中油公司润滑油事业部生安组教育训练解读.ppt

1、台灣中油公司潤滑油事業部生安組教育訓練,組織績效管理 余德成 國立高雄海洋科技大學運籌管理系教授 E-mail: .tw 2007.5.28,訓練目標,組織績效概論 機油生產者如何制定組織績效項目？ 如何衡量組織績效？ 如何管控組織績效？ 績效衡量與組織永續發展的關係？ 如何更新生產管理資訊？ 相關之組織管理技巧,授課大綱,前言 組織績效概論 績效衡量的科學與藝術 組織績效管理實務 如何有效管理組織績效? 問題與討論 結語,前言,我覺得自己像一隻佇立在山巔上的巨鷹不是因為自己所向無敵，而是因為在山巔上的我能綜觀全貌 Eugene OKelly,組織績效概論,績

2、效之基本概念 績效有兩種:個人績效與組織績效 組織績效因素間的關係 控制系統 預算與實績差異比較 區分個人績效與組織績效,績效之基本概念(企劃與改善),顧客期望值,預算值,績效之基本概念(IPO),人,工,料,機,法,提煉,產品,服務,製造,生產,Transform,Input,Output,預算值 / 理論值 / 顧客期望值,目標值 / 標準值 / 實績值,理想的績效,效率,效能,高,低,低,高,理想的 績效,何謂效率,產出對投入(或轉換)比率 投入資源之產出效率=實績值O /實績值I 投入資源之轉換效率=實績值O /實績值T 目標達成率 投入資源之目標達成率=實績值O /目標值I 投入資源

3、轉換之目標達成率=實績值O /目標值T 符合標準的比率 輸出符合標準的比率=實績值O /標準值O 轉換符合標準的比率=實績值T /標準值T 投入符合標準的比率=實績值I /標準值I,何謂效能,結果的邏輯性(理論觀點)或實用性(顧客觀點) 理論觀點 效能=實績值/理論值 效能T=實績值T /理論值T 效能O=實績值O /理論值O 顧客觀點 效能=實績值/顧客期望值 效能O=實績值O /顧客期望值O,個人績效(工作績效),任務績效(task performance) 工作特殊性任務熟練性(job-specific task proficiency) 一種個人工作上的結果,此一結果直接關係到組織所期

4、望或指定任務，判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部份的要求 脈絡績效(context performance) 角色外行為(extra-role behavior) 組織公民行為(organizational citizenship behaviors ; OCB) 直接影響組織的技術核心效能支個仁表現，一般的績效評估主要是針對此一範圍所衡量的結果。至於脈絡績效所涵蓋的範圍比較寬廣，它並不直接支持組織的技術核心，相對地比較支持一般性組織的、社會的、與心理的環境，而此一環境則是技術核心得以運作的背景 影響個人工作績效的因素 態度(attitude) 能力(ability) 機會(oppo

5、rtunity),組織績效,成本(cost) 品質(quality) 交期(delivery) 安全(safety),成本績效,把產品別或成本因素別的實際成本維持於安定而良好狀態是一件非常重要的成本管理課題。 為了實際成本能維持於安定而良好狀態，這時需要有變動費的產出率管理、 單位成本量值管理，以及固定費用的預算管理等，讓實際成本符合甚至低於目標成本。 企業須努力設定有關成本的各種標準、實施設備的保養，以及實施作業員的教育訓練。 成本的衡量(example) 交易成本 生產力 生產庫存,品質績效,品質的定義影響你對績效的衡量 價值(Feigenbaum) 合乎規格(Levitt) 合乎要求(C

6、rosby) 合於使用(Juran): 產品的適用性 避免損失(Taguchi) 滿足或超過顧客需求(Deming) 品質的衡量(example) 進料品質 製程品質 出貨品質 產品報廢率,Roots of Quality definitions,Quality Is Excellence Quality Is Value Quality Is Conformance to Specifications Quality Is Meeting and/or Exceeding Customers Expectations Strengths and Weakness of Quality Def

7、initions Research Implications of Quality issues,交期績效,就目前知識經濟觀點與消費習慣來看，品質與價格是必然的要求條件，而交期更是前兩者前提條件，甚至為了交貨期顧客寧願以價格換取時間，來搶的先機或放棄供應商。 以汽車為例，一輛汽車是由二萬多個零組件所組裝成的，所承製的企業除汽車裝配的中心廠外，第一層的衛星廠少則五、六十家供應其主要零組件，因此只要其中有一供應商無法如期交貨或如數交貨，其造成後果將是如何？ 交期的衡量(example) 生產週期 CLIP WIP,交期管理手法,因應顧客短交期、多次交貨與兼顧有效管制庫存之管理工具 自我診斷 PER

