Project 2007_20110526.ppt

1、项目管理Project 2007,2011 May,2,培训主题,项目与项目管理 现代化的项目管理：Project 2007,什么是项目管理?,3,在项目相应环境下将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。,4,项目管理基本要素,项目环境 项目干系人（利害关系者） 需求和期望 目标,5,项目管理基本要素项目环境,项目所依存的大环境，包括内在环境和外在环境。 内环境为项目在组织中的地位。 外环境包括自然和社会方面十分广泛的内容。,6,项目管理基本要素项目干系人,项目当事人 其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人 可能包括政府的有关部门、

2、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴。乃至于项目班子成员的家属。,7,项目当事人,项目的参与各方,投资方（股东）,承包商,雇主,设计师,贷款方（银行）,供应商,咨询顾问,投资协议,设计合同,承包合同,贷款协议,咨询合同,供应合同,监理工程师,监理合同,8,项目干系人,投资方（股东）,承包商,雇主,设计师,贷款方（银行）,供应商,咨询顾问,投资协议,设计合同,承包合同,贷款协议,咨询合同,供应合同,监理工程师,监理合同,媒体,公众,社区,消费者,项目成员家属,战略伙伴,竞争对手,政府监管部门,9,主要的项目干系人,项目经理 高级管理层 委托人 项目团队 监督执行者 股东,

3、10,项目经理,领导者，保证项目的成功完成 和相关的各方进行沟通 有效的进行协调 制定项目计划，包括预测 制定项目团队的结构以管理项目 确定项目所涉及的风险,11,我们到哪了？项目管理基本要素,项目环境 项目干系人 需求和期望 目标,12,项目管理基本要素需求和期望,项目中各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至相互抵触。 项目干系人的需求在项目进展中往往还会发生变化，这将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。 需要项目管理人员的合理引导和识别。,13,达到或超过项目干系人对项目的需求和 期望总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡：,项目管理是一种综合的努力在一个方面

4、的是否成功地采取一种行 动，都会影响到另一个方面，一个领域当中的执行水平的提高通常会要求牺牲另一个领域中的执行水平。成功的项目管理就是对这些因素加以统筹并在一定的前提条件下突出重点，最终保证项目按预期目标完成。,14,项目管理基本要素目标,必须满足规定的要求 项目范围：要完成的内容是什么？ 项目时间：需要多长时间完成？ 项目成本：需要多大的代价和需要花费多少成本？ 项目资源：需要投入多少资源？ 项目质量：完成的项目产品需要达到什么样的指标？ 其他必须满足的条款、法规等等 附加获取的期望要求 对开辟市场、争取支持、减少生产阻力。如提升市场美誉度等。,15,项目管理的基本过程,16,范围,时间,风

5、险,沟通,成本,人力资源,质量,采购,项目集成管理,项目成功,项目管理知识领域,项目管理过程,项目集成管理,17,项目经理关心什么,怎样快速建立项目计划 怎样分析项目焦点，抓住主要矛盾 怎样跟踪项目、评估进度和成本是否符合计划 怎样评价项目组人力资源的工作绩效 企业项目环境下，项目干系人怎样协同工作，实现大量的数据的交流，及时更新项目信息,现代化的项目管理工具Microsoft Project 2007,19,Project 2007能做什么,Project2007 在项目管理中的应用功能,创建并管理项目计划,项目过程跟踪,设置项目属性,建立工作分解结构,设置项目进度安排,分配项目资源和成本,

6、进度跟踪,成本跟踪,资源调配,生成报表,20,Project 2007的优势,在国际上广泛应用，通用性强，易学易用 凝聚了现代项目管理的理论和方法 WBS、甘特图、里程碑、关键路径法、网络图、责任矩阵、挣值管理 数据分析处理能力强 提高项目管理的应变能力 能提供大量在项目管理过程中所需数据、信息和图表 信息交流功能强 项目干系人有共同的语言描述项目 基于网络的协同工作方式,创建项目文件,启动Project 以后，直接在任务工作栏区域输入任务信息？,21,创建项目文件,规范方法： 利用可以参照的项目计划模板 Project 环境自带 Office online/网络上的模板 公司PMO文档库 利

7、用现有的项目文件 以前某些实际的项目计划文件 从空白项目开始进行编制,22,23,Project中信息的分类表达方式,信息组合原则：采集的数据域不同，表现形式不同 视图 通过视图栏选择不同的视图方式 表 在某种视图方式下，换表查看如成本表工时表差异表等 换表的操作方法：视图菜单/表 时间分段 随时间分布的任务、资源或工作分配信息。 数据域 网格中的一个位置，它包括关于任务、资源或工作分配的特定类型的信息。每个域都被Project定义。 插入列或隐藏列。操作方法：点右键，选择”插入列“，再选择数据域字段名即可。隐藏列只需选择“隐藏列“,即使把某个域隐藏了，一旦再插入后原有的资料都会显示,24,项

