苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第9章绩效评估.ppt

1、第九章 员工绩效评估与管理,教学目标： 了解员工绩效评估的目的和原则 理解员工绩效评估的流程 掌握员工绩效评估的方法 领会绩效评估与绩效管理的关系,周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。 快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。 吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。 周明捷决定尽

2、可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。 其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。 郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。,引导案例周明捷该如何对下属进行绩效评估？,王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他

3、的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。 赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。 小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。 不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关

4、终于过去了。 讨论题： （1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？ （2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？,第一节 员工绩效评估 的目的和原则,员工绩效评估和管理的涵义 员工绩效评估的目的 员工绩效评估的原则 员工绩效评估的主体,一、员工绩效评估和管理的涵义,绩效（Performance）是员工在一定期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现情况和程度。 绩效评估（ Performance appraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和能力发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。 绩效管理（ Performa

5、nce management）是为实现组织目标，对员工工作全过程的计划、评估和控制。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺。,绩效管理和绩效考核的比较,绩效管理的目的,绩效管理的流程,绩效反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,二、员工绩效评估的目的,（一）为人力资源规划提供依据 （二）为薪酬调整提供依据 （三）为激励和奖惩提供依据 （四）为员工培训和职业管理提供依据 （五）为员工结构调整提供依据 （六）为组织和员工的沟通提供渠道,三、员工绩效评估的原则,（一）公开透明 公开评估目标、标准、方法、过程、结果 （二）客观公正 建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主 （三）多

6、层次、多渠道、全方位 包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面 （四）经常化、制度化 能全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能,四、员工绩效评估的主体,（一）直接上级 最有发言权，是最主要的评估者 优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会 缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通 （二）同级同事 对评估对象最熟悉，了解最透彻 优点：能实事求是，则最为可信 缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争,（三）评估对象自身 自己最了解自己 优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强 缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标

7、准 （四）下级 有利于倡导公开民主的组织文化 优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向 缺点：会夸大优点，隐匿不满；不重视下级的意见；不全面了解上级,（五）外部专家 有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎 优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间 缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高 （六）客户 是组织外部人员，有利于评估的公正 优点：促使重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念 缺点：没有统一标准； 操作有难度,第二节 员工绩效评估的程序,制定绩效评估计划 确定评估标准和方法 收集员工绩效数据 实施分析评估 反馈绩效评估信息 绩效评估结果的运用,

8、一、制定评估计划,必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下确定评估的对象、内容和时间等 目的不同，其对象和范围也不同 目的、对象不同，其评估重点也不同 目的、对象和内容不同，其评估时间也不同,二、确定评估的标准和方法,（一）确定绩效评估的标准 绩效评估标准的类型 绝对标准：是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类 相对标准：是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准,绩效指标的要求,评估指标样本,（二）选择绩效评估的方法 绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法。,三、收

9、集员工绩效数据四、实施分析评估五、反馈绩效评估信息,反馈一般有两种形式： 绩效评估意见认可；绩效评估面谈 绩效评估面谈的技巧 对事不对人 点出差距 找出原因 落实行动计划,六、评估结果的运用,运用评估结果，可以为人力资源管理的各项活动提供依据；可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题 评估结果运用示例,低,高,高,发展潜力,工作绩效,评估结果的运用（示例）,第三节 员工绩效评估的方法,相对比较法 简单排序法 交替排序法 范例比较法 配对比较法 强制分配法,客观评价法 关键事件法 等级量表法 行为锚定法,一、相对比较法,也称主观评价法或排序法。是在对评估对象相互比较的基础上，确定每人的相

10、对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果 （一）简单排序法 （二）交替排序法 （三）范例比较法,范例比较法示例,（四）配对比较法 是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次,（五）强制分配法 先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级,频率,5%,5%,20%,20%,50%,不合格,优秀,合格,一般,良好,二、客观评价法,是指按照客观标准对评估对象的绩效给出量化分数或程度判断，然后再对员工的得分进行加总，从而得到员工绩效优劣的综合评价 （一）关键事件法 关键事件法示例,关键事件法示例,（二）等

