山西广电组织机构方案-0405.ppt

1、,2003年4月5日,机 密,声 明,在准备报告的过程中，山西广电各位领导及有关部门大力支持，有关人员以极大的热情、主动的精神积极合作，保障了项目的顺利高效开展。我们与山西广电公司高层、中层、基层频繁地沟通，交换意见，获得了大量有价值的信息和良好的建议，获取了很多真知灼见，受益匪浅。我们深切感受到了山西广电的企业素质以及队伍团结奋发向上的精神。 在已经过去的6周工作时间里，新华信公司以丰富的咨询经验、优良的专业素质和高度的责任心，努力工作，力争为山西广电提供满意的项目成果。在不太长的时间跨度里，新华信公司尽最大力量多做工作，交流汇报、积极引导、培训推动、提升观念，为山西广电的发展尽自己的力量。

2、 需要特别声明的是，本报告是在报告修订稿基础上经过与山西广电高层沟通后完成的。在此，新华信项目组对山西广电上上下下的员工对我们工作的支持与帮助表示深深感谢。 注：本文中涉及的岗位设置和部门职责说明为阶段性成果，最终结果参见新华新项目后期提交的山西广电（集团）有限公司职位关系图和山西广电（集团）有限公司职务说明书手册,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,根据山西广电未来发展战略规划，组织机构将与公司发展3个阶段保持一致，有3种形式的经营管理模式和组织

3、机构形式,集团公司以控股或者分公司模式完成所有地市公司整合,2003,2004,2005,2006,2007,2008,第一阶段,第二阶段,第三阶段,标志事件,集团公司通过各种手段，将所有地市公司改组成为分公司,标志事件,通常母子公司的管理模式一般可以分为三种，各自管理模式都适应不同的总公司与子公司关系，也有不同的管理手段,管理模式,集团的主要管理职能,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查,集团战略规划 / 控制 财务管理 / 审计 年度经营计划 业务单元计划的协调 人事管理 / 管理能力的发展,操 作管 理,财

4、务管理 / 预算管理 / 审计 人事管理 业务管理 品牌管理、客户管理 采购管理 信息管理,分权型,中间型,集权型,集团组织结构,财务控制 企业并购,主要控制手段,财务控制 战略规划和控制 人事控制,财务控制 业务管理 技术发展 业务开发 人事控制,根据山西广电的现状特点和未来发展趋势，在设计过程中，管理模式和组织架构主要考虑如下四方面因素,决定未来组织 架构的因素,战略需要,制约条件,客户需求,组织效率,战略规划目标 培养核心竞争能力的需要 上市融资,法人治理结构 投资方利益 战略合作的不确定性 人力资源现状限制,客户界面 快速响应 高质量产品与服务,资源共享，降低管理成本 管理层面与运营层

5、面界定 明确的部门与岗位界定 对下属公司控制,可能的组织架构形式,在山西广电不同的发展阶段，由于企业业务规模和面临的组织任务不一样，所以要采取不同的经营管理模式和组织机构方式,阶段,组织特点,经营管理模式,第一阶段,A平台业务和B平台业务分离 继续整合地市公司，组建山西广电集团公司 网络公司并入广电集团公司，成立宽带数据公司和数字电视公司 逐步建成集团管理体系,战略管理型,第二阶段,A平台业务和B平台业务分离 集团公司完成把地市控股子公司改组成为分公司 B平台业务快速发展，集团公司控股的宽带数据业务公司成功上市 集团管理体系得到逐步完善,战略管理型,第三阶段,建立A平台和B平台统一业务平台 建

6、立统一用户服务界面 A平台业务快速发展，集团控股的数字电视公司成功上市,业务管理型,集团组织结构,中间型,中间型,集权型,根据山西广电现状和未来发展趋势，集团对地市子公司的管理控制主要通过制定年度经营计划并以此为基础对经营层进行考核，通过地市子公司实现年度经营目标来实现集团的战略目标,总经理,企管部,董事会,经营层,子公司 业绩考核标准,年度经营计划,标准 审批,执行年度 经营计划,实施业绩考核,经营业绩,结果 审批,子公司派出人员 任免提议,执行人员 任免决议,分解集团战略规划,子公司派出人员 任免提议,子公司派出人员 任免提议,执行人员 任免决议,提议 审批,集团总部,下属公司,地市子公司

