咨询顾问公司客户发展项目建议流程.ppt

1、客户发展项目建议流程,客户发展业务流程工作概述,主要工作,描述和试点的流程,详细描述的流程,总体概括的流程,初步,主要 负责部门,业务单元总经理 业务群总经理,业务群营销副总 业务单元总经理或营销副总 业务单元各细分市场经理 调研人员,关键客户经理 业务单元营销副总,客户经理 业务单元营销副总 项目总监,客户经理 业务单元总经理 合同管理人员,业务单元各细分市场负责人 业务单元经理,客户经理 项目总监 业务单元总经理或营销副总,根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略 确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制 制定符合业务群财务

2、目标要求的三年财务预算,通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立XXXIT服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉 业务群制定符合总体战略方案的品牌策略 业务单元制定相应的建立外部声誉的目标,根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序 确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点 对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法,对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理 通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高XXX的盈利空间 为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度,明确每名销售人员，负责的年度客户数目 将业务单元的

3、年度收入目标分解到每名销售人员 明确制定客户开发的原则和方法 通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理,保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理 确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会 通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.6项目建议,2.7签订合同,2.8持续的 客户管理,2.2外部声誉建立,2.5销售管理,根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位 基于专业服务人员的成本进行项目定价，

4、明确项目的盈利性 对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议,建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限 合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行 建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化,业务单元营销副总 客户经理 人力资源部经理,总则 .1流程的特点和设计原则 .2宏观实施计划 .3流程概述 .4 流程的主要活动和负责人 .4项目建议书的关键成功要素 详细流程描述 2.4.1接受并处理客户需求书 2.4.2初步评估客户需求和项目范围 2.4.3起草项目建议书 2.4.4项目定价 2.4.5内部评估和批准 2.4.6

5、项目建议提交及合同谈判 2.4.7项目建议的跟进和成果评估 相关管理流程、业务流程接口 组织保障,目录,与XXX传统业务的不同之处,常见的问题,XXX的设计原则,销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异： 对指定项目建议的小组结构要求不同 根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排 项目建议的复杂程度不同 由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准 定价和成本计算方式不同 IT服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中 IT服务

6、中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格,内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡 缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高 定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准,清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用 建立系统的项目建议评估流程 在项目建议书中，必须突出XXX独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等 技术方案必须具备可实施性，降低后期风

7、险 确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价 报价合理 建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本 和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势,I.1 项目建议流程的特点和设计原则,I.2 项目建议流程宏观实施计划,主要活动,设计标准项目建议书样本 业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容 根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍,负责部门,1,各业务单元计算专业人员工时费率(per diem) 根据现有专业人员的级

8、别薪酬平均水平计算 根据人力资源部制定的专业人员新级别调整,2,逐步采用新的项目损益计算方式 业务群调整新财务报告系统 选择试点业务单元、试点项目实施 全面推广到各个业务单元 抽查实施效果,3,4,对流程参与人员进行培训 明确职责 明确小组工作方式 掌握定价、损益计算、评估等方法,业务群市场推广部 各业务单元营销副总 业务群市场推广部,经营管理部、人力资源部 经营管理部、人力资源部,公司及业务群财务部 经营管理部 经营管理部 经营管理部,经营管理部、人力资源部、财务部,I.3 项目建议流程概述,目的,负责人 主要 辅助,客户经理、业务单元营销副总、项目监理,项目经理、售前技术人员（软、硬件）、

9、销售助理、 销售商务、采购人员、业务单元总经理*,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,2.6.1接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书 明确业务单元客户经理在处理RFP时的职责 根据RFP，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书,2.6.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策 制定评估标准和评估方法 营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议,2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容 确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间 确定建议书结构 起草商业部分 整理并明确客户需

10、求，与客户反复就理解进行沟通 起草技术部分,2.6.4项目定价 评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本） 评估盈利性 评估客户折扣幅度 设定价格区间,2.6.5内部评估和批准 明确项目建议书的评估负责人及其职责 制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面） 各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准,2.6.7 确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估 确定负责人职责及跟进方式 记录并分析项目建议是否被接受，及其原因 合同管理人员负责统一管理所有相关的文档,2.6.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判 确定参与谈判人员 明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等 根

11、据谈判结果修改项目建议书,*负责重大项目的最终决策,根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位 基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性 对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议,明确定义参与项目建议的各主要人员的职责 建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性 项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果 向客户证明项目带来的价值超过项目的定价 建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致,目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本

