01-绿带教材-六西格玛概论-03 组织架构.ppt

1、All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第1页 共24页,如何推进六西格玛,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第2页 共24页,真正的领导支持,领导力的基础 -对工序进行挑战 -要有共同的理想 -使他人行动起来 -起到模范的作用 -行动,“每个人都有要胜利的欲望, 但遗憾地是往往只有少数人是通过努力才到达胜利的.”- Bobby Knight,六西格玛管理具有Top-down的特点，无论是战略还是战术，管理的推行、项目的执行、资源的配备、信息的传递等等， 六西格玛管理不可忽视领导的

2、作用，只有领导从思想上接受和认识了六西格玛，六西格玛才能取得成果,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第3页 共24页,项目化 (选择 / 具体化),C T Q,BIG Y Company Y,Right People,Right Process, DMAIC, DFSS 统计的技法, 财务成果测定 : FEA 成果奖励, Champion, MBB, BB, FEA,顾客 / 市场,经营理念 / 方针,Right Performance,正确的项目选择,All rights reserved 2009, six sigma offic

3、e,GB- 第4页 共24页,正确的指标度量,直通率 (RTY) -产品在没有任何返工、返修等情况下第一次所 生产出来的产品或服务的合格百分比 劣质成本(COPQ) - 在第一次未能生产100% 的好质量所发生的 费用 生产能力(Capacity) - 在给定时期内工程所能生产的合格品数 总周期时间（Total Cycle Time） - 完成一件产品所需的时间 DPU/DPO/DPMO,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第5页 共24页,合适的推进人力,BB,倡导者,MBB,推进委员会,GB,FEA,制定战略 管理目标,支持项目挖掘

4、 BB项目指导 方法论开发及培训,管理项目进度 支持明星活动,制定战略 运营企划制度,项目想法 决定成果责任,执行GB项目 BB项目参与,项目成果验证/审议,以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进,执行BB项目 GB项目指导,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第6页 共24页,倡导者CHAMPION的职责,-制定并施行六西格玛战略 -挖掘和选择项目 -对项目成果负责 -管理项目(制定目标,支持,管理) -选拔培养黑带和黑带大师 -消除六西格玛推进中的障碍,公司总倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中,强化核心

5、过程,是实现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内六西格玛改善成功的最重要的驱动因素,公司总倡导者通常为公司副总裁(副总经理),经过培训的业务领导，带头在关键的业务部门推行六西格玛,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第7页 共24页,黑带大师MBB的职责,是六西格玛的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动,-作为专职六西格玛讲师，培训黑带和绿带； -指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具； -传达六西格玛理念，协助明星确定六西格玛开

6、展策略， 有效的规划项目和资源; -选择适合公司策略所需的项目，协助排除有关障碍； -检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通； -对项目进行指导，审核和评估已完成的六项目； -定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。,经过精深培训过的质量经理, 专门负责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第8页 共24页,黑带BB的职责,通常作为专职六西格玛改善专家，是黑带项目的主要负责人，项目的技术骨干，能熟练掌握六西格玛技术与方法，科学的解决问题，带领团队创造出项目业绩。,无

7、边界合作的“纽带”,- 领导黑带项目; - 指导和确认绿带项目; - 提供对绿带或项目成员的咨询和培训,经过精深培训过的六西格玛专家, 能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带绿带.,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第9页 共24页,绿带GB的职责,作为某一领域的技术或过程专家，通常兼职执行六西格玛项目活动，能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法，推行以现场改善为中心的项目活动。,- 运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目； - 领导项目并具体计划和执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目； - 参与黑带项目的推进。,经过精深培训

8、过的个人, 能用六西格玛技巧在他们的项目中 运用六西格玛技能,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第10页 共24页,财务审核员FEA的职责,作为项目成果验证专家，通常为了提高效果算法的正确度，维持效果评价的公正性，而负责对公司或事业部内的六西格玛项目成果进行审核或验证。,负责BB/GB项目成果的审议及验证,黄带YB的职责,受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第11页 共24页,使整个流程健康发展 有责任和权力去管理和改进流程

