小天鹅管理流程规划( 42).ppt

1、，第三章。管理过程规划、目录、组织对管理过程的要求、目前管理过程中问题管理过程设计的要点、组织管理发展战略的要求、组织“十五”发展战略的要求，抓住洗衣机、空调、冰箱三大核心产品的未来发展，进入中国白色家电市场前三名，让小天鹅成为中国白色家电第一品牌，从以产品为导向实现围绕核心竞争力的战略增长，加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的营销和销售团队，增强售后服务功能，为消费者提供满意的产品。2005年，销售收入200亿元，利润10亿元，外汇收入2亿美元。其中，洗衣机销售收入达到60亿元，市场份额居中国首位。未来的组织结构应该能够支持三大核心业务的发展，满足企业扩张和传统业务多元化发展的需要。为

2、核心业务提供充足的资源和发展空间，确保核心业务的可持续发展。管理模式、职能和流程必须确保每个核心业务实现其业务目标，并有助于实现整个集团的战略发展目标。同时，我们将创造综合效应，共享资源，优势互补，相互促进，有效降低管理成本，建立以市场为导向、以客户为中心的组织结构和管理能力。贴近市场和消费者，快速响应市场变化和消费者需求，紧密融入市场，实施人力资源的规范化、制度化开发和管理。培养员工对公司的认同感，加强员工与公司的联系。让员工时刻想着为客户增值，为自己是“小天鹅人”而自豪，并愿意为公司的发展战略和业务目标做出贡献。资料来源：“十五”企业战略发展规划、组织对管理流程的要求以及小天鹅集团的发展战

3、略对其组织结构和管理体系提出了新的要求。管理过程的设计必须支持组织的未来发展。管理过程的具体要求，以及该过程遵循的企业发展战略。管理模式、职能和流程必须在企业长期发展战略的前提下进行界定，以确保业务目标的实现。为了实现这一目标，我们必须重新定义流程的功能，并根据市场和内部业务部门的需求优化管理流程。流程的设计应突出公司战略发展的重点，体现消费者增加价值的要求，关注市场反馈、消费者需求变化、行业发展趋势等因素，职责明确。明确公司层面和部门在主要管理过程中的角色和职能，实现企业内部相关部门的定位，明确和划分权责，明确部门负责人和高级管理团队的职责和权利。每个流程都有一个主要的责任部门，但责任部门必

4、须综合其他相关部门的意见，同时应体现自上而下和自下而上的原则，以平衡集权和分权的管理方式。体现“分离”与“结合”的原则，理顺管理关系，充分发挥集中控制管理和共享服务带来的效益，使各单位充分发挥作用，实现业务目标。这一原则体现在裁决过程中，即实行分级授权的原则，使各级管理者根据事件的重要性拥有不同的裁决权，而不是将裁决权过分集中在高层管理者手中，使管理层能够更有效地协调部门间的横向流程。我们必须重视跨部门的流程设计，建立横向沟通所有流程的实施都注重明确的归属关系，并按照预先建立的流程进行。除非出现异常情况，否则不允许越级汇报，指挥过程的实施需要一个强有力的支持环境。要有高层管理人员进行改革的决心

5、，要有高素质的员工作为组织保证。为了实现这一目标，必须强化绩效评价体系的作用和功能，增加激励机制，鼓励创新，激发个人潜能，加强组织沟通渠道，强化人力资源管理和信息管理的功能，以及组织对管理过程的要求，组织对管理过程的目录和要求。目前，管理过程中问题管理过程的设计重点还没有得到充分利用。现有管理流程的功能问题影响了公司的发展，很难通过流程的整合来聚合企业的核心竞争力，从而提升整体生产力。这一过程侧重于日常运作，但员工在忙碌时很难获得高工作满意度。此外，各专业部门无法做出高附加值的贡献，企业的竞争力也无法实现跨越式提高。如果管理流程缺乏市场信息的输入和连接，就会有专业技能不能满足流程要求的隐忧，导