11、级量表法 首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果 优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低 评估的深度不如关键事件法 等级量表法示例,等级量表法示例,（三）行为锚定等级量表法（Behaviorally anchored rating scale） 将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分 其实质是关键事件法与等级量表法的结合 结合了关键事件法和等

12、级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准 实施成本比较高；需要花较多的时间和费用 行为锚定等级量表法示例,行为锚定等级量表法示例,第四节 员工绩效管理的方法,一、目标管理法（Management by objections） 目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准 目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准 关键是绩效目标的设定,目标管理法的实施程序,1.绩效目标 设定,2.确定目标 达成的时间 框架,3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较,4.设定新的 绩效目

13、标,明确组织战 略，自上而 下逐级分解 组织目标 上下级共同 确定各层级 绩效目标 上下级就绩 效标准及如 何测量达成 共识,发现异常绩 效水平并分析 原因 上下级就绩 效改进达成共 识 制定解决办 法和矫正方案 为目标修正 提供反馈信息,确定各项绩 效目标的重 要程度 确定各项绩 效指标的重 要程度 上下级就绩 效目标完成 的时间期限 进行沟通并 确认,根据组织战 略及考核结果 调整绩目标 为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标并就如 何测量达成 共识,目标体系,董 事 会,总 经 理,部门经理,主 管,员 工,公司战略,年度经营计划,公司年度经营目标,部门目标,

14、部门目标,部门目标,部门目标,团队目标,团队目标,团队目标,个人目标,个人目标,设定目标的方法,组织架构 岗位描述,上级目标,职责、任务 当期工作重点,特定对象 绩效目标,数值 / 衡量方法,范围性质内容优先顺序,绩效目标的达成,上级传达 绩效目标,下属起草 目标草案,下属目标 确定,双方达成 共识,上级审阅 并反馈意见,下属修改 目标草案,沟通,二、标杆（Benchmarks）超越,标杆是指最佳实践或最优标准 组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略 在全行业

15、甚至在全球视野上寻找基准 是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法 注重比较和衡量,基于标杆超越的绩效管理体系,全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断 关键业务流程 找出需设立标杆的内容 及领域（各类绩效指标）,根据企业实施标杆超 越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,收集标杆数据 收集实施标杆超越的 部门或企业的各类数 据 通过多种途径进行各 类数据收集,1.发现瓶颈,2.选择标杆,3.数据收集,4.比较与分析 确定绩效标准,5.内部沟通与 交流,6.采取行动并 及时反馈信息,制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反

16、馈信息,自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准 确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距 所在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩效 标准,持续循环的标杆超越,三、360度绩效反馈（360 degree feedback）,员工的绩效不只是由直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估，是一种多角度、全方位的绩效评估和管理方法 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效,360度绩效评估表举例（GE研发中心）,四、关键绩效指标（Key performance index，

17、 KPI）法,关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别,KPI体系的设计,1.确定 工作产出,2.建立 评估指标,明确组织目 标，自上而 下逐级确认 增值产出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权 重,4.审核 KPI指标,3.设定 评估标准,指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及

18、 修正信息,设定基准标 准与卓越 标准 确定由谁来 进行评估 明确如何对 各项标准进 行评估,针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型 利用SMART 原则设计评 估指标 为各项评估 指标划分权 重,KPI指标体系,五、平衡计分卡（Balanced score card，BSC）,平衡计分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分,平衡计分卡的核心思想,公司愿景 战略目标,目标导向,动力推进,企业价值 实现因果链,从财务绩效层面 树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现

19、企业目标的观念 以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标 根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标 从客户价值层面 树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念 以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标,从内部运营层面 树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念 以客户需求和股东偏好为依据 保持内部业务流程和管理流程的顺畅 明确竞争优势和发展方向 充分有效地运用内部资源 以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误

20、率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标,从员工学习成长层面 树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念 把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素 不断提高员工的知识技能 提高信息技术水平、改善信息系统 创建良好的企业文化 以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标,平衡计分卡的平衡作用 保持了内外部之间的平衡 把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户 内部评估在注重结果的同时，还注

