人才培养与员工培训(45).ppt

1、人才培训和员工培训，今天我们将一起讨论的主要内容，零售人才的现状，公司发展对人才的需求，公司的人才培训体系和主要政策，以及如何有效地开展员工培训。一是零售人才的现状：缺乏中高端人才。首先，随着去年年底中国商业零售业对外开放，越来越多的跨国零售商进入中国，开始向各个方向扩张。仅在2004年，中国政府就批准设立了32家外资商业企业、299家现有外资商业企业的新分支机构和1473家不同规模的商店。外资商业企业在中国的发展趋势呈现出从点到线再到面的战略发展模式。2005年被评为中国服务企业500强的商业零售业首次以69家企业的庞大阵容排在房地产业之后，位居第二。连锁规模的扩大已经成为国内商业零售业发展

2、的主旋律，而面临升级的中国零售企业普遍感到“人力不足”，人力资源成为零售企业发展的最大瓶颈。3.目前，零售业缺乏中级人才，如商店经理、零售业高级采购人才和物流人才。作为商店经理，你应该已经积累了全面的知识和长期的行业经验。一般来说，你应该有至少三年在大型零售企业的相关工作经验，并具有很强的领导、组织协调、谈判、适应能力和公关技巧。目前，这个领域的本地杰出人才不多。第二，公司的发展需要人才。公司已进入湘中门店：何家头店、四神庙店、湘北区：桃花轮店、红星店、礼县店、湘阴店、安乡店(装修)湘南区：耒阳购物广场、国庆店江西分公司：九江安美达店公司未来发展规划已成为中国三年销售额100亿元的最佳区域零售

3、商，王栋如果人才问题得不到解决，将危及BBK的进一步发展。要解决人才问题，首先要转变观念，尤其是中高层管理人员的观念。每个主管都有双重角色。在做好本职工作的同时，他也是一名合格的人力资源经理和培训经理。发现人才并帮助他们成长是每个管理者义不容辞的责任。王东说：作为公司的人才管理部门，新的架构和团队已经完成，接下来就看你的了。公司目前最大的缺点是需要人力资源部和培训部的出色工作以及其他部门和主管的通力合作。能否在10年内实现100亿元的目标，公司人才的储备、培训和激励是核心基础。建立有效的培训体系是解决人才瓶颈的长期措施。1、能根据企业的文化培养人才；2.根据公司发展需要，重点培养人才；3.根据

4、公司业务特点，培养具有专业技能的人才；4.根据公司发展战略，组建阶梯式人才团队；5.根据公司长远发展规划储备人才。现代企业都强调“学习型组织”的观点，其特征是保持企业的“再生能力”。也就是说，企业有自己的制度，在运行中不断开发和创造新的动力，这里的“再生动力”需要通过培训来实现。培训是关系到公司未来发展和能否在市场竞争中取胜的重要因素。它不仅仅是培养和培训眼前职位空缺的员工或新店发展所需的各类人员，更重要的是服从企业的长远战略，直接解决企业可预见的问题，服务于企业的发展目标。在新阶段，我们将从培训转向培训与培训的有机结合，采用招聘、内部培训、联合教育等多种方式为公司培养最需要的人才。我们强调经

5、理是培训师，主管是培训师，而培训师是培训师人力资源部负责制定人才培养计划，培训部负责跟踪实施培训过程，各级主管担任教练。根据公司的组织结构，公司实施了十一个人员培训系统：采购线、运营线、人事线、财务线、百货线、计划线、物流线、资产线、价格线、防损线和信息线。各条线应根据公司发展需要和系统人才状况，制定并组织实施培训计划。各条战线都制定了详细的人才培养大纲、关键词、人才标准培养目标：后备干部培养目标的界定、教练员培训计划的培训验收、循序渐进的人才标准、良好的品行、诚实守信、尊重他人、合作精神、善于被领导和善于领导、良好的可塑性和培养潜力、强烈的工作责任感和代表BBK服务客户的使命感、良好的领导能