12、流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员 关键人员缺乏系统的知识和技能培训 不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本 组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本 XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务核算机制的要求,l房地产E网 房地产E网-倾力打造行业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料,我们将致力为广大管理者提供更多的资料下载服务.,I.4 项目建议书的生成包括7个步骤*,2.5.2 评估 RFP/ SOW,2.5.5 内部评估和批准,2.5.7 项目建议书跟进,如果目前处理

13、客户的业务单元 (BU)同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配RFP/SOW 如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力： 如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作 公司不同时具有这两种能力 具有战略重要性的项目: 如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力 不具有战略重要性的项目: 建议其他供应商 关键客户经理或业务单元客户经理负责准备SOW,设置评估RFP 的标准 收入潜力 潜在利润 对业务单元/公司的战略重要性 实施能力/技能需求 客户的财务信用度 业务单元指派高层管理人员负责决策,按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识 项目目标 项目方法/ 时间

14、资源需求 资历 价格 商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备 技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备,应制定明确的评估责任和标准 在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内,跟进工作中应该有明确的职责和流程 了解客户倾向 对跟进工作满意/不满意 希望达到的客户关系层面: 高层和中层 确定谁来进行跟进工作，根据以下因素 合同规模 客户种类 关系种类 决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题 记录项目建议的结果以及成功或失败的原因,对拒绝或接受RFP进行决策,*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成,决策点*,2.5.4 项目定价,设计以项目为基础、由市场推动的定价方

15、法 建立成本预算 审核损益影响 如果有，决定对客户的折扣 制定起价和底价,2.5.1 接收并分配RFP (用户需求书) 准备 SOW（工作范围说明书）,2.5.3 制定项目建议书,2.5.6 提交项目建议书和谈判,向客户提交建议书 回答问题 如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价 达成初步协议,？,?,如果接受RFP，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组 如果拒绝对RFP进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因,流程的主要活动及其负责人,2.5.2 评估 RFP/ SOW,2.5.5 内部评估和批准,2.5.7 项目建议书跟进,2.5.4 项目定价,2.5.3 项目建

16、议书生成,2.5.6 提交项目建议书和谈判,2.5.1 接收和分配 RFP, 准备 SOW,客户经理,从客户处接收项目要求或RFP，了解客户需求 填写工作范围说明书,起草项目建议制定的计划表,提供客户预算信息和价格期望值信息,对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估,提交项目建议书并谈判,核查日程和进度,确定成功/失败的原因 成功的话准备正式合同,准备标准项目建议书模板和商业术语,整合项目建议书,提供行政支持,更新项目建议书成功 /失败日志,审核RFP 和SOW * 决定是否继续进行 协调资源分配,根据每人每天工作量计算服务成本 决定项目基本报价,评估建议书的整体合理性，并批准,参与领导项

17、目谈判 如果需要修改基本价格信息及项目建议书,提供第三方 HW/SW 总成本,提供技术解决方案及问题与解答,提供意见,提供意见,提供意见,进行项目损益分析，支持定价,提供第三方采购信息和问答,拟定项目实施和售后支持/培训计划 建议项目小组结构,销售助理,业务单元营销副总,售前技术人员,财务分析员,采购人员,准备资源,准备资源,准备资源,业务群市场推广部,抽查、评估建议书的质量、规范性,需要时，提供意见,为相关人员准备RFP,*参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 * 项目总监可参与RFP和SOW的审评,项目总监*,项目建议流程中的主要文档,客户经理,销售助理,业务单元营

18、销副总,售前技术人员,财务分析人员,采购人员,项目总监,业务群市场推广部,工作范围说明书 竞争对手状况,RFP评估意见表,汇总的项目建议书初稿,标准项目建议书模板,技术方案及Q 根据用户需求和客户关系的变化进行修正 包括能改进客户业绩的创新举措 以量化的方式描述可以为公司带来的具体收益 将定价战略和创造的价值相结合 在客户设定的优先级别最高的业绩改善领域施加影响 清晰描述公司和竞争对手的差异化领域 以简单易懂的方式传达信息 强调公司未来服务举措的远大的目标 证明公司具有完备的客户支持能力,优秀的项目建议书,总则 .1流程的特点和设计原则 .2宏观实施计划 .3流程概述 .4 流程的主要活动和负

19、责人 .4项目建议书的关键成功要素 详细流程描述 2.4.1接受并处理客户需求书 2.4.2初步评估客户需求和项目范围 2.4.3起草项目建议书 2.4.4项目定价 2.4.5内部评估和批准 2.4.6项目建议提交及合同谈判 2.4.7项目建议的跟进和成果评估 相关管理流程、业务流程接口 组织保障,目录,2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：客户经理接受用户需求书，了解客户需求，填写工作范围说明书，报主管的营销副总,1,2,3,RFP 用户背景信息,阅读用户需求书，与客户反复交流,理解客户需求，明确工作范围,工作范围说明书,竞争对手初步信