9、,流程负责人的职责,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第12页 共24页,项目实施步骤,定义,测量,分析,改善,控制,明星审批,MBB确认,MBB确认,明星审批,结束,MBB确认,MBB评价,项目事后管理,优秀案例,FEA审议,MBB确认,MBB确认,MBB确认,FEA审议,只评价发表结束的项目,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第13页 共24页,项目角色和责任,注意: 团队工具和项目策划工具,All rights reserved 2009, six sigma offi

10、ce,GB- 第14页 共24页,项目角色和责任（续）,黑带大师,协助团队领导工作 帮助起草授权书,提供专业指导并且对团队 领导和成员进行相关 技巧和方法的培训帮助团队凝聚和 说明相关资料 帮助发起者准备检查,领导者或 倡导者,确定目标 选择黑带/绿带 任命黑带大师 起草目标阐述,提供方向和引导 检查团队流程 运用干涉权 控制预算,对执行流程提供实时的 支持 监控保存学习过的课程,项目前,项目中,项目后,在需要时提供指导,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第15页 共24页,实际问题,统计问题,统计解决方案,实际解决方案,定义 测量

11、Y 分析 改善/设计/优化 Xs 控制/验证,目标: Y= f(X),过程特征化,过 程 最 优 化,科学的解决问题的方法,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第16页 共24页,合适的方法论和工具 (方法论: DMAIC, DMADV),-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的，而不是由项目所涉及部门的性质（如研发、制造、非制造等）决定的,制造,研发,非制造,把焦点放在解决影响CTQ成果的根本原因上,将CTQ全部设计并优化的详细工程,DMAIC,DMADV,只能达到有限的目标,过程能力即将或已经达到极限时,挑战更高的

12、目标,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第17页 共24页,为设计超越顾客期待的过程改善方法 重点是放在防止错误和缺陷的发生上 开发或设计新产品或新流程,DMADV 定义 - 测量 - 分析 设计 验证,合适的方法论和工具 (DMAIC和DMADV的特征),All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第18页 共24页,DMAIC方法论,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第19页 共24页,合适的方法论和工具,DMAIC活动要

13、点与工具一览表,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第20页 共24页,潍柴六西格玛组织架构图,各级中层以上领导（流程拥有者）,HR、IT、财务部门参与,公司6sigma管理委员会,公司6sigma总倡导者,6sigma推进办公室,部门倡导者,部门倡导者,部门倡导者,部门倡导者,黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,项目组成员,项目组成员,项目组成员,项目组成员,项目组成员,项目组成员,黑带大师,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第21页 共24页,5S,

14、6,LEAN,ISO,TPM,PEM,TQM,质量管理活动,质量管理形式多样，各有侧重,IE,六西格玛与企业其它质量管理活动,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第22页 共24页,1。六西格玛和ISO9000是什么关系? ISO9000和它的衍生能给企业提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化的基础。企业通过ISO9000认证是实施六西格玛的一个重要基础。由于企业实施了ISO9000，才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理，才打下了向流程管理的基础。 但是ISO9000没有强调流程的优化,缺乏与企业的绩效紧密相连的机制,而且通

15、常由外部机构来评定，没有控制的机制，关键是没有形成一个组织内部的行为准则、学习与不断改善的文化，因此，企业需要一个更加先进和强大的管理系统来不断提升企业运作能力。 六西格玛则提供了一个ISO9000之后企业进一步改善的方向、步骤和系统的方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续改善。,六西格玛与企业其它质量管理活动,六西格玛管理与其它现代管理的区别与联系,All rights reserved 2009, six sigma office,GB- 第23页 共24页,2. QC、6sigma和8D项目的区别与联系 通常QC项目是基于工人层面的班组活动，属于质量方面的小的改进活动，也是基于小组的共同努力，问题较易解决，在较短的时间（1-2个月）内就能取得成效。 6sigma项目可分为黄带项目、绿带项目和黑带项目及倡导者项目等，项目的难度随带级的升高而随之加大。 8D项目同样可以适用于6sigma方法加以解决，通常是