6、致流程执行质量低，流程自动化程度低，导致重复的手工操作和失误，导致管理成本相对增加，缺乏集成的功能管理。在统一代表小天鹅的标准流程实施之前，没有进行必要的评估和准备，也没有真正起到快速、全面协调各项计划的作用。在这一阶段，管理过程主要是事务性的执行或总结，是操作层面的日常操作，较少考虑外部竞争环境和内部职业能力的发展。有限增值的关键流程缺乏与市场动态紧密联系的机制，关键流程的专业能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能。流程自动化程度不高，导致流程效率低，集中管理水平低，这还没有体现出资源共享的优势、现有管理流程标准化存在的问题、对公司发展的影响以及部门间工作流职责分工不明确。对于每一个关键步

7、骤，必要的信息输入、输出和任务接口都缺乏明确的规范，这使得流程执行的质量难以提高，并且缺乏明确的流程规划和实施标准，导致员工缺乏遵循的依据，大多是基于个人经验，如果事后没有明确的绩效，很难评估流程负责人的规划，从而导致流程结果不负责任或推诿发生。员工必须通过非正式沟通来促进他们的工作。除了浪费管理成本之外，从部门或个人的角度考虑工作分配或流程的实施，容易造成员工“多一事不如少一事”的心态，忽视整体资源共享的理念，导致流程重复或工作重复无法快速准确地应对内外部环境的变化，调整流程沟通程序紊乱，有时会出现越级现象，无法通过规范化、量化的流程管理积累经验。追求完美的决策权过于集中在高层，影响了过程的

8、效率。同时，它也不能对市场做出最快的反应。流程缺乏标准化，再加上缺乏书面流程，导致各部门随意开展工作时普遍缺乏流程概念，导致工作往往以自我为出发点，而忽略了整体流程效益。流程负责人没有对其进行定义，不能促进流程的发展。其中，发展工作流中各关键控制点的绩效评价指标不确定，无法对流程执行者和流程领导者进行工作流评价，最终会影响流程实施的效果。每个现有工作流程的周期没有明确的定义，这使得流程绩效考核没有标准的时间限制。在这个过程中，部门之间的职责分工不够明确，导致绩效考核困难。关键过程的负责人(过程负责人)没有定义，并且在过程执行过程中缺少专职管理人员。流程实施结果不明确，或关键流程负责部门的绩效考

9、核指标未得到确认。缺乏流程实施和管理指导的关键工作流程的周期没有统一的标准，缺乏优先级的规划部门之间的工作流程定义不明确，导致各部门在每个流程中应扮演的角色和职责具有很大的随意性，难以从流程结果的角度评价各部门的绩效。管理过程与绩效考核没有紧密联系。当前管理流程存在的问题，对公司发展的影响，与主要管理流程相关的部门职责和角色不明确，导致工作流程中不同部分的一些部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者由于职责和责任不明确，导致工作流程某些部分的决策程序不明确，导致不规范的管理行为，如越级上报和越级信息沟通。缺乏对该进程具体实施位置的授权导致在行使权利方面存在许多困难。监管和审计的授权水平过高，决策

10、权过于集中在高层，权力下放不够，这不仅过多地增加了高层管理人员的负担，也不利于下级具体工作的高效实施。一旦决策层集中在高层，就很难要求员工对其职责的成败负责。当然，在评估绩效时很难判断责任归属，关键管理流程中相关部门的权责也不明确。部门或员工之间的职责和合作方式缺乏统一和规范。管理层授权不足。要求上级做任何事情都很容易导致延误。裁决过程不透明，裁决过程没有严格执行，裁决周期难以控制。员工的专业知识和能力可能无法满足过程责任的要求，从而影响实施的有效性。有些工作是为了方便而移交的，整体运作过程的合理性并不是规划的出发点。现有的管理流程在实施中存在问题，在管理流程的实施中部门之间的职责没有明确界定

