克尔与霍佛在书

7、中提出战略管理理论的概念基础和范式,从而标志了战略管理的诞生。,（一）战略的含义,战略是什么 组织（企业）为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对组织（企业）的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,（二）战略分析的思路,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,宏观环境： 政治 经济 技术 社会文化,公

8、司资源、 能力与 核心竞争力,行业及 竞争环境,公司所面 临的机会 和威胁,关键 经理人员 的个人志 向、商业 哲学及 伦理标准,共有价值 观及文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外 部因素的 战略意义,备选战 略的确 认和评 价,制定适 应整体 形势的 战略,战略分析的思路,(1) 宏观环境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素（政党、政府、政策法规等） Economic Factors ：经济因素（宏观经济环境、微观经济环境） Ecological Factors : 生态因素（地理、资源） Social-cult

9、ural Factors：社会文化因素（教育程度、风俗、审美） Technological factors：技术因素（科技水平、科技体制、政策）,(2)行业竞争环境分析,行业竞争分析的因素：,行业间现有企业的竞争： 企业自身的固定成本和库存成本；产品的差异化程度；产业的市场容量和市场增长速率；竞争对手的复杂程度；退出壁垒的高低 潜在进入者： 进入壁垒的高低；现有企业的报复手段,行业竞争分析的因素：,替代品： 替代品与现有产品的价值/价格比；买方的转移壁垒 购买者的讨价能力： 购买者的集中程度；产品对购买者的重要程度；购买者转移壁垒；购买者向后一体化的能力 供应者的讨价能力： 供应者地集中程度；

10、供应者产品的替代性；供应产品的重要性；供应者向前一体化的能力,（3）.SWOT 分析法,SWOT分析 S (优势strength) W（劣势weakness） O (机会opportunity) T (威胁threat)分析是战略管理的一种最常用的分析方法，是通过了解组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方法。 优势机会战略即优势与机会矩阵矩阵 （发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略） 弱点机会战略即弱势与机会矩阵矩阵 （利用外部机会来弥补内部的弱点） 优势威胁战略即优势与威胁矩阵矩阵 （利用优势回避或减轻外部威胁的影响） 弱点威胁战略即弱势与威胁矩阵矩阵 （减少内部弱

11、点的同时规避外部环境 威胁的防御性战略）,(三)战略选择,（一）基本战略 1.总成本领先战略：以低成本取得行业领先地位 2.差异化战略（特色优势战略）：建立差异竞争优势 3.专一化战略（目标集聚战略）：主攻某一特殊细分市场或某一种特殊的产品,（二）成长战略I 1.一元化战略：集中在一个行业中 向前一体化：获得分销商的所有权或控制 向后一体化：获得供应商的所有权或控制 横向一体化：获得同类产品竞争对手的所有权或控制,(三)战略选择,(三)战略选择-成长战略I,2.多元化战略：介入到多个行业中 同心多元：增加新的、与原有业务相关的产品 横向多元：向现有顾客增加与原有业务不相关的产品 混合多元：增加

12、与原有业务不相关的产品 思考：一元化战略和多元化战略那个有更有优势？,(三)战略选择,（三）成长战略II 1.战略联盟：与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等进行合作。 2.虚拟运作：通过合同、参股、优先权、信贷帮助、技术支持等与其他企业建立稳定关系 3.出售核心产品：将价值活动集中于少数自己优势方面，并将优势产品出售给其他生产者做进一步的生产加工,(三)战略选择,（四）防御战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略,远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 共同愿景 (Shared vision): 组织所有成员共同的发自内心的意愿。能够激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命，

13、能够创造出巨大的凝聚力 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？,（四）.战略性计划:远景和使命企业文化,默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy 3M 创新地解决不可解决的问题 to solve unsolved problems

14、 innovatively Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to women,麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会

15、to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people 惠普公司 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity,第四讲 组织,组织概述 组织结构设计 组织结构的模式,一、组织概述,（一）组织的含义 1.实体意义上的组织 为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。 2.职能意义上的组织 侧重于管理职能

16、的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。,（二）组织的构成要素 有形要素： 无形要素： （1）人员 （1）共同的目标 （2）职务 （2）协作意愿 （3）职位 （3）信息沟通 （4）关系 （5）生存条件,三、组织结构设计,（一）组织部门化的基本形式 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按

17、照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,按职能划分的部门化组织图,人事部,总理经,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,供应部 经理,A产品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部

18、,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,按流程划分的部门化组织图,总经理,（二）组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,组织层级化与管

19、理幅度,管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。 管理层次：组织系统分级管理的层次。 管理层次与管理幅度在组织规模一定的情况下。成反比。两者比例的不同，从而形成了两种不同类型的组织结构形态：,两种不同的组织结构形态：,高耸型：偏重于控制和效率，但僵化严重，传统组织采用较多 扁平型：灵活，适用环境变化，但控制不利。 现代组织扁平化是一个趋势,(1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 (2

20、)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况,组织模式，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。,1集权结构模式 2分权结构模式 3集权与分权的演变结构模式 4网络结构模式,四、组织结构的模式,直线制组织结图,直线制组织结构图,特点： 机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理； 缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导人的助手。,特点： 管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产； 提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担； 多头管理，易造成混乱。,职能制组织结构图,直线职能组织：,特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职 能部门，从事专业化管理。,直线职能组织结构图：,保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业 管理的长处。 不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调； 不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。,直线职能组织的优缺点：,事业部制组织结构,事业部制(Multidivisional Structure) ,简称M型结构，指按照产品、客户或地区，将相关