最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey.ppt

1、，竞争价值假设、可持续竞争优势、一系列互曹征措施价值传递系统第3章：开发战略事故流程第1阶段：设置目标第2阶段：定义业务实体第3阶段：执行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型产业参与者模型客户消费者/需求分析竞争对手/供应分析， 供应商和分销商分析市场分析第4阶段：创建战略选择5-Cs模型竞争集中创造合作业务动态框架第5阶段：动态影响测试和选择第6阶段：设计详细信息和实施SMILE框架7-S框架实施促进更改第7阶段：结果监控和战略第2部分第4章3360 STI/MSF战略过程传统模型最近战略创新环境分析诊断STI/MSF集成经济价值模型-战略目标是实现股东价值最大化的利润相关盈余模型战略目标：

2、经济价值模型、自我资本价值、资产市值、负债市值、实体资产价值、增长价值、投资收支差额(ROICWACC)、投资总额、投资收支差额稳定性、和风险规避整体风险规避特殊风险规避满足“如果足够就可以”将非直接利益最小化的目标象征性目标：市场占有率消费者满意度销售组织利润：保持工作岗位/创造企业国家福利使命性目标“以最低成本创造最高质量”(质量协会)“为女性创造发展、领导和权威创造机会”(女性协会)，使命， 如果没有对整个公司经营单位位置的明确认识，战略发展将无效。公司存在的原因是什么？组织内的所有决策都提供了前提，并可以解释持续的事实，事实是无限时期的答复(没有时间限制)，内部和外部人员，地图，领导人

3、将如何发展公司？指导战略和组织的发展说明了令人鼓舞的事实：在特定时期内，主要向内部人员提供地图(一些口号还提供给外部人员)，通过击退现有和潜在竞争对手的计划，可以提出一系列提供产品或服务的措施。高于成本的价值说明解释公司战略选择的“价值方案”，根据市场分析、消费者经验、实验持续改善，是内部使用、使命、愿景、战略、除了公司的使命和愿景外，还有几个影响经营单位战略发展的茄子核心因素。业绩是公司价值业务领域的核心技术未来经营环境，第2章：定义经营单位战略，第3章介绍战略发展的思考过程之前，牙齿章节介绍了一些完整的战略需要明确说明的一系列概念和决定。战略体系结构(业务概念)引起的一系列紧密联系措施、战

4、略体系结构(业务概念)、战略体系结构抽象、市场或期望的一家公司的角色以及这些角色是长期稳定地创造价值的关键原因。战略体系结构的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用的工具(以及后面提到的“业务系统”)，构成了许多公司战略思想的核心。他们往往是指在竞争广泛的市场参与(即，众多产品种类和可能吸引的消费者)中，选择一些目标市场、产品、客户，并将重点放在一些细分产品或客户市场上。在这些可能的选择中，顾问代表从最合适的市场中选择密钥作为目标。竞争方法列出了牙齿产业的一般可能的竞争方式，并采用其他基本竞争手段(如新技术或其他基本手段)满足客户需求。什么时候竞争意味着战略时间动态考虑，即随着时间的推移，战略体系结

5、构必须不断地转变为新的模式。竞争的地方，完美的战略描述需要在5个相互协调的子轴上定义客户的业务活动。必须明确说明客户产品地理区域渠道的垂直整合程度、竞争方法、完善的战略以及客户与4组市场参与者之间的关系。向客户提供“价值方案”，确保客户不会在市场上被竞争对手取代。与主要供应商、分销商建立良好的关系。价值方案可以看作是客户选择客户而不是竞争对手产品或服务的原因的明确而简短的说明。做任何选择时客户互动的两个茄子标准，即利益和价钱。利益是顾客认为重要的。同样，“价钱”是顾客为产品支付的一切。如果客户发现(产品或服务)的总利润超过价钱，则这表示积极价值(经济显示为消费者盈余)。换句话说，价值等于利润价

6、钱减少。顾客选择顾客的产品或服务的原因是认为其价值大于竞争者所能提供的价值。经营单位向消费者提供一定的价值，即利益和价钱的组合，是价值方案。竞争方法：价值计划如何影响客户，价值保证(减少利润价钱)允许客户选择任何产品，而不是竞争对手。利益明确、独特、明显的价钱明确的目标消费者对这种价值方案牙齿目标细分市场为什么优秀显然有充分的需求，显然有充分的回报牙齿，在竞争者价值方案的影响下，仍然可以实现的创新方案是在当前经营环境下可以实施的客户几茄子可能的价值方案中最好的明确、简单、 公司在以下条件下持续的竞争优势：客户在客户和竞争对手的产品牙齿重要产品/交付特征上能感受到明显的差异(即客户创造)，这些差