20、息,XXX在该项目的竞争优劣势初步评估,2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）,举例,用户需求,业务群市场推广部对外联系负责人,业务单元客户经理,是否是业务群整体目标客户？,是否是本业务单元的目标客户？,拒绝客户业务请求 将客户信息和需求说明记录到客户信息库,转给业务群对外关系负责人,转给相应业务单元的营销副总,接收RFP 了解需求 准备SOW（工作范围说明书）,营销副总 指派客户经理负责,营销副总 评估RFP和SOW,不是,是,不是,是,为每名目标客户指派单一的客户关系负责人 对于非目标客户的业务申请需要有礼貌地拒绝，但应将客户信息和需求说明记录到客户信息库（详见客户重要性排序流程2.3

21、.5）,工作范围说明书主要内容（1/2）,客户名称：,说明书编号：,客户编号：,XXX政府,200204001,背景介绍,本项目是XXX市电子政务建设的示范工程 XXX政府是XXX市所辖6个区县之一，经济实力在XXX市排名中上 XXX政府特别关注辖区内教育事业，尤其是在信息化建设方面走在前列，已建设教育信息网；此次的综合信息网建设也走在XXX乃至XXX省的首位 XXX与XXX政府的关系从2001年10月开始，主要与XXX政府采购中心和XXX财政局的关系较好；与XXX政府信息化办公室有一定的接触 用户需求书的格式是由XXX市政府采购中心提供，需求书由XXX政府采购中心组织相关的专家撰写 重要决策

22、机构：XXX政府采购中心为招标单位；区政府信息化办公室为业主,项目目的,XXX综合办公信息网是集OA系统、信息采集、处理、传输和发布为一体的综合信息服务系统 此系统以区信息中心为中心，连接全区各部门的计算机信息网络系统，使全区各部门的信息在网上传输，有效的提高资源共享，促进XXX各项事业的快速发展 系统要保证政府，上级领导机关、有关企业、公众之间信息的安全、稳定的传送，以及信息的共享,项目名称：XXX政府综合信息网络建设工程,填写日期：,2002年3月12日,工作范围说明书主要内容（2/2）,时间安排,客户成本预算,客户的预算是260万至300万，但希望我们的投标价在300万以内 此项目的资金

23、由财政拨款和自筹组成，已经到位 付款方式为：在确认中标人设备全部运抵现场，安装之前支付合同总额的30%；工程验收合格并运行半年后，支付合同总额的30%；余款即合同总额的40%在2003年6月底前付清,本工程工期为60天 2002年3月12日开始进行投标厂商的资格予审 通过予审的厂家2002年3月15日到XXX政府采购中心336会议室参加投标预备会并购买标书 2002年4月1日15：00之前将投标书和投标保证金递交到XXX政府采购中心 2002年4月2日9：30开标；如若中标，7日内商务谈判签订合同,项目范围及工作成果,信息网的组成部分：XXX政府网站及上网系统和内部局域网（外网及内网） 工程招

24、标的主要部分 1). 网络布线和机房改造 2). 内、外网络系统集成 3). 应用软件系统包括 (1) 现代化办公系统部分模块 (2) 政务信息发布系统（在内网上发布） (3) 支持以上两系统的数据库系统 (4) 公众信息发布系统 (5) 视频点播系统 多媒体会议室系统,客户经理提供的其它信息,付款条件不理想 客户关系、评委关系一般,客户对售后服务的要求很高 与客户进行的技术交流不充分,竞争对手分析,主要竞 争对手,优势,劣势,客户的喜好 (偏向/中性/不倾向),背景介绍,编号,XXX在该项目中的竞争优劣势分析,优势,劣势,客户的喜好 （偏向/中性/不倾向）,价值定位,2.5.2 初步评估和决

25、策流程综述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：业务单元营销副总制定评估标准和权重，根据RFP和SOW内容评估，决定是否拒绝跟进RFP还是组成项目建议小组参与竞标,1,RFP SOW 评估标准,设定标准和权重 评估、打分 汇总所有结果，对RFP跟进进行取舍,为业务单元合理分配资源，争取最有价值的项目作好准备,RFP评估结果汇总,2.5.2 用户需求（RFP）初步评估标准,交易规模 （潜在收入） 根据项目规模计算 估计客户预算 估计可能的折扣,0 百万,业务单元营销副总和项目总监根据既定的标准、权重，根据RFP和SOW做出判断，是否组成专业小组，准备项目建议参加夺标,权重*,级别(1-