8、目计划,好的项目计划是成功的一半 计划决定做什么，由谁去做，什么时候做，如何做，完成任务的费用 计划提供了控制的基准 通过Project，项目计划可以提供质量、进度和预算方面的基准信息,25,用Project计划项目,一、制定项目进度 决定做什么？ 如何做？ 什么时候做？ 二、分配项目资源 谁来做？ 三、确定成本预算 花多少钱？,四、总览项目计划 工期多少天，起止日期是否符合要求？ 工作总量多大？ 总体费用是否符合预算? 五、优化项目计划 压缩工期 调整资源 降低成本 六、审批并保存计划,26,项目进度计划编制,27,用Project制定项目进度,4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立

9、任务相关性 确定关键路径,工作成果: 工期 关键路径 阶段性交付成果,项目计划前的准备工作,设置项目基本信息 设置项目的日程排定方式，开始/完成日期 设置项目文件的默认环境信息 设置项目日历,28,29,计划前的准备工作1设置项目信息,在文件的属性中体现项目的启动过程 操作方法： 打开Project程序 “文件”菜单/属性/摘要 填写 项目标题（项目摘要任务） 项目承担单位 项目经理 计划员 项目备注,30,计划前的准备工作2项目编排原则和日期,正排计划或倒排计划 正排计划 从项目开始之日起推算出项目的完成日期，进行日程排定（从前往后） 倒排计划 从项目完成之日起，推算出项目的开始日期，进行日

10、程排定 （从后往前） 操作方法：“项目”菜单项目信息 开始日期或完成日期 项目日历,31,计划前的准备工作3项目环境默认值设置,操作方法：“工具”菜单选项 日程选项卡： 设置任务类型为“固定工期” 去掉“新任务为投入比导向” 视图选项卡： 选中“显示项目摘要任务”选项 选中“显示大纲数字”选项 调整日期格式（视图选项卡） 保存选项卡：设置“自动保存时间”,32,计划前的准备工作4设置日历,Project 中默认的日历： 标准日历（8X5，8:00-12:00,13:00-17:00) 24小时日历 （无休） 夜班日历（8X5，0:00-3:00,4:00-8:00) 行政日历（基于标准日历，增

11、加了法定节假日）,33,计划前的准备工作4设置日历,什么时候工作,什么时候休息? 设置方法：使用向导定义项目的工作时间 设置工作时间 设置工作日/非工作日/例外日（假期/加班） 或是“工具”菜单更改工作时间 时间单位是怎样换算的? 每周/每天计多少小时工时? 每月计多少天工时? 定义时间单位的操作方法: 工具/选项/日历 或是“更改工作时间”/选项,34,计划前的准备工作4设置日历,日历模板 Project2007 提供的日历，如标准日历 项目日历 整个项目中的所有任务默认遵循的日历 通常基于“标准”模板修改为项目日历 任务日历 给个别特殊任务设置日历 资源日历 给个别特殊资源设置日历,项目中

12、的四种日历,35,用Project制定项目进度,4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立任务相关性 确定关键路径,36,WBS 任务分解的原则,任务分层原则 80小时原则 责任到人原则 风险分解原则 逐步求精原则 团队工作原则,37,任务分层,38,建立任务列表,在任务名称域中输入任务清单 任务的升级和降级 任务的插入、删除、移动 任务之间的层次关系（结构化） 摘要任务 子任务,39,用Project制定项目进度,4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立任务相关性 确定关键路径,40,输入持续工作时间,最基本的操作：甘特图视图的“工期”域中直接输入 工期的单位： 月工时（mo) 工

13、作日（d） 周工时（w） 小时工时（hr） 小时制的自然工期则前面加“e “,如2个自然日则输入2ed 估计工期则后面加“？“，如2d? 工期的格式定义: 工具/选项/编辑（如图所示）,41,确定任务的相关性,目的：确定各项任务开始顺序、依据和制约关系 影响：任务相关性影响项目的工期,不影响工时 前置任务与后续任务的概念 任务相关性类型： FS SS SF FF 任务之间可搭接：正负延隔时间或百分比,42,任务相关性说明,43,用Project制定项目进度,4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立任务相关性 确定关键路径,44,识别关键路径,Project中怎样表现出关键路径 对“甘特图

