丰田管理模式全集.ppt

1、丰田管理方法,展开工作时应具备的心态,工作中的8种意识,公司期待着每一位员工都能 有效率地开展工作&取得成果。 要想有效率地开展工作 首先要留意下面事项,公司的期待,目标意识,充分理解工作内容,理解工作的目的 流程 定位,为什么要做该工作？,做完之后，该工作将转移到哪一环节？,该工作成果最终将用在何处？,该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？, 理解工作 流程,不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做”（即：背景）,培养下属 正确的 工作方法,专 门 职 2 级,推动,工作方便,省时,准确,让下属了解 “为什么要按 该程序去做”,标准化,专门职2级的作用,交货期意识,有计划

2、性、遵守期限,考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、 实施期间，制定日程,1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。 2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。 3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 其他组协商寻求支援。,成本意识,不使用多余的成本,要记住,金钱,财物,时间,人力,只要是做工作， 就肯定有成本发生。 成 本,容易做到的： 金钱、财物等有形成本的控制 很难做到的：人力、时间等无形成本的管理 而无形成本的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志

3、之一，同时也制约着公司的生存与发展。,改善意识,问题意识要靠日常培养,单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不能进步。 在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地,问题意识=改善意识,什么是问题？,不明白的事情、处理不了的事情、不能按计划推进的事情 理想与现实的差距=需要改善的地方 如何解决问题？ 使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。,理想是不断更新的！,改善是持续的，是永无止境的！,什么是问题？,理想与现实的差距=需要改善的地方,新理想 新差距 新问题,协调意识,重视团队精神,TEAM,WORK,目 标 一

4、 致,工作正常推进 工作成果会更好,通过对TEAM中的人员培养, 使其具有一致的努力方向,的,在TTMC为什么要进行TEAMWORK?,顾客意识,客户第一,客户就是上帝！ 作为专门职2级，与其他部门进行协调成为 主要工作之一， 应时刻把“后道工序是客户” 这条原则牢记在心，来开展工作。,品质意识,“准确”第一,人才培养意识,丰田的强项正在于此,O J T - On the Job Training,OJT,理想 基准 目标,现状,差异 问题,挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作,P,D,C,A,高效率的,工作方法,螺旋式的上升,工作循环,P(Plan),D(Do),C(Check),A(Act

5、ion),P（Plan),D(Do),C(Check),A(Action),接受指示的时候一定要同时了解开展此项工作的周边状况 。,接受指示,现地现物了解周边状况,上司叫你时要立即回应。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。 记录好重点。 将内容总结成，并简单重复一下。,（1）指示的接受方法,5W2H,What （内容） 做什么？ When （时间，期限）何时进行，何时完成？ Where （地点，担当部门）在何处进行？ Why （目的） 为什么进行？ Who （人物）谁负责？和谁一起合作？ How （方法，手段）用什么方法进行？ How

6、Much （数量）多少费用？所需数量？,收集相关的信息，并进行整理。 （保证信息的完整、准确） 把握好过去所实施过的内容 确认所花费的时间 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计划并开展工作。,把握状况,工作的基本方法,PDCA,明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目 在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，做业务计划。 针对上司委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况可与上司或老员工商量),并反映到计划中。,P (Plan),要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复5次“为什么”,*请注意！,考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度）

7、，采取有效的手段及合理的作业顺序。 确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老员工商量。,按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 随时保持与相关部门的沟通。 根据需要，中途向上司报告进展情况。 如果情况有变，应重新讨论计划。,D (Do),是否达到目的？要进行评价与反省 没有达到预期计划时要注意： 调查原因,C (Check),考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。 报告给上司及相关人员。 评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止同样错误再次发生 。,A (Action),P （计划） 合理的计划可以使D,C,A有效率地进行。但是，要想一想计划只停留在自己的脑子里是否就可以了呢

8、？ 计划不但是为了自己，也是为了相关人员能够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和学习 “业务日程表的制作及管理技巧是非常必要的。,请注意！,为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。 从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、“协商”这3个词有所差异，但在这里我们暂且称之为“報、連、相”。 按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、协商” 是十分必要的。,報、連、相,（1）适时的报告联络协商,制定计划时（P） 当对上司的指示内容不清楚时 自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、老员工进行确认、协商 在制定计划

9、阶段出现不能如期完成等问题时，应向上司汇报，进行协商,实际操作时（D） 实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况进行中间汇报 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工,工作结束时（C、A） 工作结束时，应立即进行汇报,情况发生变化时 因个人原因想对指示内容提出变更时 当有上司以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果时以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 当你认为不可能按时完成工作时,重 点,（2）报告.联络.协商的方法,向发出指示的人直接报告。,重 点,根据需要，采用文件或笔记的方式报告 内容复杂时 有必要存档时 需要向其他相关

10、人员汇报时,根据需要，利用电子邮件报告 担心时间（时差）或费用时 所汇报内容可作为数据进行利用时,正确、简洁、完整地汇报 预告汇报题目。（如：“想就事情向您进行汇报”） 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程（5W2H） 不要将事实和意见混杂在一起。 *在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工指导的好机会，要用心按照上面（向发出指示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协商”。,（3）报告联络协商的要点,当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无法迅速进行报告，联络，协商的情况。 这样就会导致： 后面所要实施的

11、项目延缓 或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。,报告、联络、协商 日程的制定时机 就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前辈进行确认时，应在下述时间点制定日程 当完成数个实施项目而告一段落时 计划时间跨度较长时，应每周向上司汇报一次同时修改自己的日程,制作日程时， 必须设定好与上司、老员工进行报告、联络、协商的时间,注意要点,公司,部门,各组,经营环境,年度方针,部门年度方针,分解,组内工作目标,设定新课题,分解,方 针 管 理,向组员解释和介绍公司、部门目标,下属自我设定目标,与下属进行目标商讨,确认、合成组内目标,如何制