26、5),1千万,优先排序的标准,评分（0）,评分（5）,客户信用 付款条件 付款的历史表现,潜在利润空间 人力资源需求 外购硬、软件需求,客户的战略重要性,预计项目建议书成功的概率 执行能力 技术需求 客户关系,没有吸引力无利润，（0%或低利润）,客户本身增长缓慢，没有长期影响力 对其它业务的获得没有积极影响,由于技术难度过大 价格因素可能是客户最重要的考虑因素,信用差 应收帐款周期过长 付帐的历史信用纪录不佳,信用程度高 合理的付款条件 历史信用纪录良好,利润高（30%），有吸引力,增长迅速，有潜在的未来需求，有影响力 可带来潜在收益，有利于培养自身能力,具有足够的技术能力保证实施 具有较强的

27、客户关系,25%,15%,25%,10%,25%,加权平均数,*权重由各个业务单元根据不同的发展阶段确定,RFP评估结果和负责人记录表,#1 客户名称：,具体评分,评估标准,评分（1-10）,权重,加权平均得分,决策意见,是否参与竞标？,交易规模 利润空间 客户的战略重要性 成功概率 客户信用,25 15 25 10 25 100%,申请特殊处理的原因 (如果分数低于3分*，仍参加投标，请注明理由),3,0,4,3,0.75,0,1,0.3,2.8,项目名称：,评估日期：,XXX,3,0.75,是,项目建议的小组负责人,项目总监姓名： 客户经理姓名： 项目建议完成时间：,RFP/ SOW评估人

28、,营销副总： 项目总监：,XXX政府信息建设工程,进一步巩固与XXX政府的关系 培养制定项目建议的小组工作方式和能力,*评估决策分数最终由业务单元统一确定,2.5.3 项目建议书生成流程综述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：确定项目建议书小组的参与人员，总负责人和完成时间，按时按质制定出项目建议书,1,RFP SOW 分业务类型的标准的项目建议书模板,组成项目建议书制定小组 详尽调查用户需求 制定技术方案 制定实施计划和人员需求计划,确保合适人选按既定职责参与制定项目建议书，包括商业部分和技术部分,项目建议书 技术方案 实施计划,2.5.3 项目建议书生成的关键步骤（技术部分）,

29、每个阶段的中期最终成果都明确记录并由负责人签字,协调流程明确客户需求,为客户准备整合的文件,客户经理,售前技术人员,SI 售前设计系统解决方案,需求,制定项目实施计划和售后支持/培训需求，提供每人每天工作量计划,项目总监,SW 售前定义软件解决方案,软件售前技术人员,实施计划和售后支持,配置报告,最终文件,系统定义和组成部分需求 软件说明,客户需求样板,最终成果,软件说明,解决方案开发,推动流程，确保及时实施对关键客户销售的建议书,将解决方案进行具体描述 系统人员核查软硬件一致性,SI举例,全面审核并负责建议方案的整体质量,将解决方案进行具体描述 系统人员核查软硬件一致性,项目建议书启动会 分

30、配资源,客户经理协调项目启动会，并全面负责任务安排表,项目建议书将包括,项目综述,负责人,时间承诺,客户经理,技术建议书,SI 售前技术人员,网络系统设计,软件产品说明 技术问答 总体审核,SW 售前技术人员,软硬件配置和总价,SI/SW售前技术人员,第三方采购情况和问答,采购人员,实施计划和售后支持/培训 标准商业术语/条款,- - -,- - -,- - -,- - -,- - -,- - -,销售部门准备信息,RFP 背景情况和客户需求 客户预算和期望价格 竞争对手竞标情况,职责分配 (正式分配到所有相关方),价格范围,项目总监/营销副总,- - -,- - -,- - -,参会人员,客

31、户经理 项目总监 业务单元售前技术人员 财务分析员 业务单元营销副总 采购人员 销售助理,SI/SW售前技术人员,项目总监,项目总监,销售助理,项目建议书流程中的典型角色,业务单元经理/营销副总 负责部门总损益，包括收入利润目标 协助指导项目建议 提供战略性意见 最终签署建议书 在项目折扣超过项目总监授权范围时，最终确认折扣 组建项目建议的小组，指定负责人,高 中 低,示意时间承诺,客户经理 共同领导多个客户的多个项目建议书 开发并保持客户关系，负责客户的满意度 针对特定客户，特定方案，共同制定价值定位 深入挖掘项目相关信息 用户深层次需求 竞争对手情况 向客户提交建议书，在授权的价格区间内领