6、力和冒险能力、专业熟练、领先、专业、规范、领先，体现了一个能够胜任教练员工作的职业经理人就是一个教练员。主管是一项政策，教练有较高的情商，可以接受外籍公司的聘用。名词解释：流动干部：指公司三级及三级以上员工，包括部长、商场经理、主管、助理、采购助理/代表/高级、投资助理/主管、专业教师/技术人员、科长等管理岗位；后备干部是指总部/地区/子公司/商场有计划、有目的地储备人才，以满足公司的发展需要，确保公司的人才始终呈阶梯形。公司后备干部分为以下三个梯队：第一梯队：为满足公司短期内拓展新店的需要，人力资源部有计划、有目的地选拔或招聘工作能力突出、发展潜力大、认同公司文化的员工。其特点是可晋升到更高

7、的岗位发展，并可通过短期(13个月内)培训聘用；工资费用由总部人才储备基金支付，并编入总部；第二梯队：为防止因本单位关键岗位人员流动或流失而出现职位空缺，本单位后备干部通过内部选拔或外部招聘产生。与储备岗位存在差距，需要制定短期(3个月以上)培训计划的，为在职培训，培训费用由培训单位承担；第三梯队：为促进公司人才梯队建设，各单位有意识地帮助新员工或当前专业知识不丰富或工作需要改进的员工。目的是通过“一带一带”培训模式，促进他们在现有岗位上成长，逐步向更高层次发展。其特点是与后备岗位有较大差距，因此有必要制定系统的中长期(1年及以上)培训计划，培训费用由培训单位承担。大学生培训：根据公司中长期战

8、略发展规划，人力资源部系统招聘个人素质较好、发展潜力较大、社会经验和工作经验较少的大学生，通过有效的规划，使他们从基层计划实践、锻炼和成长，逐步发展到中层，以满足公司管理人才的需求。在培训计划的早期阶段，培训对象的选择，教练的选择，培训计划的中期阶段，培训计划的制定，培训计划的实施，培训效果的跟踪，培训计划的后期阶段，培训对象的接受和新培训对象的确定，商场需要做什么？审核培训对象的资格。建立干部培训档案。蔻驰选拔和资格审查。制定培训计划。检查、跟踪培训进度，并报告质量组织培训结果，以确定新的培训对象。我们面临着人力资源的瓶颈。后备干部的训练时间和环境难以保证教练员的资源和自身素质。蔻驰模式：成

9、长、目标我们想要实现什么？我们决心做这件事吗？OPTIONS有哪些选项？REALITY现在的情况如何？辅导程序、了解受训者的需求、量身定制的培训计划、言行、以身作则、给予充分授权、让对方尝试、给予表扬/重新指导。有先千里马，后伯乐，还有一个循序渐进的干部培训政策先培训教练员，再培训干部。公务员领袖比带来美好的祝愿更好。尊重你的同事，同时满足他们的需求。确保首先满足其他人的需求，给你的成员指路，肯定他们的成就。关心同事，为他们创造一个舒适的环境。王东：关心员工、提高自己，教练不过是学员的一面镜子。唐太宗李世民以铜为镜，会穿衣服；以人为本，我们可以看到得失；以史为鉴，我们可以从兴衰中吸取教训。教练

10、员的重要性：合格的教练员培养合格的干部，优秀的教练员培养优秀的干部，不称职的教练员摧毁我们的干部，要有勇气和胆量，保持高度的自信，随时准备帮助别人，学会原谅别人，学会与别人分享快乐，学会与各种各样的人愉快地相处，并经常与别人保持合作和乐趣。培训的目的是发展、呈现和期待。知识、技能、行为、态度和价值观。第四，如何有效地开展员工培训，行为改变的过程，需要培训、指导和管理激励。美国管理学之父彼得说：“管理的本质不在于知，而在于行。”企业在进行培训时，不仅要让学生“知道”，还要“知行合一”。培训策略，有效的培训可以帮助企业和员工提高核心竞争力，为所有员工提供同样的学习机会和发展机会；促进员工之间相互学