8、T 物料需求規劃 進度管理 庫存管理 現物管理 目視化技巧 ,安全績效,安全意識 製程安全 安全的衡量,安全意識,911恐怖攻擊事件後 重視供應鏈安全根據Aberdeen Group(2006)的調查報告，高達82%的受訪國際企業非常重視供應鏈安全，包括週遭變故後的復原能力（Resiliency）: 1.採取風險管理措施： 2.增加供應鏈的透通度：改善全球供應鏈的資訊系統與連線作業自動化，增加供應鏈的透通度，掌控全球供應鏈作業，事前預防重於異常狀況發生後的治療 3.增加選擇採購地區、供應商及委外運籌業者的彈性與備援計畫（B計畫）： 及早準備，積極參與安全行動計畫，方能確保供應鏈安全，提升全球運

9、籌競爭力。,製程安全,對工廠而言, 如何使生產線上工作進行順利、保障員工自身安全、防止意外事故外等議題，才是大家關切的安全問題，稱為製程安全管理(PSM) 。最主要分為二部份: 管理製程上所有相關儀器設備管線的可用性及故障率，使其維持在最佳操作狀態 針對人員進行訓練，使其具備操作常識及安全觀念 以往的管理模式 聘用工程原理概念的安全工程師，在製程上發展安全的工作方法及程序，以減少或控制工作中的潛在危害，並防止意外事故發生 聘用工業安全概念之安全管理師，利用其知識及經驗，分析安全的工作方法及程序，特別是操作人員的安全問題，以減少或控制工作中的潛在危害，並防止意外事故發生 這樣的管理模式常受限於安

10、全工程師或管理師的能力及經驗，以致在安全管理上，常侷限於某些單點或線型的安全發展或分析，而忽略了整體安全面的整合,安全的衡量(example),在工廠 工安事件 製程改變管理 工安訓練 在門市 消防安全 竊盜 假鈔 ,電子化安全管理系統(SMS),資料儲存及聯結 利用連結的概念將所有廠區相關的製程名稱、P 嚴重者, 甚至會造成難以挽回的後果,績效衡量七誡: 虛飾,選擇性指標, 僅讓組織及其成員, 尤其是經理人看起來表現很不錯. 沒有人希望選一個自己拿不到95分的指標 以物流績效為例: 以”允諾客戶的交貨日前前交貨”為績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以工廠績效為例: 以”產

11、出率(yield)”為績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:偏狹,參雜本位主義所訂出的績效指標, 通常會犯此戒律 衡量部門本身的績效, 順理成章權責範圍, 問題出在哪裡? 以零售商運輸部門為例: “運輸成本”作為該部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:以自我為中心,人不自私, 天誅地滅 自我vs.顧客 以零售商為例: “配送商品到各分店之商品數量(根據販售計畫所訂之商品存量)”作為配銷部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以另一零售商為例: “各分店是否收到配銷部送來的貨品”作為配銷部門的績效指標, 此一指

12、標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以公司出貨為例: “是否依據預定交期如期出貨”作為訂單履約的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以電腦系統製造公司為例: “個別零組件到貨數量佔全部零組件數量之%”作為即時交貨的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:懶惰,憑經驗自認自己知道什麼是較重要的指標 以訂單處理流程的設計為例, 懶惰的人通常怎麼做? 越早越好? 以電力公司為例 越快越好?,績效衡量七誡:見樹不見林,僅衡量重要課題中很小部分的績效 以換燈管為例, 會計單位質疑換一根燈管要50元(燈管由學校提供) 以時尚產品為例,銷售量不是唯一重點, 季末

13、的存貨量也是重點歐洲工廠vs.亞洲工廠,績效衡量七誡:空洞,許多公司會不仔細評估而擅自導入一些指標, 而不考慮對員工行為的影響 以炸雞連鎖店為例: “炸雞耗損(當天料理過, 打烊時仍未出售的雞塊)”作為部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 店長會交代: 顧客點餐後再料理雞塊 速食店變成慢時店 如果以月底的”存貨量”衡量倉庫的績效, 你是倉儲經理,你會怎麼做?,績效衡量七誡:輕慢,許多經理人不會討論指標訂得是否有意義, 不去設法找出根本原因, 而是不斷地位績效不佳找藉口歸因 檢討會議中 自我利益的捍衛 官階高低 音量大小 人性及企業文化使然,組織績效管理實務,財務報表 關鍵