14、”进行格式化 对任务列表进行格式化 在甘特图视图中,插入列“关键”,45,用Project计划项目,一、制定项目进度 4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立任务相关性 确定关键路径 二、分配项目资源 谁来做？ 三、确定成本预算 花多少钱？,四、总览项目计划 工期多少天，起止日期是否符合要求？ 工作总量多大？ 总体费用是否符合预算? 五、优化项目计划 压缩工期 调整资源 降低成本 六、审批并保存计划,46,项目资源计划编制,47,资源的分类,工时资源 执行工时以完成任务的人员和设备资源（人力，会议室租用） 材料资源 可消耗的材料或供应品，按照数量来计费（如纸张、木材） 成本资源 完成任务

15、需要额外考虑的费用，例如差旅费、交通费或其他固定任务成本,48,项目资源计划编制,建立资源库 为项目分配资源 调配资源 输出资源计划,49,1.建立资源库,建立资源库：资源工作表视图/项表 资源定义：与项目特性、资源管理方式等有关 主要信息：名称、类型、材料标签、最大单位、标准费率、每次使用成本、资源日历 创建资源日历 设置资源备注,50,2. 分配资源,分配资源：把资源安排到任务上工作的过程。 可为任何任务分配任何资源，并可在任何时刻更改工作分配 常用分配资源方法：（通常在甘特图） 单击工具栏上的”分配资源“按钮，启动”资源分配“对话框，进行资源分配 选定任务，单击“任务信息”按钮，启动“任

16、务信息”对话框，在资源选项卡中选择资源 拆分窗口后，在下窗口中的资源框中选择资源,3.调配资源,51,分析资源分配情况 未分配资源的任务 被过度分配的资源 系统自动调配：延迟任务和拆分任务工期延长 手工调配： 确定任务轻重缓急,安排任务延时开工 延长任务工期 增加资源量 替换资源 安排资源加班,4.输出资源计划,52,衡量资源计划编制质量： 每个任务均有资源执行（摘要任务与里程碑除外） 每个任务应该只有一个资源执行（为了能够分清楚责任） 没有过度分配的资源,53,查看任务由哪些资源完成,以任务为主线，描述每个任务及分配的资源情况，并按任务汇总 视图方式任务分配状况视图,54,查看资源承担哪些任

17、务,以资源为主线，描述每个资源分配的任务，并按资源汇总 视图方式：资源使用状况视图,55,用Project计划项目,一、制定项目进度 4个准备工作 建立任务列表 估算任务工期 建立任务相关性 确定关键路径 二、分配项目资源 建立资源库 为项目分配资源 调配资源 输出资源计划 三、确定成本预算 花多少钱？,四、总览项目计划 工期多少天，起止日期是否符合要求？ 工作总量多大？ 总体费用是否符合预算? 五、优化项目计划 压缩工期 调整资源 降低成本 六、审批并保存计划,56,项目成本计划编制,57,项目成本计划编制,各类资源的成本设置 每个资源花费多少钱？ 成本估算 每个任务的固定成本有多少？ 每个

18、任务花费多少钱？ 成本预算 项目的管理成本、固定成本有多少？ 项目要花多少钱？ 成本计划的输出,58,Project项目成本体系构成,项目成本,各摘要任务成本,项目固定成本,各任务成本,摘要任务固定成本,资源成本,任务的固定成本,工时类资源的成本,材料类资源的成本,除资源成本以外的 其它成本, 如管理成本,可变成本,固定成本,可变成本,固定成本,资源费率 工作时间和资源投入量,每次使用成本,基于单位材料的 费率和材料用量,材料的每次使用成本,成本类资源 的成本,完成任务需额外考虑的 费用/其他固定任务成本,59,成本计算公式,任务成本计算方法 任务成本=资源成本+任务的固定成本 资源成本=工时

19、资源成本+材料资源成本+成本资源成本 工时资源 成本=（标准费率资源正常班工时） +（加班费率资源加班工时） +（资源使用量每次使用成本） 材料资源 成本=（材料用量单价+每次使用成本) 成本资源 成本= 在某项任务里的使用成本,60,输入并查看成本,将成本分配给资源 设定任务的固定成本（非必选） 定义成本累算的方法 查看资源或任务的成本 查看整个项目的成本,61,用Project计划项目,一、制定项目进度 二、分配项目资源 三、确定成本预算 各类资源的成本设置 成本估算 成本预算 成本计划的输出,四、总览项目计划 工期多少天，起止日期是否符合要求？ 工作总量多大？ 总体费用是否符合预算? 五

20、、优化项目计划 压缩工期 调整资源 降低成本 六、审批并保存计划,62,总览项目计划,工期多长？起止日期？ 成本多少？ 工作量多大？,63,工期长了，怎么办？,缩短项目工期的策略 绝对压缩法： 给任务添加资源，使任务工期缩短 减少项目任务数量，使项目工期缩短 减少任务的工时量，相当于减小任务的工作范围 安排资源加班，缩短任务工期 绝对压缩法的负面效果：可能使项目的成本升高 快速跟进法 改变任务相关性/并行 快速跟进法的负面效果：可能使项目的风险加大,64,资源都在做些啥？,以资源为主线，描述每个资源承担的任务，并按资源汇总 操作方法： 视图资源使用状况 换表查看资源涉及的工时/成本等分类信息,

