德威乐普-广安门医院绩效考核.ppt

1、，绩效考核，广安门医院，德威勒普企业管理咨询有限公司，2003年12月，北京，人力资源管理绩效考核，人力资源绩效考核衡量组织活动的成本效益，并将其与组织过去的绩效、类似组织的绩效和组织的目标进行比较，从而达到提高生产率、改善工作和生活质量、提高产品和服务质量、促进组织变革和建设组织文化的目的。不应进行“岗位技能”评估，假设有两个员工做同样的工作，一个岗位具有较高的技能，可以轻松完成；b的工作技能很低，加班需要很大的精力。A、如果对工作技能进行评估，A的工作技能高于B，且工作结果相同，那么A的工作评价结果优于B，但他们对公司的贡献是相同的。这造成了不公平。如果你想客观地评价工作技能，你必须有明确

2、的评价标准。然而，一旦有了评估标准，员工就会关注技能而不是工作，这会对工作产生影响。c .其他员工认为如果不对工作技能进行评估，会影响高技能人员的工作积极性和晋升机会，不利于留住优秀人才。问题分析和评估忽略了以评估为导向的问题，无论是以技能为导向还是以任务为导向。结论：如果评估是面向任务的。不管工作技能如何，只要你按时完成任务，你就有资格。2.如何评估“工作态度”，评估师往往认为工作态度的内容难以把握。问题分析：工作态度应包括以下三个方面：1 .接受工作时的工作态度：接受工作时是否及时主动地提出工作中的困难，以及需要提供的帮助。2.工作过程中的态度：它是主动促进工作还是被动执行工作？当你遇到无

3、法解决的问题时，你能及时给出反馈吗？3.工作结束时的态度：无论工作成功与否，工作结束时是否能认真总结经验教训。特别是当工作失败时，你是否认真分析失败的原因并提出改进的建议？解决方案：在评估之前，清楚地解释如何评估员工的工作态度。3.无论下属评价上级，员工都认为上级应该评价上级而不是下属。这很公平。问题分析：经过例会讨论，下级考核上级的“员工考核制度”失败了。原因是经理认为如果下属评价上级，会影响上级评价下属的客观性，而上级会因为下属的“报复”而不愿意客观地评价下属。解决方案：逐步保持现有的评估方法。绩效考核不是一件简单的事情，心理工作的有效性评价，团队工作中的个人价值评价，不可抗力因素对工作绩

4、效的影响，考核方法的可操作性和经济性的选择和改进，组织使命、宗旨和战略目标对考核的影响，考核组织和考核程序对考核结果的影响，组织文化对考核的影响，以及绩效考核中仍然存在的偏差、光环效应、偏差和偏见。过分的宽严相济、主观偏差、近因偏差、局部覆盖、集中趋势、板块效应、对比效应以及绩效考核的改进都是一个渐进的过程，约65%的员工对本单位的考核体系有一定程度的不满；超过80%的公司对自己的绩效管理体系不满意。只有业绩可衡量的业务才能得到有效管理。，导致考核失败，考核目的不明确，考核形式“一刀切”，考核内容不科学(因素和指标)，考核结果不认真，考核结果的应用不激励，考核过程缺乏公正性，考核人员缺乏考核技

5、能，以及绩效管理中存在的问题，部分岗位不能客观衡量，82.4%的上级没有绩效指标和/或制定目标与员工充分沟通。49.0%的员工认为上级的评价不客观、不全面。43.1%绩效指标目标值难以进一步分解。41.2%没有科学的方法制定绩效考核指标。37.3%不能有效帮助高级管理人员发现组织中的问题。35.3%的员工没有积极参与绩效管理。33.3%其他11.8%，项目，比例，一、咨询公司2000年为促进医院目标的实现，加强科室工作的规划，反映员工工作的质与量的差异，提高员工的工作绩效，提高员工的工作满意度。表层：责任、效率和态度是深层次的：系统的、有计划的、工作方法/管理过程和绩效评估的必要条件。a .评

6、估师的业务水平高于考生(专家评估)；设定目标和评估工作。评估人员(部门领导)有很强的工作计划；被评估人认可该组织；接受评估。激励措施可以激发被评估人的工作热情；奖励/惩罚，谁被评估，谁被评估，评估什么，如何评估，结果的应用，评估对象：需要提高绩效的管理对象，需要通过评估方法进行管理的对象，评估人员：决策者，评估组织者，评估参与者，评估内容：行为，结果，态度和能力，评估系统：评估程序，评估周期，反馈和投诉，激励措施：精神/物质的积极激励措施/消极激励措施，以促进优势/消除劣势。，院长秘书部对员工考核、部门领导考核委员会/人事人员考核、关键绩效的日常职责、绩效考核的主要方面、工资/奖金晋升/岗位调

7、整/培训的取消、解释等进行考核，通过对部门和个人绩效的管理和评价，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院。绩效考核是在一定时期内科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程。通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，进一步提高他们的工作积极性和创造性；绩效考核使各级管理人员能够清楚地了解下属的工作条件。通过评估下属的工作绩效，管理者可以充分了解本部门的人力资源状况，并提出有针对性的改进措施，有利于提高本部门的工作效率。第一章是绩效管理的目的。首先，制度原则：是严肃性和程序正义。第二，客观原则是以事实为基础的。第三，沟通和反馈的原则是民主和绩效导向。第四，差别原则是工作不同，人也不同。第五，上级