14、數字 財務計分表 績效分析 十點績效管理原則,財務報表,資產負債表 損益表 現金流量表 關鍵數字表,資產負債表,資產負債表所呈現的是某一日公司主要的財務狀況 : 照相機-照片 其他財務報表涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : 攝影機-電影 是否有償債能力 : 資產=負債? 流通性是否足夠 : 流通現金+流動資產短期負債? 用以確認資產為何及股東擁有多少資產? 基本會計等式 : 資產=負債+股東權益,資產負債表-範例,財務報表:損益平衡表,涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : 攝影機-電影 用以了解公司在特定的一段時間內是否賺錢 容易誤導管理者 : 損益表僅記載承諾與協議，並不紀錄現金易主，表中

15、的淨利 並不是可供支配的現金 選定某段期間總結售出的貨物或服務價值，先以最正確的方式計算 出所提供的貨物或服務所花的成本 : 實際拿到現金? 5. 帳面上有錢事實上沒有,財務報表:損益平衡表-範例,財務報表:現金流量表,涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : 攝影機-電影 可以沒有獲利照常營業，只要一天沒天沒有現金公司就不能生存 現金才是真正的錢 明確顯示在特定期間內每日營運所產生的現金(營運現金流量) 是正或負數以及現金流量的金額 5. 顯示現金用於投資的數量，由何處借貸，償還借貸的金額 顯示現金進帳的金額是否大於支出 營運現金流量+投資現金流量+融資現金流量=現金的變化 結算現金=原始現金+

16、現金的變化,現金流量表-範例,關鍵數字表,財務計分表,所有高階主管均能了解並輕鬆使用財務報表(Lou Mobely, 1983; IBM 高階主管學校創辦人) ) Lou Mobely將3種財務報表並列，藉由彼此的變化來了解整體財務的面貌 現行的財務報表關聯性並不明確，也難以回答因果關係 只要能掌握財務報表的因果關係就能掌握財務的全貌 協助偵測錯誤、弱點及不合理的數字可知現行財務報表的問題 適用於製造業、服務業、零售業 Pentax(日本相機大廠)及IBM使用財務計分表訓練專業經理 奇異歐洲分公司使用財務計分表訓練來自13個不同國家的業務員,財務計分表:數字符號說明-1,財務計分表:數字符號說

17、明-2,財務計分表: 範例,績效分析,杜邦方程式 獲利能力 損益平衡點,杜邦方程式-1,銷貨報酬率(淨利/營業額) : 管理銷貨報酬率的關鍵在於管理營業額與支出 需特別注意售出貨物成本/營業額及(行銷+銷售+一般與行政支出)/營業額 長遠而言，沒有一家企業能承受成本與支出的速度高過營業額成長的速度 資產週轉率(營業額/資產) : 管理資產的方式 : 讓營業額成長的速度大於資產成長的速度 減少資產 上述兩者一起 企業最需要控制的資產是應收帳款與存貨 這兩項最易在短期內有變化以應收帳款日數與存貨日數來評估,杜邦方程式-2,3. 資產報酬率(淨利/資產) : 營業額成長的速度比支出與資產快時，資產報

18、酬率就會改善 4. 財務槓桿(資產/股東權益) : 比率接近1.0則經營方式太保守 比率超過3.0則財務狀況危險，需控制債務 5. 股東權益報酬率(淨利/股東權益) : 對許多投資人而言是最終的財務評估指標 投資人可以評估該公司是否值得長期投資 換言之，股東權益報酬率越高越有競爭力則更易吸引投資 6. 簡單杜邦方程式 : (1.) (2.) (3.),淨利 營業額 淨利 資產 淨利 營業額 資產 資產 股東權益 股東權益 (銷貨報酬率 資產週轉率 資產報酬率) 財務槓桿 股東權益報酬率 (1.) (2.) (3.) (4.) (5.),杜邦方程式-範例,杜邦方程式-資產投資報酬率管理,資產投資

19、報酬率曲線圖,獲利能力:生產力種類,獲利能力-1,1. 相對效能與生產力都高的企業，其產品能滿足社會需求。競爭市場 的供需情形對企業有利。 同時企業能以較有效的方式從事產銷活動。 因此此類企業在市場的地位穩固，利潤絕佳。 2. 相對效能高生產力低的企業， 其產品能滿足社會需求。競爭市場 的供需情形對企業有利，但經營不善者 。經營者選對行業但經營則 不高明。此類企業通常也獲利，但若有新競爭者易面臨淘汰。 3. 相對效能低生產力高的企業， 市場供給大於需求，競爭劇烈。因為 經營得法，相對生產力高，當其他企業虧損時還可能獲利或少賠。,4. 相對效能與生產力都低的企業，若不改善必然虧損或倒閉。 5.