32、导谈判,财务分析员 根据人员需求和人员工时费率以及软、硬件价格计算项目价格 根据不同折扣程度估算项目盈利性,售前技术人员 深入理解客户的技术需求及变化 确定系统解决方案和软硬件方案 明确系统及软、硬件的技术特征和匹配性 提供技术意见，准备答疑材料 参与技术答辩和技术谈判,业务群市场推广部 项目建议提交前全面检查项目建议的整体规范性和质量，确保符合业务群整体的战略定位,销售助理 推动日常建议书工作 对数据输入提供质量控制 从头至尾保存全套项目建议书,项目总监 领导多个客户和多个项目建议书的制定，以及项目的实施和管理 协助建立项目建议工作小组 负责项目的总损益 定义项目实施的时间计划 估计项目实施

33、的人力资源需求 确认第三方采购的价格和折扣 在授权范围内制定项目的价格折扣幅度和价格区间 负责项目建议的全面质量控制 制定项目建议的价值定位 确定项目建议的技术可行性 估计项目管理中可能存在的风险，提出解决方案 项目建议成功后，领导全过程的组织、实施和监控 负责维护以项目为主导的客户关系,采购 根据技术非方案要求选择供应商，负责谈判和合同签订 提供第三方 SW/HW 采购的市场价格 和折扣幅度 制定采购计划并实施,标准,权重, %,评估标准,从客户的观点理解竞标成功的选择标准,一次性成本节约 持续改进带来的节约 服务水平 项目完成时间 产品和服务的组合 工程质量保证 产品持续升级能力 电子商务

34、能力,30 10 20 10 10 10 5 5 100,举例,理解并预防项目中可能存在的风险,项目建议不可行（承诺的条款超出可执行的能力） 时间表 资源投入 技术可行性,不符合客户的需求和偏好 缺乏吸引力的价值定位 没有明显的竞争优势,与项目建议相关,与持续的项目 管理相关,财务风险 客户缺乏持续的付款能力 应收账款周期过长,执行风险 自身技术问题 自身项目管理问题 客户内部管理问题 客户项目后实施风险,客户总体信誉度 对单个项目执行的评价 对XXX整体服务水平评价 对XXX人员评价,可能的风险,解决方案举例,EDS “红色专家小组” 业务群经营管理部相关负责人 业务单元项目总监负责制,ED

35、S “绿色专家小组” 业务群市场推广相关负责人 业务单元项目总监、客户经理负责,聘请专业信用调查机构,EDS半年度客户满意度调查 年度客户工作回顾 EDS跨部门项目“审计” 业务群经营管理部进行重大项目的督察工作,确保重大项目有资深项目总监领导，业务单元经理定期审查 确保项目后期服务跟踪机制的建立 业务群经营管理部进行重大项目的督察工作,项目建议书内容目录,1. 综述 1.1背景介绍 1.2客户主要需求 1.3XXX为客户带来的价值 2. 解决方案介绍 2.1总述 2.2需求描述 2.3项目小组结构综述 2.4总体时间安排 3. 工作范围描述 3.1具体设计开发描述 3.2售后服务、支持工作

36、3.3项目组成成员的角色和职责 3.4主要假设 3.5不涵盖在本项目的内容 3.6限制条件,4. 项目管理方法介绍 4.1项目管理工具 4.2工作小组工作方式 4.3风险管理方法 4.4文档管理 5. 资金需求 5.1 项目价格综述（XXX服务价格、第三方采购、杂费计算等） 5.2付款方式 附录 具体设计开发描述 项目进度安排 评细项目进度安排 公司资历和成功案例介绍 项目小组成员资历介绍 名词解释 法律条款,举例,2.5.4 定价流程综述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：项目总监估计人员投入安排，财务人员基于业务单元人工工时费率标准计算XXX服务定价和成本，同时计入外购硬、软件

37、及服务的价格和折扣，计算项目损益；项目总监最终确认项目定价区间和利润目标,1,2,3,硬件、软件（包括定制）的价格和折扣 人员工时费标准 资金占有成本 业务单元毛利率目标,计算成本数据 服务 第三方采购 损益分析 制定价格区间,确定项目价格，制定价格区间 评估损益结果，设定项目损益目标,项目进程和人力资源需求估计,项目损益表,项目定价区间,定价流程 主要人员职责,最终成果,采购人员,财务分析员,售前 技术人员,项目总监,客户经理,损益分析,如需要进步修订项目建议书/定价,成本数据,毛利与折扣,决定价格范围,第三方列出的价格 决定最高供应商折扣,分析在不同的折扣情景下项目的盈利状况,根据系统设计