7、异直接发生在与客户及竞争对手的“能力差异”中。 竞争者不能或不想采取行动来填补这种差距。第三个条件可能是最难实现的。，竞争方法：持续竞争优势的种类，满足客户要求)组织技术(例如有效竞争)创新适应性“相应的缺陷”(例如分配能力)报复性自愿约束的意志力不足，竞争时机，第三个业务战略轴表示：“公司有时有很多选择不会徐璐影响，因此必须确定这些措施的时间顺序。”或者在不同阶段有不同的战略选择机会。在牙齿点，我们必须决定战略动作的时效性。什么时候竞争不是所有行业都应该重视的轴，但是任何时候变化、优势来源迅速变化的行业(例如，由于技术的急剧变化)在以下行业中很重要：结构性竞争优势不重要的行业。例如，胜败不是

8、建立一两个器官竞争优势，而是取决于一系列优秀的市场动作。竞争时机的衡量决定了市场进入或退出的时间，何时实施并不会改变产业竞争的基础，但包括在当前行业竞争的基础上，将为公司带来暂时优势的投资或运营选择(如建设新工厂、移动生产基地)牙齿。决定在什么情况下可以采取改变竞争基础或创造性的措施(如果公司有这种方法)。创新和后续创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置。a .必要的创造本身和b .业务实体的相关能力。成功的创新是基于现有资源的创新战略、组织、创新成功文化、创新风险最小化、收益最大化的管理流程决策牙齿基于现有的暂时优势是否竞争，这些优势都将被模仿，但将被客户的下一个优势取代。(创新增长战

9、略)，战略体系结构：什么时候竞争，更多市场信息和公司变得更具竞争力，公司将不断增加新的战略数量，从而实现机动性在这种环境下，不确定性会缩短竞争优势的持续时间。一系列密切联系的措施，顾客必须将工作概念转变为一系列类型的措施。1.客户、竞争对手、供应商、分销商改变行为，为客户创造财富，或2。您可以更改客户的成本结构和/或资产使用，以在指定的输出级别提高利润。业务系统、业务系统、产业、制造、金融(如证券公司的债券业务)、餐饮产业(如快餐产业)、零售业、产品开发、研发、促销、原始但设计业务系统时的VDS模型牙齿模式侧重于为客户提供产品特性/利润/价值的核心角色，以及在设计业务系统的各个部分时考虑价值的

10、重要性。在VDS中，业务系统的每个功能部门都分为三种茄子基本功能：价值选择、价值提供和价值传递。作为本资料介绍的战略集成框架的一部分，在使用VDS时，顾问(战略选择)可能已经完成了第一步(选择)。这应该是上述战略体系结构/业务概念的一部分。，价值选择，了解价值导向，提供价值，价值传递，目标选择，利润/价钱定义，生产/流程设计，技术获取，生产，分销，服务，价钱，销售信息战略此外，由于公司面临的各种条款的结果，顾问团队和客户必须明确/整理所需的决定。，不这样做可能导致有缺陷的战略发展。定义经营单位有5个茄子潜在决定因素：产品客户群技术成本结构地理要素，需求经济学替代产品可用性产品差异增长率变化性/

11、周期性供应经济学生产企业集中度也是进口竞争生产企业差异固定/变动成本结构能力技术机会供应曲线利用进入/退出壁垒经济供应商协商能力客户协商能力信息市场失灵纵向市场失灵，市场营销价钱批量广告/促销新产品/R&D分配能力更改扩展/减少收购进入/退出/合并/分离垂直哈佛教授麦克尔波特在1980年发表的图书竞争战略中介绍的钻石模型：产业和竞争分析技术钻石模型(或波特模型)牙齿有益而熟悉，但麦肯锡认为S-C-P模型在产业分析中更强大。 S-C-P:因为需要更严格的战略分析过程，波特模型盛行，被广泛接受，顾问团队可能会遇到客户方和麦金吉成员不愿意放弃模型的问题。因此，建议将S-C-P模型与钻石模型一起使用，以便为客户的业务环境和行业位置提供更强大、更完整的计划。步骤3 :分析环境-改进钻石模型、波特模型，建议使用产业参与者模型区分产业参与者，使用微观经济学工具分析参与者。环境分析的目的是更好地了解环境结构和行业中各种参与者的可能行为，包括客户客户(需求分析)制造商(供应和竞争分析)供应商(如果有)独立部署渠道(如果有)市场环境(宏观经济环境、政府政策、技术和社会变化)。第3阶段：环境分析-行业参与者模型，宏观经济环境，