团队领导与沟通艺术.ppt

1、魏 江 博士 浙江大学管理学院教授 博导,“团队建设与领导艺术”讲座,给我的作业命题： 人力资源持续规划及培养，作为一个子公司或分厂的领导干部，在人才培养过程中应当发挥什么样的作用； 交叉功能团队相关知识； 领导的情商及影响力的塑造； 怎样有效管理团队； 领导艺术，重点介绍作为一名中层领导应当了解的管理工具和方法； 领导艺术、团队建设成功案例分享。,讲座内容安排,团队结构与交叉功能团队的构建； 团队领导特质与团队领导的功能； 基于卓越沟通能力的领导力塑造。,你目前所领导的项目公司是团队吗？为什么？ 什么是团队？ 团队有哪些要素？ 请各组讨论提出看法。,一 团队的结构与交叉功能团队的构建,团队考

2、核的误区：为什么有的人不愿意做部门经理？ 团队功能的误区：我们农村改革的道路说明了什么？ 团队合作的误区：为什么团队合作反而使效率下降？ 你的结论是什么？ .,1 团队是必须的吗？,什么是团队(TEAM) T-Together E-Everyone A-Achieve M-More,大雁南飞与团队特征,1 团队是必须的吗？,构筑团队的最重要前提：当一个人以最大的努力仍不能撬动地球时。 换句话说：个体的能力不能因为所谓的“团队”而不能得到最大程度的发挥。 再换句话：团队替代个体，能发挥更大的功能。,1 团队是必须的吗？,1 团队是必须的吗：团队的基本特征,团队中的成员相互依靠 团队成员互帮互助

3、团队能使成员比单干的时候更有效率 成员之间非常信任 成员支持领导的工作 团队的领导地位是变化的 良好绩效产生独有的吸引力,团队基本特征：团队与群体的区别,谭旭光董事长的讲话摘录： 要突出统一的价值观。选拔干部的重要标准就是要认同企业的价值观，如果不认同企业价值观，他也不会有效地为企业服务。（你如何认知团队价值观？） 从人才构成看，我们现在的干部大多是以生产型为标准的执行型人才，缺乏；大多是潍柴土生土长的单一型人才，缺乏 这不利于新知识和新理念的植入。（你是如何认识团队结构的？）,2 交叉功能团队的构建,讨论题 : 飞船登陆月球 Step 1: 个人判断 (3 minutes) Step 2:

4、小组判断 (5 minutes) Step 3: 计算分值 Step 4: 问题讨论 Step 5: 结论提出,2 交叉功能团队的构建,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论:背景,(1)

5、一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞 (5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口径手枪 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘 (12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪 (14) 包括注射器的急救箱 (15) 太阳能无线电收发器,团队建设与团队结构 你有团队领导素质如何？ 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能（规则与行为的关系） 目标替代（拘泥细节还是目标） 团队成员结构问题 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 团队合作和内部不同声音关系,团 队 角

6、色,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,最佳团队：西天取经四师徒,把握目标的 创造关系的 解决问题的 助手调和的 内部管理的,2 交叉功能团队的构建,面向外部企业顾客的经营体团队,面向内部PL的自主经营体团队,跨职能团队构建的例证：海尔自主经营体,目标概念统一 快采用“并行”开发模式而不是“串行”开发模式，快速研发、快速创新、快速响应顾客需求。 变把有限的资源集中在顾客不同时间、不同地点关注和需要的产品与服务上，提高组织竞争力。 新创造一个集体学习的平台，使成员背景、价值导向和知识结构不同的成员间相互交流合作。,角色转换机制 人员身份转换：职能部门由提供共同工作的场所转变为

7、顾客创新价值的资源池；经营体负责人由领导者或管理者转变为行动指导者或关系协调者；员工由任务执行者转变为“自调整、自驱动、自运转、自经营”资源体。 人员职责转换：通过构建倒金字塔型的组织架构，经营体中的领导和管理者由“命令下达者”转换为“资源提供者”；经营体成员通过签订对赌协议，由被动的资源需求者转变为“抢夺资源者”。,组织机制变革 经营体整体组织目标：统一目标，为顾客提供更“快”、更“新”的服务，满足不同时间、不同地点顾客的多样化需求； 柔性经营体组织制度：最大程度的激发经营体成员为顾客创造价值的积极性； 倒金字塔型组织结构：把有型组织结构向无形的虚拟组织架构转换，静态组织向动态组织架构转化。