12、订组内工作目标？,工作管理,日程管理 工作委派 组内工作确认 组内工作改善,制订工作日程时应注意什么？,制订计划日程时应注意： 利用5W2H 工作的优先顺序 突发事件的处理程序 工作日程的制订方法 如何通过汇报修订工作计划,案 例,指 导,B组组长一天的工作： 8:009:00 接待来访客人 9:009:30 吸烟、与同事抱怨工作忙 9:3010:30 品质会议 10:3010:45 私人电话 10:4512:00 组员小王工作困难支援 12:0012:30 与组员小李谈话 13:1015:10 新人教育 15:1015:25 吸烟、休息 15:2516:40 紧急工作对应 加 班 时 间：

13、开始制作一份明天就要提交 的方案,突发事件的处理程序,把握问题内容 讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应 及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况 制订改善计划 监督实施 改善确认,在制作业务日程时，首先要了解以下内容 业务日程是由什么要素构成的 制作业务日程时的信息收集方法 按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报告.联络.协商,日程的制作方法,（1）日程的构成要素,实例介绍,（2）日程制作所需信息的收集方法,接受命令时的注意点 认真把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成”是业务日程必须体现的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。,把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的每个

14、细小环节。 把握过去工作中的实施项目 把握下属能力及工作情况 确认实施需要花费多长的时间 同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题,请注意：,对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上，明确解决对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距， 实施项目有无增减 实施期间有无延长或缩短 是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的机会,切实把握相关信息：大项目、实施项目 实施期限、实施期间 考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的项目。,注意要点,如何通过汇报修订工作日程,将组内工作日程向上司汇报、确认。 根据上司委派任务的重要度、紧急度，适当调整组内工作日程。 避免工作日程中出现任务过于

15、集中或过于空闲的情况。 根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适的人选、调整组内工作日程。 调整后的工作日程及时与上司商量、确认,要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复5次“为什么”,*请注意！,工作委派,案例： 公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作，于是某课长将这 项工作交给了A组，A组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组长说：“小冯你去对应一下品质认证” 小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!” 组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次

16、接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。” 请分析A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？,案例,工作分析,参考人材培养计划,合适的人选,委派工作,选择时间,下属制订工作日程,日程确认,现状把握、寻找差异,下 属,工作确认,是否达到目的？,评价,反省,目标达成,调查原因,未达到,改善,如何找出差距与不足,达成目标,过程有问题,过程没有问题,未达成目标, 客户是否满意 是否按日程完成 工作方向的正确性 成本 OJT学习情况,根据 工作目标. 工作日程. 工作效果. 上司指令. 进行工作确认,确认内容,确认依据,如何确认工作,日程未完成的对策,调查延误的原因

17、 对策 努力程度不足 育成方向引导、督促 个人能力差距 OJT育成 工作量大、时间紧 组内协力 工作难度大 指导 资源不足 紧急对应、联络 他部门 联络、协商是否按日程完成,理解部门方针 现状把握 确认差异 调整工作目标,理想 基准 目标,现状,差异 问题,现地现物 把握现状、确认差异,工作方向不正确的对策,确认时间,难度大、最优先的工作,重点检查,经验少、有困难的下属,两倍的检查,一般性工作,定期检查,确认方法,要求组员汇报： 做了什么 怎样做的 以前与现在的对比 差异 改善计划,指导内容： 必须完成工作的期限 达到要求的行动方案 工作中的优点、不足 鼓励下属继续努力工作,工作改善,提高发现

18、问题能力,挑战,率先垂范,打破现状,人,物,作业改善,人材育成,部下把握(职责、能力、特性) 领会上司的育成计划 根据上司的育成计划安排OJT工作任务 、推进个人培养计划,OJT是什么？ OJTOn the Job Training 通过工作来锻炼、提高能力,工作指导,作好学习的准备,作业说明,试作练习,验收成果,让大家保持轻松 告诉大家要做哪项作业 确认对该项作业的了解程度 使学员有想要学习的心情,说给对方听、做给对方看 强调关键 清楚、耐心地示范、教导 因材施教,让对方试做，纠正错误 让其边做边说明作业内容 让其边做边重复要点 确认是否明白了,安排适当的工作 确定不懂时，应该问谁 经常调查

19、 启发对方发问 逐步减少指导,怎样批评下属,小王向组长抱怨说：“你别总是批评我，这项工作很有难度，我已经努力了，你却总是在批评我？那些什么都没做的人，反而平安无事。难道我努力也错了吗？” （请大家考虑问题在哪里？）,案例,怎样激励下属,怎样激励,追查原因,个人因素,小组因素,个人因素,小组因素,安排适当措施或工作调整 沟通交流，消除心理障碍 指出工作上的问题及后果,拒绝遵从指令 不愿主动解决问题 员工努力目标不明确,小组成员间信赖不足 出现问题时，只埋怨别人 同事间不能相互支持,适当的工作调整 调解纠纷，消除敌意 帮助组员建立人际关系 改善工作程序，促进合作,留意员工表现,采取行动,课内管理(组间支援),案例： 开部内会议时，课长责备B组组长，某项工作没有如期完成。B组组长抱怨 说：“这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B组组长说：“从现在开始，我每天都检查每一个人的工作。” 组长对小李说：“你最近工作是什么？完成了吗？ 小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造部又说现