38、确定所需第三方软件/硬件配置以及服务成本,决定毛利和价格范围 超出权限的折扣范围需要营销副总审批,提供意见,决定专业服务人员工时费率以及服务的价格 每人项目工作时数，差旅费等日常开支,资料来源：麦肯锡项目小组,大规模的项目需要由业务单元总经理在业务群财务部门的参与下进行审核,提供客户预算和预期价格意见,关键步骤,以项目为基础的定价指导原则,资料来源：麦肯锡项目小组,决定谈判的价格区间 XXX的服务价格根据设定的专业人员服务报价为基础制定 以市场价格为基础设定软件产品价格 第三方硬件/软件价格由公司毛利目标决定,以项目为基础的定价程序,决定不同技能水平专业人员的的市场工时费 计算每日人工作时的总

39、需求 根据市场工时费计算总订单价值 计算每日总人员成本 根据毛利目标，制定最高折扣范围,获得第三方 硬件 报价和最高供应商折扣 增加交通/保险开支等一般行政管理费用 根据 业务单元毛利目标确定加成比例,对以上项目进行相加，得出谈判的底价,XXX的服务,第三方硬件,第三方 软件/服务,获得第三方 软件和服务 报价和最高供应商折扣 增加交通/保险开支等一般行政管理费用 根据业务单元毛利目标确定加成比例 增加平均应急因素成本,以项目为基础的定价流程适用于捆绑式交易,每日价格,报价,折扣空间,利润目标,成本,SI 服务,第三方硬件,折扣空间,利润目标,成本 (供应商价格和行政管理费用),高度并不按比例

40、,报价,总报价,折扣空间,所需利润,成本,+,可以很容易简化，适用于非捆绑式的交易,折扣空间,利润目标,成本(供应商价格和行政管理费用),第三方软件/服务,+,报价,在项目损益表中记录报价、目标折扣和实际折扣,项目损益样本,* 与采购相关的成本,SBU 营销负责人制定毛利目标,按照价目表价格制定的订单价值,折扣,折扣后的订单价值,销售成本（含人员成本及费用）,利润,表 1,表 2,采购的 HW, SW 和服务的成本,净收入,SI (US$),400,000,(220,000),180,000,126,000,54,000,180,000,计划,实际,第三方硬件 (US$),110,000,(2

41、,000),108,000,3,000*,5,000,8,000,100,000,计划,实际,第三方软件/服务 (US$),计划,实际,总计 (US$),计划,实际,表 3,利润率,将由项目总监在实施过程中记录HW/SW 和服务每人每日工作量实际值,举例,表1: 按工时费计算系统集成价格,技能水平,项目总监,高级工程师,初级工程师,每人工时费率(US$),计划,实际,工作时数,计划,实际,总计 (US$),总计:,项目总监提供每人每日工作时数要求,业务单元决定工时费率，业务群人力资源部协调,举例,专业服务人员工时费率概念,项目执行过程中不同技能水平的专业人员每日提供技术服务的单位价格,市场同级

42、别人员的对外报价 客户理念或服务排名 服务的复杂性 每人每天产出量 每人工作的质量 服务品牌 XXX的利润率目标,工时费率概念,影响工时费率的 关键因素,专业服务人员工时费率的两种决定方法,1. 市场定价法,2. 成本定价法,基于竞争对手的对外报价、公司定位和利润目标决定,基于内部人员成本及利润目标决定,定义内部各专业服务人员的级别 明确各级别人员的人力资源成本，即工资、福利、奖金等收入总额，根据各专业人员的项目利用率决定可分摊到项目上的人员成本 根据业务单元的费用分摊和总利润目标确定各级别人员的成本倍数 基于人员成本和成本倍数计算专业人员工时费率 人力资源部最终协调各业务单元各相应级别专业人

43、员的工时费率报价，确保在一定程度上的一致性,绘制技能水平和市场对不同公司服务水平的排名矩阵图，并添入市场工时费价格的数据 了解客户对XXX服务的排名结果 根据XXX的成本和总利润目标确定XXX合适的工时费率级别 决定每个技能级别人员的工时费范围,1、市场定价法调查市场上的竞争性报价,SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报价,资料来源:访谈,公司名称,职位,高级咨询员（国外专家） 高级咨询员/工程师 中级咨询员/工程师 初级咨询员/工程师,IBM,专业工时费率（Per diem）,US $ 800/小时 US $ 120/小时 US $ 79/小时 US $ 69/小时,可比工时费率（RMB/ 小