21、65,细看每个资源的使用状况,视图-资源图表 共有8种类型的资源图 最大资源量资源需求曲线 工时资源工作量分布图 累计工时资源累计工作量图 资源过度分配超分配图资源超量数值分布 资源分配工时分配百分比图(使用效率) 剩余可用性资源还可分配的工时 成本资源成本分布图 累计成本资源累计成本分布图,66,成本能不能再低点？,毛主席的教导记心上：多、快、好、省 减少任务数量（偷工减料） 用更便宜的资源（不吃草的马最好） 降低管理成本（推荐） 减少风险预算（谨慎）,用Project计划项目,一、制定项目进度 二、分配项目资源 三、确定成本预算,67,四、总览项目计划 五、优化项目计划 压缩工期 调整资源

22、 降低成本 六、审批并保存计划,68,交流项目计划视图,甘特图 网络图 日历视图,69,他不用Project，我们怎样交流计划？,打印报表 总览报表：项目摘要，里程碑 成本报表：现金流量，预算报告 工作分配报表：谁在何时做什么？ 工作量报表：任务分配状况，资源使用状况 照像，存为图片,70,老板批准了我的计划!,保存项目计划 保存比较基准 为计划做备份，保存工作成果,71,用Project计划项目,一、制定项目进度 二、分配项目资源 三、确定成本预算,四、总览项目计划 五、优化项目计划 六、审批并保存计划,成果： 项目管理计划 比较基准,72,项目开工了！,我们正在哪里？ 我们应该到达哪里？

23、我们走的轨道符合原计划吗？ 我们向哪里走？ 我们还有多远没有走完？ 走岔道了该怎么办？ 焦点关注：日程进度、成本控制、风险防范,项目执行与跟踪,73,动态跟踪控制策略和方法,设计一个最优的跟踪计划 建立一项严格的跟踪制度 定时采集项目的信息 分析进展引起的变化 根据实际重新做优化,74,75,采集实际数据信息,意义：为项目计划更新提供数据 实际数据内容：实际开始日期、实际完成日期、完成百分比、实际工期、剩余工期、工时完成百分比、实际工时、剩余工时、实际成本等 进度与成本同时跟踪：甘特图跟踪,76,怎样输入实际数据,跟踪任务：跟踪甘特图视图，选定任务名称，打开 “更新任务”对话框，按实际填写 跟

24、踪资源：任务分配状况视图：选定资源名称，打开“工作分配”对话框，进入“跟踪” ，按实际填写,77,跟踪实际任务进度,更新任务进度，四种方法： 更新“完成百分比” 更新“实际开始日期”与“实际完成时间” 更新“实际工期”与“剩余工期” 批量更新项目 操作方法：选定任务后，单击跟踪工具栏上的“更新任务”按钮，打开“更新任务”对话框,78,1. 以百分比形式更新任务进度,完成百分比=实际工期/工期 操作方法： 直接在“完成百分比”框中填写百分比值 按“确定“后，实际工期/剩余工期信息自动更新,79,2. 输入任务的实际开始日期和完成日期,适合于已完成的任务 操作方法： 填写“开始”和“完成”后，按“

25、ok”. 任务完成百分比/实际工期/剩余工期信息自动更新,80,3. 输入任务的实际工期,已知任务已进行的天数且确认任务按计划进行。 操作方法： 直接输入“实际工期”值 实际开始日期/完成百分比/剩余工期信息自动更新 若输入的实际工期大于排定工期，Project将原日程排定工期更新为实际任务工期，将任务的剩余工期更新为0，将任务完成百分比设为100%； 如果认为任务将会提前或落后于原计划完成，可以在“剩余工期”框中输入一个新值。,81,使用工时表更新实际工时,使用时间分段表来跟踪实际工时，适合于按天或按周更新项目 操作方法： 甘特图/“工时”表 直接在“实际工期”和“剩余工期”中输入实际工时。,82,4. 快速更新项目的进度,项目中任务如期进行或完工,希望一次性更新项目。 操作方法： 甘特图视图选定任务，若是对项目，则不要选择任何任务。 工具/跟踪/更新项目，自动按日程比例更新进度,83,“更新项目”对话框,选择“将任务更新为在此日期完成”，输入要更新进度的日期。结果：Project将项目状态日期设为“将任务更新为在此日期完成”框中的日期。