21、意内部流程和学习创新等无形资产 衡量指标既保持了有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标 注意了成果与驱动因素之间的平衡 既有利润、市场占有率等评估成果的指标 又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标,强调了主客观衡量之间的平衡 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标 又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标 注重了长短期目标的平衡 既包括利润等短期评估指标 又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标,平衡计分卡和关键绩效指标法的比较,平衡计分卡的基本结构,平衡计分卡举例,个人级的平衡计分卡,第五节 员工绩效管理

22、的要素和步骤,绩效管理的要素 绩效管理的步骤 绩效管理中的指导,绩效管理的要素,绩效计划 绩效指导 绩效考核 绩效反馈,绩效管理的步骤,界定组织目标 设定员工工作目标 持续跟踪绩效进度 实施绩效考核和面谈 考核成果的运用,绩效管理中的指导（COACH）,签约（contract） 观察（observation） 评估（assess） 挑战（challenge） 处理（handle）,案例研究1飞鹰公司的绩效评估工作存在什么问题？,罗译名在飞鹰航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责一定范围内的客户销售和服务。罗译名手下的10名主任中资历最老的是李钢量。他只念过一

23、年大专，后来就进了飞鹰，从厨房代班长干起，三年多前当上了供应站主任。 近一年的接触，罗译名了解了李钢量的长处和缺点。李钢量很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户三年来没一个转向飞鹰的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。再则，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗译名表功。他给罗译名打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗译名感到很讨厌，过去共过事的人没一个是这样的。 由于业务扩展，已盛传要给罗译名添一名副手。李钢量已公开

24、说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗译名觉得李钢量若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格大悬殊；再说，李钢量的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终绩效评估要到了。公正地讲，李钢量这一年的工作总的来说，是干得挺不错的。飞鹰的年度绩效评估表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良；56分中等；34分是较差；12分最差。罗译名不知道该评李钢量几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，为了讨回公道还会和他争吵。,李钢量自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪放，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起

25、袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗译名谈过几次后，他就知道罗译名讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过他还是想让罗译名知道自己干的每项成绩。他也知道罗译名对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗译名给李钢量绩效评估总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于李钢量的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。所以，他开始考虑给李钢量各评估维度的分项分数，并准备跟李钢量面谈，向他传达所给的绩效评估结果。 思考题： （1）罗译名对李钢量的绩效评估合理吗？李

26、钢量不服气有令人信服的理由吗？ （2）你认为，本案例中飞鹰公司的绩效评估制度有什么问题？应该做哪些改进？,案例研究2周欣傲为什么会跳槽？,周欣傲和唐舜利都是2001届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩。 公司因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。总经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了唐舜利。 唐舜利情绪高昂地为新职位去积极准备了，而

27、周欣傲则忿忿不平。“我的销售额比他还要高一些。凭什么提升他而不是我？” 周欣傲主动去找了总经理。总经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错。我也看到，你的销售业绩比唐舜利还要高一些。该职位选择唐舜利，公司是考虑到唐舜利对终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”,周欣傲仍心中不服。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，周欣傲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对周欣傲还想另有重用的。没想到 思考题： （1）该公司在员工晋升上产生问题的原因是什么？ （2）如果你是该公司总经理，你会采取什么措

28、施防止类似事件重演？,案例研究3摩托罗拉是如何进行绩效评估的？,摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发现最佳的契合点。 摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。员工制定目标的执行要求

29、老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会评估员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使绩效评估达到360度的平衡。 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况:一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名的人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。,摩托罗拉年终评估在1月份进行，

30、个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据成绩报告单的情况，公司年底决定员工个人薪水涨幅，也根据绩效晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理者，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选出管理精英，送到总部去评估学习，到五六月份会定下管理者。 如果员工对评估有不公平之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自已的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有

31、四点:第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 思考题： （1）摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？ （2）摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？,案例研究4两家公司绩效评估的效果为什么会不一样？,人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment

32、和Positive attitude。 Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。 People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。 Performance Appraisal：绩效考核，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。 Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。 Positive attitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。 目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。 东海公司和西山公司是两家房地产公司，东海公司各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。西山公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。,东海公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难