7、业绩考核流程 （示意）,项目组下阶段的工作重点,经营目标和业绩评价体系，是集团对地市子公司实现有效控制的重要手段，根据山西广电的实际情况，新华信建议集团总部采用综合平衡计分卡方法，根据不同阶段和不同公司的特点设计不同的业绩考核标准，对下属公司进行综合业绩评价。,子公司业绩考核标准 （示意）,项目组下阶段的工作重点,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,山西广电现有组织机构,山西广电网络投资有限公司由山西省有线广播电视台与北京天桥北大青鸟科技股份有限公

8、司，以下简称投资公司与北大青鸟，共同出资组成，前者占51%；山西广播电视网络有限公司，以下简称网络公司，由投资公司与山西省有线广播电视台共同出资组成，前者占51%,资料来源：公司章程,股东会,董事会,总经理,监事会,市场总监,运营总监,市 场 部,业 务 发 展 部,客 户 服 务 部,工 程 部,维 护 部,运 行 部,技 术 支 持 部,财 务 部,物 资 部,人 力 资 源 部,办 公 室,股东会,董事会,总经理,监事会,企 管 部,投 资 部,办 公 室,人 力 资 源 部,技 术 管 理 部,计 划 财 务 部,总助,总助,副总,财务总监,网络公司,投资公司,地市 公司,多媒体 公司

9、,数字电视 事业部,现有组织机构存在的主要问题,投资公司和网络公司分离的组织结构不能适应未来广电业务的统筹发展需要； 投资公司对地市公司缺乏科学系统的管理控制体系； 部门设置不合理； 某些部门和岗位权责不匹配； 公司内部沟通不足。,资料来源：山西广电第一期报告,配合战略规划需要，并针对现有问题，制定山西广电近期组织发展的“3-3-2策略”，分三步来逐渐实现完善的集团组织结构与经营管理模式,2003中旬-年底，虚拟集团成立前的准备期，用半年时间完成三件事情，为山西广电的顺利改组奠定基础。一是对业务前台部门进行调整，初步建立适应A、B平台业务发展的公司组织结构；二是对业务后台支持部门与职能部门进行

10、整合，为集团虚拟合并做好组织上的准备；三是开展各项制度的制定与培训，做好制度上准备；,2004初-中旬，虚拟集团成立后的磨合期，用半年时间深化组织结构与制度调整，为山西广电迅速扩大奠定基础。一是根据业务进展情况，强化业务公司部门职能的建设；二是落实与优化各项管理制度，特别是与管理控制系统相关的基础管理数据搜集渠道的建立，继续提高与规范集团化运作水平；三是通过业务的开展与整合的全面完成，进一步强化对地市网络资源的控制；,2004中旬-年底，预测年度总业务收入达到35450万元，其中A平台达到275万，B平台达到6306万，虚拟集团公司的完善期，用半年时间将组织结构调整到与集团业务发展同步的水平。

11、一是理顺法人治理结构，完成真正的集团化组织结构构建；二是配合集团化机构，全面落实各项管理控制度，在内部建立市场化的内部结算制度，并完善对控股公司与分公司的管控模式。,向 集 团 化 运 作 过 渡,第三步,第二步,第一步,根据山西广电的现状，有可能引入战略投资者组建宽带数据业务公司，这对于集团的未来的组织架构会产生重大影响，所以在设计近期组织架构时，我们根据是否引入战略投资者设计了两套方案,方案,组织特点,方案一,网络公司与未来的山西广电网络集团公司（投资公司变更）的产权关系没有变化 网络公司的业务层和管理层分离，网络公司的管理职能与后台运维职能上移并入虚拟的广电集团公司，业务部分和部分资产组

12、建宽带数据业务公司,方案二,网络公司资产进行重新评估和分割，部分注入新设立的宽带数据业务公司 网络公司与未来的山西广电网络集团公司（投资公司变更）的产权有间接调整 网络公司成为法律名义上的公司，没有实际的业务 集团公司和宽带数据业务公司的管理职能和业务职能根据新的产权关系进行重组,前提条件,没有引进战略投资者,成功引进战略投资者,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,方案一：基于没有成功引进战略投资者背景下的集团组织机构方案,企管部,办公室,人力资源