11、习的氛围，提高工作绩效；使员工有提高个人能力的需要，抓住良好的发展机会；成为留住人才、发掘和培养新的人力资源、帮助企业完善整个人力系统的手段。商店是公司最重要的培训单位。1.商店了解员工的工作条件、业务技能熟练程度和技术理论掌握程度。因此，我们可以根据实际情况，提出培训需求，特别是在职培训需求，组织有针对性的、有效的员工内部培训。2.商场培训可以营造积极的学习氛围。内部培训为商场员工提供了相互学习和相互学习技能的机会。八仙过海，各显神通。他们各自的优势将得到最好的整合，良好的工作方法和经验将得到最好的发扬。通过每个商店培训系统的标准化，我们的企业最终将成为一个学习型组织。，门店培训的主要职责，

12、1。制定本单位年度培训计划、人才需求和储备计划，并上报培训部门；2.根据本单位的实际情况，调查培训需求，制定培训计划，经批准后组织实施培训；3.落实培训部门安排和建议的培训，以及地区或子公司安排或领导指定的计划外培训任务；4.组织实施新店新员工和促销员的培训；5.对新员工进行旧店改造和工作技能培训；6.新招聘管理人员和新技术员工的在职培训；7.下属单位管理人员的职业培训；8.具体实施公司的后备干部培训和“一带一路”人才培训；9、门店员工岗位操作实用技能培训；10.员工的调动和晋升培训；11、管理和维护培训场所、设施和设备，合理收取和使用培训经费；12.对本单位组织的所有培训结果进行评估和总结，

13、并由地区培训专员将评估报告、培训讲义和课件上报培训部门。培训部是公司的专业培训机构，面向公司总部各职能部门、区域、子公司和所有门店。由于培训对象多、部门复杂、岗位差异大，培训部门主要负责培训资源的配置、培训体系的制定、课程教材的标准化、教师的培训、培训工作的指导、培训计划以及人员培训的实施、评估和跟踪。但是，各部门和商场的实际培训需求，以及各岗位专业技能的提升培训，将会取得实实在在的积极效果。只有各部门和商场高度重视，有针对性地开展有效的岗位培训，才能提高公司的整体培训水平！培训混乱或误解，培训是培训部门的事。我不知道该训练什么。我找不到培训需求。我不知道如何教员工。缺乏方法，缺乏训练时间。误

14、解是你想在训练后立即得到结果。我希望训练能解决所有的问题。培训是普遍的，培训无处不在。这是一个学习决定命运的时代。无论对个人还是企业来说，培训就像一日三餐。在这个时代，成功的企业应该解决两个问题：找到符合企业需求的人才，把办公室和教室结合成一个晨会，一个会议，一个讨论，甚至一个交流可以成为一个培训教室。每次训练都是.尊重、激励、提升、提高、期望和长期投资。案例一，零售企业在经营过程中面对顾客需求具有很强的周期性，并形成一定的规则。因此，对于连锁企业来说，如何根据每个时间段的客流规模合理安排员工是一个重要的问题。在人才培训方面，我们可以利用客流低的优势，组织部分员工轮流进行在职培训。一方面，你可以充分利用你的业余时间，另一方面，你可以合理安排工人的数量。这是连锁企业与其他企业相比的独特之处。利用这一点，我们可以解决在职培训难以组织和时间紧张的问题。案例二：沃尔玛的“飞鹰项目”，交叉培训，在闲暇时间培训通才；忙碌的时候，全能者发挥他们的作用，像一只飞翔的鹰，取代每个需要的位置；优势：提高管理者的综合职业素质；整个商店都关心销售和生意；增强沟通和凝聚力，建设企业文化。培训评估体系的主要措施，企业价值的提升来自于企业所拥有的人力资源价值的提升，而最有效和最直接的途径就是培训。培训本身就是企业的投资。因此，培训必须为企业找出不同层次人