8、管理3360的原则是统一指挥。第二，绩效管理的原则。首先，评估委员会是评估的最高决策机构。组成：总裁为评估委员会主席，委员会成员包括相关负责人和专家，人员由总裁确定。职责：确定考核目标和原则，审批和修改考核制度，确认考核结果，确定奖惩方案，处理员工投诉，全面指导、监督、检查和协调考核工作。第三章是绩效管理的组织。2.人事部是评估委员会的秘书和执行机构。职责：根据评审委员会的决定，制定和修订评审制度，并报评审委员会批准；组织实施评估；Dra3.管理专业技术类：即功能类。管理专业技术职务是指在职能部门从事专门工作的职务和在业务部门从事专门职能管理的职务。4.服务类别：服务类别岗位是指在各部门从事服

9、务工作的岗位(如出纳、官员等)。第四章是考核分类，医院职能部门绩效考核岗位分类表(典型岗位)，1。决策：年度评估。2.季度评估。3.管理专业：季度评估。4.交易类型：月度评估。除了上述评估之外，所有职位的员工都需要每年接受一次年度综合评估。第五章是评估周期。1.“核心任务”:评估期间的主要任务；2.“日常职责”:反映被考核岗位日常工作的完成情况；3.“工作能力”:主要包括“建议质量”、“解决问题的能力”和“业务熟练程度”。年终，应根据资质中“能力”的要求，在年度综合考核中对“能力”进行考核。第六章，评估要素，功能分析系统技术，横向过程分析系统技术，第六章，评估指标，关键绩效指标是推动医院价值创

10、造的驱动因素。关键绩效指标是医院战略目标的分解，随着医院战略的演变而不断修正。能够有效反映关键绩效驱动因素变化的测量参数；有两个部分：定量指标和定性指标。量化指标包括财务指标和服务/运营指标。定性指标包括符合业务发展战略的软参数；关键业务运营的反映，而不是所有运营流程的反映；由高级领导决定，并得到考官的认可。使高层领导对医院价值最关键的业务操作有清晰的认识；使经理能够诊断运行中的问题并及时采取措施；大力推进医院战略的实施；为绩效管理和上下级沟通提供客观依据；使经理能够专注于对绩效有最大推动力的业务方面。KPI的制定可以从财务/效益、服务/运营、员工管理、战略/策略、目标、KPI实例、科研项目数

11、量、新业务收入份额四个方面考虑，衡量共享服务的具体关键绩效指标，如提供维修部门的满意度指标，如服务质量、态度和速度，注重与医院会计职责相一致的价值创造，注重创造价值的长期发展重点，包括实现增长。注重在日常业务操作流程和跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值，提供患者对医院满意度的看法，提供员工满意度和员工发展的看法，员工满意度指数、成本指数和收入指数，重点部门建设基础设施建设，确保财务价值创造，确保短期和长期重点，包括对医院绩效评价的内部和外部观点。第七章考核：等级、S、A、B、C、D、10%、5%、20%、60%、40%、5%、10%、5%，考核结果为五级制。批准考核制度，确定考核因素和指标，

12、(月度/季度/年度)绩效考核表一式三份，乙、确认、记录、丙、甲、自评、绩效考核、考核事实和情况记录、结果汇总、比例检查、奖金方案、确认、批准、申诉和绩效反馈特殊绩效改进计划、绩效考核申诉表、绩效考核申诉表、申诉结果、第九章月度/季度/年度考核结果的奖金申请、绩效考核结果的申请、员工有效性：了解员工对组织绩效的贡献。 人事决策：明确未来的努力方向、培训计划和目标：帮助对员工的不足进行有针对性的培训，薪酬管理：为员工薪酬决策提供依据，并应用年度考核结果的岗位系数。 员工的晋升应报经人事部门批准的考核委员会。绩效管理过程似乎很复杂，最终结果应该简单且易于操作。1。性能测量标准，2。履约合同。绩效评估

13、报告，4。与绩效挂钩的薪资、类型、关键绩效指标、目标、权重、单位、预算、奖金、绩效评分、目标、完成情况、评估。b的工作技能很低，加班需要很大的精力。A、如果对工作技能进行评估，A的工作技能高于B，且工作结果相同，那么A的工作评价结果优于B，但他们对公司的贡献是相同的。这造成了不公平。如果你想客观地评价工作技能，你必须有明确的评价标准。然而，一旦有了评估标准，员工就会关注技能而不是工作，这会对工作产生影响。c .其他员工认为如果不对工作技能进行评估，会影响高技能人员的工作积极性和晋升机会，不利于留住优秀人才。评估忽略了评估导向，无论是技能导向还是任务导向。结论：评价应以任务为导向。不管工作技能如何，只要任务按时完成，就是合格的；对于具有较高岗位技能的员工来说，他们有可能提前完成任务，因此对其工作成果的评价是好的或优秀的。问题分析：2 .如何评价“工作态度”，评估师往往认为工作态度的内容难以把握。问题分析：工作态度应包括以下三个方面：1 .接受工作时的工作态度：接受工作时是否及时主动地提出工作中的困难，以及需要提供的帮助。2.工作过程中的态度：它是主动促进工作还是被动执行工作？当你遇到无法解决的问题时，你能及时给出反馈吗？3.工作结束时的态度：无论工作