13、部,投资部,工程管理部,网管监控部,技术管理部,数字电视公司,数据业务公司,太原网络公司,朔州网络公司,忻州网络公司,吕梁网络公司,晋城网络公司,投资公司总经理,网络公司总经理,网络公司财务部,投资公司财务部,股东会,董事会,监事会,股东会,董事会,监事会,虚拟集团经营决策机构,虚拟集团总部职能机构,虚拟集团下属分公司与地市公司,反映投资所属关系的组织结构图,投资公司,网络公司,运行维护部,审计部,集团总经理,A平台业务副总,行政副总,企管副总,运维副总,财务总监,企管部,办公室,人力资源部,投资部,财务部,工程管理部,运行维护部,网管监控部,数字电视公司,数据业务公司,太原网络公司,朔州网络

14、公司,忻州网络公司,吕梁网络公司,晋城网络公司,工程部,客服中心,市场部,业务前台部门,业务后台部门,职能支持部门,地市控股公司,业务代理关系,技术支持部,物资部,集团经营决策委员会,注：在过渡期内，可由网络公司财务部代行数据公司财务部职能，这时集团总部运维系统所有费用支出的财务审批由集团财务部完成,方案一：基于没有成功引进战略投资者背景下的集团组织机构方案（续一）,反映管理关系的组织结构图,技术管理部,B平台业务副总,业务发展部,财务部,审计部,增设审计部以加强对下属公司的监督控制,加强各下属公司的业务协调，提高重大决策的科学性、民主性,集团总经理,A平台业务副总,行政副总,企管副总,运维副

15、总,财务总监,企管部,办公室,人力资源部,投资部,财务一部,工程管理部,运行维护部,网管监控部,数字电视公司,数据业务公司,太原网络公司,朔州网络公司,忻州网络公司,吕梁网络公司,晋城网络公司,工程部,客服中心,市场部,业务前台部门,业务后台部门,职能支持部门,地市控股公司,业务代理关系,技术支持部,物资部,财务二部,集团经营决策委员会,注：数据公司拥有自己财务部的条件下，财务一部资产上属于投资公司，财务二部资产上属于网络公司，财务二部只负责资产上属于网络公司帐务处理，集团内财务管理权属于财务一部。,方案一：基于没有成功引进战略投资者背景下的集团组织机构方案（续二）,反映管理关系的组织结构图,

16、技术管理部,B平台业务副总,业务发展部,财务部,审计部,增设审计部一加强对下属公司的监督控制,加强各下属公司的业务协调，提高重大决策的科学性、民主性,方案一中的产权结构未发生变化，原投资公司与下属控股五个地市公司组建为山西广电网络集团有限公司，原网络公司以部分资产和全部业务系统和部分运维支持系统的职能和人员组建山西广电宽带数据通信公司，简称数据业务公司；网络公司暂时保留，其职能部门和人员在管理关系上虚拟合并入新的集团公司中，简称集团公司,网络公司办公室与人力资源部人员与功能完全并入集团公司对应部门； 数据业务公司由网络公司的市场部、工程部（一部分人员和职能）、技术支持部（一部分职能）、客户服务

17、部、物资部、业务发展部组建数据业务公司，数据业务公司产权上属于网络公司，管理关系上归口集团负责B平台业务的副总； 网络公司与投资公司财务部在集团层面分别保留下来，为加强对下属公司的管理控制，投资公司新成立集团审计部，产权上原隶属关系不变，原投资公司财务部为财务一部，原网络公司财务部为财务二部（只负责网络公司的帐务处理），与新成立的审计部一道，在管理关系上归口集团财务总监； 网络公司工程部（部分职能和人员）、维护部、运行部以及投资公司原技术管理部组建为集团公司的业务后台支持系统，网络公司工程管理部（更名）、运行维护部（更名）和网管监控部（更名）产权上隶属于网络公司，技术管理部产权隶属关系不变，以

18、上部门在管理关系上都隶属于集团的运维副总； 投资公司企管部、投资部产权隶属关系不变，管理关系上隶属于集团的企管副总； 原数字电视业务部改组成立数字电视业务公司，管理关系上隶属于集团负责A平台业务副总； 为了协调各业务平台以及地市公司相互之间的业务关系，集团层面上成立经营决策委员会；,机构调整,组织结构调整后，收入、成本和费用的归集方法,如果合署办公，投资公司（集团公司）与下属网络公司、宽带数据公司和数字电视公司之间发生的各种费用，按一下方法分摊：房屋租赁费按照面积分摊，车辆费按照使用里程数分摊，电费与电话费等按照各公司实际人数分摊。年终时由下属公司以服务费的形式向投资公司（集团公司）统一支付结