8、,二 团队领导的特质与团队领导的功能 谭董事长讲话摘录： 以干部素质优化提升为主线，实施结构合理的多 元化人才战略，坚定不移地组建具有统一价值观的各 级管理团队。 要突出创新性能力；（如何培养？） 要突出带队伍能力；（如何带队？） 要突出统一价值观。（如何认识？）,1 团队领导的特质：与管理者区别,管理者： 正式岗位正式职权奖惩权下属 领导者： 正式或非正式岗位正式或非正式职权 影响力（威信）追随者 自我判断：你是领导？还是管理者？,1 团队领导的特质：五级管理者,领导是管理的一个基本职能 领导是带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和的过程。 指导作用（设计师舵手） 协调作用（凝结剂

9、总裁） 激励作用（愿景设计推动）,2 团队领导的功能：领导的作用,2 团队领导的功能：内在基础,领导者信念：“人人都是好样的”，承担控制职 能的是“价值观和共同愿景”； 领导者角色：“是球员更是教练”，让别人特别 能干起来，让别人增长才干； 领导者变革：“找到根本解而不是症状解”， 让根本问题暴露在人面前； 领导者方法：“身教重于言传”，“从我做起”; 领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获”。 （例证：车间主任错在哪儿？奖金该扣吗？）,（1）学习的艺术 （2）创新的艺术 （3）激励的艺术 （4）沟通的艺术,3 领导力塑造的艺术,222个样本量统计结果（组织与战略研究所 2004）,（1）团

10、队领导的学习能力,克服心智模式: 心智模式来自烦恼和知识两个的障碍；烦 恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。,学习如何学习的能力基础！,（1）团队领导的学习能力,蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯 培根） 蚂蚁：只会获取现存的东西。 蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西， 并把自己织在自己知识的网里。 蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。,学习如何学习的能力！,“无事不学、无时不学、无处不学， 成功之道也”朱熹,领导者能把孕育在员工头脑中的“新的生命体”接生出来，成为一个完整的生命整体。“十月怀胎”的是全体员工(包括企业家)，而不是“催生婆”。,学习应是领导的第一习惯！,（1）团队领导的学习能力,执行力

11、过了头就是惰性，是典型的不敢承担责任。 改变假设：创新就是不能整天看原来过去怎么干的，而是要思考哪些不能再按照过去那样干了。 关上你的心扉，世界将是一片空白。 大家之所以不擅创新、不敢创新，根源就在于没有岗位危机感。 危机管理：我们只是比别人早了30天；当企 业面临困境再去调整战略为时已晚了（盖茨）,（2）团队领导的创新能力,领导者意识提升 精明(精打细算)聪明(不局限眼前利益)开明(开放具辨析力)高明(具战略眼光和洞察力) 领导者创造性提升 创见(有思想)创造(有独特思想的集成)创新(创造思想的系统)创业(思想创价值，形成产业),（2）团队领导的创新能力,从创新观的思维分析 看人家看不到的（

12、视而不见） 想人家想不到的（思而不深） 听人家听不到的（听而不闻） 做人家做不到的（为而不果） 创新重点：自我超越；突破沉没成本、 思维定势。,（2）团队领导的创新能力,幸福度边际效用/欲望 幸福经济学公式,（3）团队领导的激励能力,幸福度边际效用/欲望 幸福经济学公式,（3）团队领导的激励能力,愿景设计者 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价 值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转 变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换 的机器变为把企业看作具自组织功能的生命体。 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“