44、时）,6560 元/小时 996 元/小时 656 元/小时 573 元/小时,金碟,神州数码,（高级）咨询员,工程师,￥2000-2500/天,￥1500-3000/天,250-313元/小时,188-375元/小时,用友,￥6000/天 ￥3000/天 ￥1500/天,750 元/小时 375 元/小时 188 元/小时,高级咨询员 咨询员 助理咨询员,SAP,高级项目经理 项目经理/行业专家 咨询员 编程人员,￥12，000/天 ￥10，000/天 ￥5000-8000/天 ￥3000-5000/天,1500元/小时 1250元/小时 625-1000元/小时 375-625元/小时,工

45、时费率 (元/小时),不同公司的专业人员工时费汇总,XXX可拟定的工时费率,项目总监/项目经理 （高级咨询员）,高级工程师 （高级咨询员）,初级工程师 （初级咨询员）,高端公司,中端/低端公司,本地IT 公司,技能水平,￥500-800 （1.72.7 X 高级工程师工时费）,￥300-400,￥300,￥200,￥800,国际知名公司,￥200-300 （0.5 X 高级工程师工时费）,￥400-1000 （0.31 X 高级工程师工时费）,￥1000-1500,￥1500-7000 （1.57 X 高级工程师工时费）,2、成本定价法基于XXX内部成本计算工时费率 XXX内部不同级别专业人才

46、的内部成本,* 未包括项目提成收入 * 可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日） *人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为 50%-60%之间,年收入总和平均数*（含工资、福利、奖金）（元/年）,人工工时利用率*,营销副总,客户经理（2-3年）,项目总监,项目经理,高级工程师（3年以上）,初级工程师（1-3年）,2,可计算工作时间*（天）,3,专业人员级别/岗位 （在XXX工作时间）,分摊到项目上的平均成本/（元）,4,1,2,3,/,/,1,￥210,000,248天,10%,

47、￥8468,￥135,000,248天,10%,￥5444,￥210,000,248天,40%,￥2117,￥135,000,248天,50%,￥1089,￥100,000,248天,60%,￥673,￥75,000,248天,60%,￥505,根据预期成本倍数确定工时费率,分摊到项目的平均成本/天（元）,专业工时费率（对外报价） （元/天）,营销副总,客户经理(2-3年),项目总监,项目经理,高级工程师（3年以上）,初级工程师（1-3年）,5,成本倍数*,6,4,5,专业人员级别/岗位 （在XXX工作时间）,* 成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定 * 每天按8小时计,4,7

48、,专业工时费率（对外报价）（元/小时）*,8468,5444,2117,1089,673,505,1.5,1.5,3,3.5,4,4,12702,8166,6351,3812,2692,2020,1588,1021,794,476,337,253,制定人工成本倍数时可选的方法,专业人员成本及工时费率（元/小时）,初级,中级,高级,总监,以恒定倍数制定工时费率(如2倍）,1,以递减的倍数制定工时费率,2,工作年限及职位,报价 对外工时费率 专业人员成本 （工资+福利+奖金）,一般专业服务公司多采用递减的成本倍数法确定各级人员的工时费率。主要原因在于考虑市场的竞争程度和客户的价格承受能力,0.5,

49、2,10,10,5,6,0,1,举例,根据既定盈利目标和内部实际成本设定专业人员的成本倍数和工时费率报价,年总成本 预测额,1500,25%的毛利率目标,2000,年收入 预测额,实现收入和毛利率目标的重要杠杆因素 提高专业IT服务人员的效率，提高人员利用率 提高服务品牌的知名度和信任度，从而提高成本倍数,年成本额 （万元/年） 1000 200 150 100 50,人员利用率 50% 25 % 60 % 40 % 0,成本倍数 3.4 3 1 1.25,对外工时费率报价（per diem）（万元/年） 1710 150 90 50,专业咨询人员 内部支持性人员 差旅支出 内部IT和电信支出

50、 其它一般行政管理费用,举例,项目成本额 （万元/年） = x 500 50 90 40 0,根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本,专业人员需求 （职位/级别）,人数,天数,总人、 天数,专业工时费率 （元/天）,项目人员工时费报价（元）,人员工时成本 （元/天）,专业人员项目成本（元）,业务单元营销副总 客户经理 项目总监 项目经理 高级咨询员（硬件工程师） 高级咨询员（软件工程师） 初级咨询员（硬件工程师） 初级咨询员（软件工程师）,总计,1 1 1 1 1 1 2 3,1 2 2 10 39 21 40 20,1 2 2 10 39 21 40 60,12,702 8,166

51、6,351 3,812 2,692 2,692 2,020 2,020,12,702 16,332 12,702 38,115 104,988 56,532 80,800 121,200,8,468 5,444 2,117 1,089 673 673 1,010 505,8,468 10,888 4,234 10,890 26,247 14,133 20,200 30,300,443,371,125,360,表 2: 根据劳动力水平和一般行政管理费用计算项目成本,*一般行政管理费用包括直接或间接可变成本，如差旅开支,技能水平,项目总监,高级工程师,初级工程师,成本 (US$),计划,实际,每人