19、算； 如果下属公司如网络公司、数据公司、数字电视公司共用隶属于投资公司（集团公司）下面的办公室、人力资源部等部门的服务，下属公司按照年服务费形式支付给投资公司（具体数额可以根据当年这些部门的整体管理费用按照各自公司的人数折算）；,业务收入与 投资收益,按产权所属关系记帐核算 对于数据公司、数字电视业务公司、地市公司使用网络公司和投资公司骨干（支干）网资源的情况，这些下属公司应以租金（或网络使用/代维费）的形式按网络资源产权所属关系支付给网络公司和投资公司。,固定资产折旧,按产权所属关系记帐核算,管理费用,员工工资 以及差旅费等,按产权所属关系记帐核算,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设

20、计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,新的集团公司的经营管理模式通过“一个重点，两个明确”，理顺流程关系，明确责任中心以及相应的考核重点，为在内部真正建立市场化的运作机制奠定基础,一个重点,两个明确,重点区别集团管理层与运营层，即业务前台、业务后台与职能支持部门，并分别由不同的高管负责，理顺流程关系与权责范围,明确责任中心：包括利润中心（A/B平台业务公司和地市公司），成本与费用中心（运行维护部、工程管理部、网管监控部、技术管理部、投资部、人力资源部、企管部、财务部、审计部以及办公室）,根据

21、不同的责任中心，明确考核重点：利润中心重点是投入与产出比，成本与费用中心重点是成本费用控制,预算与考核制度设计重点,集团公司对地市公司的管控，要在法人治理结构下，依据公司章程行使决策权，可以通过“三大加强”，强化对地市公司的控制，为以后由子公司变为分公司奠定基础,业务代理：不同省业务公司的地市业务开展可以通过当地地市公司进行统一代理，一方面可以增加地市公司对集团公司的依赖性，另一方面统一了客户界面，降低运营成本， ； 节目传输：通过跨市的节目传输，从政治上与经济上实现地市公司利益，集团公司可以直接收取分成，也可以以投资收益方式稀释地方公司股权； 业务指导：通过加强品牌管理、采购管理、技术指导、

22、人员培训等不同方式，强化省公司与地市公司的联系，最终达到加强控制的目的；,加强业务联系,加强财务监控,加强人员管理,指标控制：加强对地市公司年度经营指标，包括各项资产指标、客户指标以及管理指标的控制，如收入与利润指标、经营与管理费用、客户数量等各项指标进行规定和审核； 权限控制：明确对资金的使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造等决策的审批权限； 信息控制：地市公司定期上报财务报表以及四项（流动资产应收帐款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况；定期公布并比较各地市公司的一些财务信息，如费用、设备采购价格等；,汇报制度：建立外派人员定期述职制度，强化指标管理； 人员激励：对

23、外派人员的激励方式多样化、加大力度，与地市公司相关经营与管理指标挂钩； 业绩审计：定期或不定期对外派人员进行审计；,对外派人员的管理制度设计重点,下属公司业绩考核方案设计重点,集团业务公司的经营模式的设计上，既要有科学性，又要实事求是，业务开展初期主要做好“四方面工作”，为今后业务公司迅速做大做强、完全走向独立化运作奠定基础,集权与分权,职能支持系统,分权：人权与业务开展上，业务公司有较大自主权，财权与物权上，权限要做出明确定义，自主权较小； 集权：通过经营业绩指标控制与计划管理制度，集团公司对业务公司的经营业绩状况与业务开展状况进行严格监控；,组织资源管理：某些职能部门如人力资源、企管、技术

24、管理等可以与集团共享； 接口管理：明确定义职能支持部门的支持内容、权限以及标准；,下属公司业绩考核方案设计重点,部门职能定义、管理流程设计和个人绩效考核方案的重点,集团业务公司的经营管理模式的设计上，既要有科学性，又要实事求是，业务开展初期主要做好“四方面工作”，为今后业务公司迅速做大做强、完全走向独立化运作奠定基础（续）,业务后台系统,业务前台系统,组织资源管理：在网络监控、工程、运行维护、技术管理等业务后台支持资源上，建议所有业务公司在物理层与电路层与集团公司共享； 接口管理：因为各业务公司根据自己情况，可能需要留有一部分后台资源，因此集团总部出于控制与业务的需要，在部门接口上与业务公司要