13、乐生”,领导的团队激励理念：激励机制创新,激励系统设计 “四主四辅” 内在激励为主，外在激励为辅 目标激励为主，过程激励为辅 正向激励为主，负向激励为辅 团队激励为主，个体激励为辅,领导的团队激励理念：激励机制创新,三、基于卓越沟通能力的领导力塑造,谭旭光董事长的讲话摘录： 我很不理解我们的领导干部之间有什么障碍不能主动沟通，主动一点难道会降低你的身份吗？我不也是时刻在与大家主动沟通吗？不能主动沟通交流，被动等着接受任务，就是相互推诿扯皮的典型表现。（你为何不主动沟通？） 集团提出了“包容、沟通、责任”的新集团文化理念。我们要靠沟通增进理解，靠包容赢得信任，靠责任实现发展。这些要求都是双向的、

14、互动的，上下责任也是一致的。（你觉得集团有沟通机制在保证吗？）,1 领导者沟通三大障碍,心智模式障碍 组织刚性障碍 双方目标错位,三、基于卓越沟通能力的领导力塑造,我是问题之所在吗？ 老总的烦恼：下属怎么不理我？ 经理的困惑：老总怎么不理我？ 对比话题：做下属怎么这么难？ 做上司怎么这么难？,（1）心智模式的障碍,高管综合征的三大特征 耳朵越来越背 思维越来越迟钝 嘴巴越来越会说 从沟通中的思维惰性到假设转换,（1）心智模式的障碍,（2）组织刚性的障碍,组织层级之间信息过滤 组织层级之间信息加工 上下层次之间信息控制 平行部分之间信息隔离 组织内部信息失真和内部政治关系复杂导致企业规模扩大同时

15、，沟通成本的上升,（2）组织刚性的障碍,总体目标、沟通目标与行为目标错位：沟通目标违背了 总体目标，行为目标与沟通目标不统一 组织目标与个人目标错位：个人价值取向与组织不一致 不同部门之间目标错位：部门之间的本位主义、孤立主 义导致沟通冲突 上下级之间的价值错位：上下级之间信息、地位不对称 导致对价值认知的不一致而产生冲突。,（3）目标错位的障碍,总结：从管理沟通过程看沟通障碍,沟通从心开始: 沟通从他人之心开始 沟通从情开始：沟通讲究周到礼仪性 沟通从倾听开始：沟通讲究以倾听为先,2 领导者沟通三大策略,“苏格拉底反诘法”：在发问过程中，苏氏给予学生以最高的智慧. 学生：请问什么是善行？ 苏

16、：盗窃、欺骗、把人当奴隶贩卖，这几种行为是善行还是恶行？ 学生：是恶行。 苏：欺骗敌人是恶行吗？把俘虏来的敌人卖作奴隶是恶行吗？ 学生：这是善行。不过，我说的是朋友而不是敌人。 苏：照你说，盗窃对朋友是恶行。但是，如果朋友要自杀，你盗窃了他准备用来自杀的工具，这是恶行吗？ 学生：是善行。 苏：你说对朋友行骗是恶行，可是，在战争中，军队的统帅为了鼓舞士气，对士兵说，援军就要到了。但实际上并无援军，这种欺骗是恶行吗？ 学生：这是善行。,1 沟通从心开始,打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。 内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。

17、转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。,三说论： 你说 我说 他们说,1 沟通从心开始,有效人际沟通的本质：换位思考 三个本质问题: 受众定位：受众需要什么？ 自我定位：我能给顾客什么？ 沟通策略：如何把需要和提供联为一体？,1 沟通从心开始,他们是谁？ 哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者） 怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ 背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ 对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。,沟通对象心态分析,关注沟通对象心理的信息组织策略,人无

18、法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 Peter Drucker,例证：感谢和赞美客户的艺术,态度要真诚周到 清晰自然地表达 注视感谢的对象 说出对方的名字 赞美行为本身，而不要赞扬人,认同性 使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态 优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等） 过于严厉（绝对肯定）；冷漠。,（2）沟通从情开始,管理者最不该说的7句话,不关我事。 不关你事，要你做什么？ 为什么你们责怪别人，要你干什么？ 我也没办法 正因如此，你才有必要。 我说不行就不行你的责任，不行应变行。 我随时可以怎样你是谁啊，你想咱样呢？ 你真的很笨 我很聪明，还跟你干吗？ 这事我做不来 知道不行，就需要努力。,认同策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。,领导心态领导箴言30字,最重要的30字： 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请.,最不重要的30字： 刚愎