52、工作量,计划,实际,总计 (US$),总计,一般行政管理费用* (XX%),总计,项目总监提供每人每日工作量的要求,举例,表 3: 第三方硬件/软件/服务成本总结,类别,第三方硬件,第三方软件,第三方服务,其他,小计,应急项目费用估计 x%,交通/保险,加成比例 (M%)*,收入,价目表价格,计划,实际,第三方折扣价,计划,实际,按价目表的 订单价值,最低可提供的 订单价值,采购 HW, SW 和服务的成本,* 溢价由 SBU 毛利目标决定，在实际情况中根据不同的类别而不同,跟踪计划与实际相比，减少配置失误,举例,可为客户提供不同配置条件下的报价方案，既可提高客户的信任度，也可提高成功的概率,

53、1,000,800,200,2,000,2,000,700,640,190,1,530,1,860,100,153,77,建议的详细项目损益样本,1. 按照专业人员和外购件价目表价格制定的订单价值,折扣,2. 折扣后的订单价值（客户报价）,销售成本,4. 毛利,采购的 HW, SW 和服务的成本,3. 净收入,XXX集成 (元),400,000,(220,000),180,000,0,54,000,180,000,计划,第三方硬件 (元）,1,000,000,(200,000),800,000,70,000,100,000,(700,000),计划,第三方软件/服务 (元),计划,总计 (元)

54、,计划,毛利率,销售佣金,专业人员成本,其它销售成本,杂费（差旅、电信支出、招待费等）,5. 税前净利润,税前净利润率,(126,000),0,(30,000)*,(30,000),24,000,70,000,1,400,000,(420,000),980,000,0,124,000,280,000,(700,000),(126,000),(30,000),(30,000),94,000,34%,*如交通、保险费，应急费用等,集成项目举例,2.5.5 建议书的内部评估和批准流程综述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：项目总监等指定负责人评估项目建议书的合理性和可执行性，确认形成最终

55、的项目建议书可以提交给客户,1,2,3,项目建议书评估标准 确定项目建议评估人,明确评估人和职责 评估并记录责任人意见,确保项目建议的可行性，降低后期风险 确保项目建议的质量和吸引力，提高成功的概率,最终递交客户的全套项目建议书,项目建议评审意见汇总,2.5.5 建议书的内部评估和批准是一个重复的流程,项目建议书应该由对客户的业务、行业和技术线有明确了解的人员/小组进行评估和批准 理想的情况是，评估RFP/ SOW 的个人和小组应该评估项目建议书 一旦内容发生变化，同一个人/小组应该再对项目建议书进行评估/批准,应该准备具体的评估标准，如: 损益表 项目建议书的技术良好性、可行性 预计的实施工

56、作可行性 工时计费和损益计算的准确性 支付条件，即计费周期、惩罚条款等 法律部的批准,包括变化,评估,应该由准备项目建议书的个人/小组进行修改,项目建议书的评估标准应该与RFP/ SOW类似,批准项目建议书,评估责任,评估标准,项目建议书评审意见汇总,客户名称,客户编号,项目建议书编号,评估标准,评估决策,评估人职位,评估人姓名,评审日期,1.,通过否,客户经理,建议书的解决方案符合客户需求，明确表达了XXX的价值定位,2.,项目总监,技术方案可行，硬件、软件配置合适，集成方案可实施,3.,项目监理,实施方案人力资源投入估算合理（人员需求、投入时间），工期可行,4.,项目总监,项目损益情况 人

57、员工时费率 一般行政管理费用 报价合理 折扣幅度,5.,项目总监,支付条件合理 收款周期 惩罚条款,业务群法律部主任,6.,法律条款符合公司要求,项目总监,7.,综合评估,项目总监,营销副总,修改意见,售前技术经理,通过否,通过否,通过否,通过否,通过否,通过否,通过否,通过否,通过否,2.5.6 项目建议书提交和谈判流程综述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：客户经理提交项目建议书，项目建议小组参与竞标答辩，客户经理和项目总监进行谈判，根据谈判结果修改项目建议书,1,2,3,项目建议书 价格谈判区间,提交项目建议 答辩 在价格区间内谈判,通过有效的谈判获取得最有利的价格，同时向客户证明XXX的价值,项目建议的修改内容,谈判记录,项目建议书提交和谈判主要参与人员职责,资料来源： 麦肯锡项目小组,客户经理,业务单元 营销副总,最终成果,合同管理,向客户提交 回答或由内部专家回答客