25、作出清楚界定，明确相应服务标准；,组织资源管理：集团业务公司一方面通过自己的业务部门开展业务，另一方面在各地市的业务开展，如数字电视、数据增值业务，可以通过地市公司代理，地市公司必须成立专门部门负责，集团业务公司下派关键人员监督具体业务开展； 接口管理：内部通过部门岗位与职能设计，使接口简单化，客户接口统一化，提高流程效率与客户满意度；对于地市公司代理业务，对业务流程与服务标准要做出明确规定与管理； 收益与成本费用管理：通过地市公司代理的业务，发生成本与费用全部归到地市子公司，省直属控股业务子公司则根据占用地市公司的资源情况支付租金，业务开展量支付代理费，也可以采取收入分成或利润分红的方式，这

26、要根据集团的资金情况以及地市公司的接受程度灵活采取不同方式，遵循谁投资谁受益的原则；,部门职能定义、管理流程设计和个人绩效考核方案的重点,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,组织机构说明集团前台业务部门,组织机构说明集团后台业务部门,组织机构说明集团业务支持部门,集团网管监控部主要职能描述,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 负责网管系统的值班监控，定期将运行情况上报有关领导，通报有关部门； 建立网络资源档案，对其进行管理

27、，并定期上报有关领导，通报有关部门； 负责机房设备的安装、调试； 负责业务开通、关闭的执行； 集团中心机房的工程施工； 负责与其他运营商的互联互通的技术保障工作； 负责集团中心机房设备的维护、抢修和保养，保障网络的正常运行； 建立健全客户的网络运营档案； 负责对地市公司的业务指导工作； 负责协调处理网络监控管理中的其他相关工作。,集团工程管理部职能说明,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 负责集团总部所拥有的骨干网工程的概预算，并负责初审； 组织集团骨干网的新建、扩建，集团骨干网络光缆线路、设备、机房的大修、改造、改迁等的施工规划和管理工作； 组织进行工程的可行性论证

28、、设计招标、设计汇审、施工招标工作； 统筹管理工程的施工组织、监理、协调和初验工作； 负责工程合同、施工方案、图纸的审查； 负责工程合同、图纸等工程档案的保管。,集团运行维护部职能说明,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 定期检查各地集团网络线路设备资产的运行状况，熟悉集团公司网络线路的路由、环境及变动情况，及时发现危及线路设备安全的情况并设法排除，并定期作出书面汇报； 建立健全线路维护、抢修档案； 负责集团骨干网线路维护规划和维护标准、规范的制定和监督执行； 负责骨干网重大事故的抢修工作； 负责线路维护宣传工作，做好护线宣传、对外沟通工作； 负责各地市公司机房设备例

29、行巡检工作，并定期做出书面汇报； 负责各地市公司管界内集团骨干网光缆线路故障的排查、抢修工作； 分管业务范围内的工程线路施工； 负责维护抢修中心机房外集团拥有的仪器、设备、工具的保管、使用及维护； 负责对地市公司的业务指导工作； 负责协调处理运维管理中的其他相关工作。,集团技术管理部职能说明,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 依据国家标准、行业标准和有关技术政策，拟定企业技术标准，并负责集团公司的技术管理工作，监督检查技术标准的落实情况； 负责集团网络技术的规划、优化与推行，跟踪世界先进技术，把握网络发展方向； 集团骨干网规划； 负责集团投资项目的技术工作进行可行性

30、研究，技术方案拟定以及集团总部拥有网络工程建设的内部验收组织工作； 负责对业务公司的技术指导工作，重要方案的审核制定工作； 负责技术交流，协助人力资源部进行专业技术培训工作； 负责对地市公司的业务指导工作以及技术标准的落实； 负责协调处理技术规划中涉及到的其他相关工作。,集团财务一部职能说明,制定并执行集团的财务管理制度、会计核算与审计制度； 参与投资的论证，并从财务角度提出合理化建议； 筹集经营活动所需资金，保证经营活动的资金供给； 管理、控制集团层面各部门费用预算、决算； 负责制定年度筹资计划以及相关各部门、地市公司年度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析； 负责收款、付款、记账工作