11、。当前管理流程的问题、目录、组织对管理流程的要求当前管理流程的问题管理流程设计的重点。根据管理流程设计的一般原则和目前存在的问题，我们的流程设计遵循以下指导原则。选择能够帮助小天鹅提升核心竞争力的关键管理流程，注重流程的标准化和规范化，明确流程涉及的横向关系，确定各级流程涉及的职责，明确决策环节，重点开发能够为小天鹅增值的流程，加强各管理部门的决策能力，发挥中高层管理者的积极性。改变权力过度集中影响管理效率的局面，体现了共享职能部门统一集中管理的原则，建立横向流程，加强部门间的协调与合作，紧紧遵循“以市场为导向，以客户为中心”的原则，注重满足内部客户的需求，建立自动反馈系统，保证流程的连续性和

12、连续性分类、选择原因、战略规划指导职业发展的总体方向，长期战略规划必须与企业的短期战略和行动计划相结合，以实现长期战略目标，海外职业发展需要一套清晰明确的流程来控制海外企业的绩效、风险和新兴机会。财务管理、人力资源开发管理、信息技术管理、采购管理、生产、销售和存储管理、研发管理、营销开发管理、裁决管理、内部审计管理、流程选择、战略规划、业务管理、管理流程设计等重点，企业发展需要一套明确的管理流程来控制主要管理职能的绩效、风险和新兴机会。有效的财务管理和计划管理流程将有助于企业做出卓越而准确的工作指导，实现资源价值最大化，一套与市场需求紧密结合的研发管理流程和营销管理流程，实现企业“以市场为中心

13、”的经营目标，实现高效的信息技术管理流程，提高流程自动化程度，优化企业竞争力。采购管理流程应该能够有效地集中管理和共享资源。为了便于整体采购运作的管理和控制，为“集中物流中心”的目标准备高质量的内部审计管理流程，可以有效地监督企业的发展，降低业务风险。分级决策管理流程，协助企业实现完全授权的管理目标、组织结构的基本框架、CEO、COO首席运营官、董事会、洗衣机业务副总裁、其他、副总裁/技术中心、副总裁/财务总监、副总裁/企业发展、副总裁/行政人员、人力资源部、行政办公室、企业发展部、信息技术部、财务部、绩效管理部和证券部副总裁/材料与设备部、营销计划部、总裁办公室、房地产部、监事会、 管理流程

14、设计要点、销售公司、洗衣机厂、副总裁/国际业务部、内部审计部，管理流程与组织结构密切相关。 此阶段的管理流程基于以下组织框架。材料装备部技术中心，管理流程设计的重点。现阶段的管理流程设计包括11个管理职能，共涵盖11个职能部门、董事会和首席执行官。战略发展1.1企业战略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2.1财务预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3.1人力资源规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪酬规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术战略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管

15、理流程， 采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流程5.3许可采购流程5.4供应商管理流程。 生产、储存和销售计划6.1生产、销售和储存计划制定流程6.2生产、销售和储存计划调整流程6.2研发8.1新产品开发流程8.2研发设计项目管理流程8.3质量管理流程8.3裁决10.1裁决流程9.1海外发展战略规划流程9.2海外投资项目流程7.1营销策划7.1品牌推广和策划流程内部审计11.1内部审计流程和管理流程设计重点、 而且管理过程与各个部门、制造商和销售公司密切相关，因此需要各个部门之间的密切协调来实现管理功能的目标。管理过程设计的重点，管理过程与各个部门，制造商和销售公司密切相关，并在各个部门之间密切协调企业战略规划确保小天鹅提升核心竞争力，发展成为具有竞争力的现代企业。现有的职能定位，监控和评估股份公司和子公司业务计划的完成情况，制定年度业务大纲，规划年度生产，为销售目标制定月度业务计划，包括产量和销售量安排、利润计算、销售费用管理等。综合平衡各部门上报的部门规划项目的投资管理和未来的职能定位，制定前瞻性的战略，制定决定企业发展大方向的战略是基于把握企业内部的外部竞争环境和核心竞争力。战略的制定体现了自上而下和自下而上的原则。它集中体现了企业高层领导和相关部门领导分别设立绩效管理部