20、生產相同的產品或提供相同服務可視為相對效能相同。,獲利能力-2,1. AB1：相對生產力提高大於相對效能遞減的幅度，其獲利力更高。 2. AB2：相對生產力提高等於相對效能遞減的幅度，維持原獲利力。 3. AB3：相對生產力提高不能彌補相對效能遞減的幅度，獲利力下降。 4. AB4：相對生產力保持不變，獲利力下降更多甚至虧損。 5. AB5：相對生產力及效能均遞減，危機四伏無法獲利。,損益平衡,若營業額 成本 = 利益： 營業額 成本 利益 0 （產生利益） ； 營業額 成本 利益 0 （產生虧損） ； 營業額 成本 利益 0 （產生損益平衡點） 企業要確保最低限度的利益需檢討下列事項： 利益

21、為零時，其營業額為何？ 為確保必要利益，所需要的營業額為何？ 與營業額關連考慮， 總成本應該壓抑到何種程度？ 將總成本分為變動及固定成本時，相對於作業度成本的變動狀況為何？,損益平衡點圖,損益平衡點公式,損益平衡點-範例,多產品損益平衡點,當生產及銷售多種產品時，將企業的基準、標準產品或所謂的 主力產品的m為基礎來計算等價係數。以此換算個別產品的 BEP營業額。,損益平衡點公式+目標利益,令： F 固定費總額； s 銷售單價 ； v 平均變動成本 ； p 利潤 ； m 平均邊際貢獻（s v） ； m 邊際貢獻率（m / s） 1. BEP 銷售量公式+目標利益： Fp np . （3） m 2

22、. BEP 營業額公式+目標利益： F p F p F p sp （1） s np s s . （4） s v s v m s,損益平衡點+目標利益-範例1,請求出A 公司F2,500萬元，p450萬元，m0.25，m2.5萬元 時sp， np 值： 1. BEP 銷售量： Fp 2,500+450 np 1,180 （單位） m 2.5 2. BEP 營業額： Fp 2,500+450 sp 11,800 （萬元） m 0.25,損益平衡點+目標利益-範例2,如上例，當A 公司營業額只能達到7,000萬元。利益一定要獲取450 萬元。假設銷售單價及變動成本維持不變時，固定費總額需壓抑至 何種

23、程度？ Fp F+450 sp 7,000 ， F 1,300 萬元 m 0.25,如上例，若可以節省變動成本4時，固定費為何？ m 1降低4變動成本的變動費用率 v 1 （10.04）1（1m ）0.96 s 1（10.25）0.960.28 Fp F+450 sp 7,000 ， F 1,510 萬元 m 0.28 將固定費用由2,500萬元壓抑至1,510 萬元即可。 ,損益平衡點比率,將營業額設定為 S，將損益平衡點的營業額定為SO。 SO / S 100 稱為損益平衡點比率。愈低愈好。 若該比率為90時營業額 較現況降低1 0 ，利益 0 。再低則為赤字。 70以下最為理想。,利益v

24、s. 經營因應措施-1,1. 降低一定數額的成本對損益平衡點的影響： 降低固定費用可降低 BEP（不景氣時使用） 降低變動費用亦可降低 BEP（作業度增加時使用）,利益vs. 經營因應措施-2,2. 成本結構的變動對損益平衡點的影響： 變動費用比率BEP會往作業度低的方向移動 （ BEPA BEPB） 極端的說，總成本變動成本則無BEP，永不虧損,十點績效管理原則,及早行動 : 下手要重 : 了解真因: 找出價值創造者: 平衡長短期目標: 減少長期支出: 充分溝通: 維持士氣: 工作外包 : 全面成本改善: 參考Management Today雜誌提供的辦法為(2002 ),回到台灣中油公司潤

25、滑油事業部生安組,生安組年度績效衡量項目 如何有效管理組織績效? 機油生產者如何決定組織績效項目? 如何制定組織績效指標? 如何計算或評估組織績效指標? 如何比較? 比較之後?,生安組年度績效衡量項目,即時交貨30% 階段性任務20% 工安環保10% 料帳正確性及品質管理20% 小包裝灌裝能力20%,機油生產者如何制定組織績效項目?,何謂機油生產者? 如何制定組織績效項目? 其他問題? 問題與討論,問題與討論,何謂機油生產者? 何謂關鍵數字表？ 如何衡量組織績效？ 如何管控組織績效（項目及目標）？ 績效衡量與組織永續發展的關係？ 如何更新生產管理資訊？ 相關之組織管理技巧,何謂機油生產者?,製造vs.服務 5W 製造+服務 顧客觀點 Who is who? 比照規格?