31、，办理会计核算，按时结算账目； 负责会计、统计报表的汇编与上报，并定期进行财务分析； 参与相关业务的经济合同的签订并负责商务审核； 负责对相关部门外派财务人员的初选、培训、业务管理以及考核工作； 负责对税务、金融等部门有关事务的处理； 负责协调处理财务管理中涉及到的其他相关工作。,集团财务二部职能说明,负责原网络公司所属资产和人员的收款、付款、记账工作，办理会计核算，按时结算账目； 负责会计、统计报表的汇编与上报，并定期进行财务分析； 负责原网络公司对税务、金融等部门有关事务的处理； 负责协调处理网络公司帐务处理中涉及到的其他相关工作。,集团审计部职能说明,负责贯彻国家有关审计法规，制定内部审

32、计规章制度； 负责对山西广电各下属公司开展内部审计工作，对系统内下列事项进行审计监督： - 内部控制制度的健全、适用和有效性； - 遵守国家财经政策、法规情况； - 贯彻执行公司经营决策和规章制度情况； - 各种会计资料和经济信息的真实性、正确性、完整性； - 资金运作的安全性、完整性； - 财务收支及与财务收支有关的经济活动、经营成果的真实性、合法性、有效性； 组织完成对相关投资项目的定期和不定期审计，并出具审计报告； 组织完成对相关部门员工和外派员工的在职、离职审计； 配合专业审计机构完成相关部门的审计工作； 归集和研究有关政策、法规，汇编审计资料， 定期向公司领导反馈信息，为公司决策服务

33、。,集团投资部职能说明,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 负责集团对地市网络资源的整合工作，包括项目前期的调研、策划、投资分析以及项目后期的实施控制； 负责对地市网络资源整合过程中资料的汇总、整理，并在项目成功后交接给企管部； 协助企管部做好对地市公司的初期管理工作；,集团人力资源部职能说明,作为集团的费用中心，保证费用考核指标以及其它业绩指标的完成； 制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人事管理制度； 负责集团的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作； 负责人才储备体系及人才梯队建设，对人才任用提出建议； 负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤等人事管理工作；

34、完善集团的薪酬、绩效考评及福利制度； 负责工资总额的核定、申报工作； 组织实施集团绩效考核评估及年度考评工作； 协助地市公司、业务分公司制定绩效考评方案以及其他相关人力资源管理制度； 制定员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施； 负责员工医疗保障、劳动安全和劳动卫生管理； 负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作； 负责劳动争议与劳动纠纷处理工作； 负责协调处理人力资源的其他相关工作。,集团企业管理部职能说明,对国家宏观经济政策，行业信息进行收集，分析和评估，发现主要发展机会与主要风险，为集团高层决策提供依据； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，

35、提高内部管理水平，为集团的管理创新提供建设性意见； 协助集团领导组织制定中长期发展战略和年度经营计划，并负责年度经营计划指标的分解； 根据年度经营计划，以及集团的工作安排，对集团经营现状的指标信息进行收集与分析，并提出相关建议； 负责集团经营例会决议的监控执行； 负责地市公司外派人员的日常管理和工作考核，通过法人治理结构，落实集团对地市公司的经营目标与业务监控； 负责协调处理企业管理中其他相关工作。,集团办公室职能说明,起草集团后勤事务管理相关制度并负责监督执行； 负责集团公文的起草、审核、收发、登记、使用、整理、保管和销毁工作； 负责递送需交领导传阅或批示的各类文件、资料、函件，负责处理有关

36、信函、传真、电话； 组织安排集团的有关会议，负责会议记录及纪要下发； 负责集团及领导印章的管理工作； 负责集团法律事务管理，及集团全部法律文件的档案管理； 负责集团证照的办理、审验、保管工作； 负责集团对外宣传工作； 负责集团保密工作，并对集团内人员违反职业操守、泄露商业机密的行为进行调查和处理； 负责地方关系协调、处理社会公益事务； 负责集团来信来访的接待处理工作； 负责集团车辆管理工作； 负责集团办公用品、办公设备的采购、配置、管理； 负责集团的安全保卫、消防工作； 负责集团通讯工具的管理； 担负集团总值班室职能并安排值班人员； 负责协调处理后勤事务的其他相关工作。,目录,一、组织机构方案

37、概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,方案二：基于成功引进战略投资者、与中国电信合作成功背景下的集团组织机构方案,数据业务公司,战略投资者,中国电信山西分公司,企管部,办公室,人力资源部,投资部,工程管理部,网管监控部,技术管理部,数字电视公司,数据业务公司,太原网络公司,朔州网络公司,忻州网络公司,吕梁网络公司,晋城网络公司,总经理,总经理,网络公司财务部,投资公司财务部,股东会,董事会,监事会,股东会,董事会,监事会,集团公司经营决策机构,集团公司总部职能机构,集团公

38、司下属分公司与地市公司,山西广电虚拟集团公司,运行维护部,投资公司,网络公司,审计部,方案二中，原投资公司与下属控股五个地市子公司组建为山西广电网络集团有限公司，与原网络公司虚拟合并为新的集团公司，以下简称集团公司，集团公司与中国电信、战略投资者共同组建山西广电宽带数据通信公司，以下简称数据业务公司，集团公司拥有51%的股权，数据业务公司的业务重点是IP语音数据业务,数据业务公司根据公司章程设置； 网络公司与投资公司整合办法，集团公司部门设置与职能说明，集团经营管理模式、地市公司管控模式、业务公司经营管理模式参见方案一。,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路

39、 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,在第二阶段，集团对省级业务公司和大部分地市公司实现控股，采用战略管理型的经营管理模式。,山西广电 集团有限公司,宽带数据公司,数字电视公司,太原子公司,晋中子公司,临汾子公司,朔州分公司,长治子公司,忻州子公司,吕梁子公司,晋城子公司,大同子公司,运城子公司,阳泉子公司,省级业务公司,地市业务公司,股东,传统收视业务,在第二阶段，山西广电同时存在多种业务内容，不同业务需要不同的资源，业务模式是基于资源归属，根据“谁投资谁受益”的原则来确定。A平台业务的业务经营模式如下所示。,利润分成

40、,股东,数字电视业务,利润分成,业务经营模式,地市公司,集团公司,业务内容,资源归属关系,业务经营模式,地市公司,集团公司,业务内容,资源归属关系,股东,股东,骨干网、节目源,数字电视业务,收入分成,业务经营模式,地市公司,数字业务公司,业务内容,资源归属关系,分配网、接入网,在第二阶段，B平台包括集团用户带宽出租、集团用户宽带接入、电子政务等宽带数据公司自营性业务，也包括很多需要宽带数据公司和地市公司合作的业务，所以各项业务的经营模式要根据实际实际业务特点确定相应的经营模式,骨干网,区内带宽出租,业务经营模式,地市公司,宽带数据公司,业务内容,资源归属关系,分配网,骨干网、出口,个人宽带接入

41、,分配网、接入网,骨干网、ISP执照,IP电话,分配网、接入网,收入分成,收入分成,线路租用,收入分成,在第二阶段，与战略管理型的经营管理模式相适应，集团组织机构要逐步强化各部门职能，逐步加大控制力度，以实现“中间型”向“集权型”的过渡,董事会,行政副总,人力资源部,行政管理部,信息管理部,财务副总,财务部,资金部,审计部,运维副总,网管监控部,运行维护部,采购部,企管副总,企管部,经营管理委员会,股东大会,总经理,监事会,集团投资/企管部合并为统一窗口实现对地市公司和控股公司管理和控制,增设资金部以增强集团对资金的管理和控制,技术副总,工程管理部,技术管理部,业务扩大、人员增强后，工程技术与

42、运维系统分开,在第二阶段，集团以企管部为统一窗口实现对下属公司管理控制，其管理控制要点分为人力资源（外派人员）管理、财务管理和业务管理,方面,集团对下属公司管理要点,人力资源管理,选派和任免外派人员 对外派人员进行考核 对外派人员进行培训,财务管理,制定和监控年度财务指标 财务审计,业务管理,制定和监控年度业务指标 提供业务支持,目录,一、组织机构方案概述 二、近期组织设计 现有组织架构分析及调整思路 组织设计方案一 经营管理模式说明 集团总部组织机构说明 组织设计方案二 三、中期组织设计 第二阶段 第三阶段,在第三阶段，集团对省级业务公司控股，采用战略管理型的经营管理模式；对地市公司实现分公司改造，可以采用业务管理型的经营管理模式。,山西广电 集团有限公司,宽带数据公司,数字电视公司,太原分公司,晋中分公司,临汾分公司,朔州分公司,长治分公司,忻州分公司,吕梁分公司,晋城分公司,大同分公司,运城分公司,阳泉分公司,省级业务公司,地市业务公司