供应商测评技术.ppt

1、如何开发供应商-专业采购培训教材,我们经常遇见的问题,我们应该： 在供应商选择中应用团队方法？ 采用一个还是多个供应商？ 从供应商评价管理转变为供应链管理？ 我们如何： 更好地分析供应商？ 创建新的供应源？ 避免道德规范方面问题？,供应商开发工作面临的实际问题,是不是一定要找质量最好的供应商？,是不是一定要找价格最低的供应商？,是不是一定要找规模最大的供应商？,是不是一定要找-的供应商？,供应商开发的评估内容,一.产品的评估 二.供应商资格认证准备 三.供应商质量管理状况的评估 四.供应商的信用政策评估 五.供应商的风险评估 六.供应商的财务状况分析 七.供应商资格认证 八.样品认证评价,一.

2、产品的评价,1.产品的采购周期 2.产品的技术性能 3.产品的意向价格 4.产品的采购数量及将来的发展方向,二.供应商资格认证准备,1.供应商的信息来源 2.供应商资格认证准备内容 3.寻找潜在供应商 4.向供应商索要相关资料 5.供应商的关键信息,供应商信息的来源,1.商品目录 2.行业期刊 3.商业介绍 4.销售代表的拜访 5.采购同行介绍 6.Internet 专业网站 7.现有供应商（包括合格和潜在供应商）。,向供应索要的相关资料,1.行业（生产）许可证 2.行业中地位及影响 3.企业综合介绍 4.财务报告 5.质量管理体系证书 6.产品的检验报告 7.企业的技术能力和新产品开发能力

3、8.企业的组织模式,经济有效地生产产品,供应商关键信息,1）、产品设备能力,寿命、设备类型和人员,2）、财务能力,主要是进行财务状况分析,3）、产品质量和数量的原则,4）、技术性技能,5）、生产效率,6）、成本和管理费用结构,质量信誉和TQM,满足目前和未来的需求能力,直接和间接成本、管理费用和利润满足目前和未来需求的能力,二、供应商资格认证准备,供应商关键信息,二、供应商资格认证准备,三.供应商质量管理状况的评估,1.质量体系认证的版本 2.质量管理体系的有效期及认证部门 3.质量管理体系的升级计划 4.供应商生产现场的管理状况 5.供应商在市场和社会中的质量反映 6.供应商产品牌的影响,四

4、、供应商信用政策,1、应收账款管理,赊销业务,应收账款的形成,应收账款的监控,应收账款的管理方法,每天平均赊销额 应收账款平均回收期,个人账户监控 总体监控,平均回收期 账龄分析法 调整信用额度 ,2、信用政策,1）、信用条件：,信用期,现金折扣率和现金折扣期,信用金额,是公司允许客户付清全部款额的期限,为了促进客户尽快地还款，当客户在特定期限内还款额时，给予客户价款上的优惠。,是指公司能够给予客户的最高赊欠金额，也是公司对客户愿意承担的最大风险,四、供应商信用政策,信用条件的形式：,1）、预收货款,是最安全的回款方式。此种付款方式没给客户任何信用。,信用条件上只有信用期。如：全/10,如：2

5、/10，全/30。,2）、货到付款,3）、发票到达后付款,4）、标准信用条件,5）、带有现金折扣的信用条件,四、供应商信用政策,信用条件的形式：,四、供应商信用政策,3、信用标准的制定：,1）、信用评分系统：消费信用决策方面广泛使用 2）、信用部门评价：核心是对客户的信用“5C”进行分析,品行（Character）:客户履行付款承诺的愿望 能力（Capacity）：客户付款能力 资本（ Capital）：客户的净资产、财务比率 担保品（Collateral）：客户为获得信用而提供的担保品 条件（Conditions）：影响客户付款的经济环境,四、供应商信用政策,4、供应商信用资料的获得：,1）

6、、公司自身经验的积累 2）、向供应商索要财务报表 3）、在公司往来银行的帮助下，向供应商往来银行调查 4）、从供应商的其他客户处获得信息 5）、从信用咨询机构获得,四、供应商信用政策,5、影响信用政策的因素：,1）、潜在的利润 对耐用消费品或工业设备的销售，公司可依据持有的应收账款向客户收取资金占用费。 只要这种资金的占用费用能抵偿发生的坏账费用，公司愿意实行更宽松的信用政策。,四、供应商信用政策,影响信用政策的因素：,2）、经济环境 经济不景气时，信用环境差，应严格有关信用政策。,四、供应商信用政策,影响信用政策的因素：,3）、经营状况 生产能力过剩，变动成本较低时，可采取较宽松的信用政策。

7、,四、供应商信用政策,影响信用政策的因素：,4）、公司对不同客户确定信用条件时，还要受 法律的限制 美国鲁宾逊法案要求除非能举证差别对待客户的合理性，否则对不同客户应适用同等的信用条件。,四、供应商信用政策,影响信用政策的因素：,5）、销售量变化对销售收入和成本的影响 6）、现金折扣变化对销售净额的影响 7）、坏帐损失的变化 8）、信用分析费用的变化 9）、收账费用的变化 10）、应收账款持有成本的变化,四、供应商信用政策,6、企业信用查询：,美国Dun and Bradstreet Credit Services 和 TRW投资咨询公司。 Dun and Bradstreet Credit

8、Services定期出版一本信用参考。 免费电话：1-800-234-3867 网址： TRW公司利用电子通信网络系统提供客户信用调查报告。,四、供应商信用政策,7、信用报告内容：,1）、简明资产负债表和收益表 2）、供应商信用相关的财务比率 3）、与供应商的供应商或往来银行处取得的供应商还款速度和违约付款情况 4）、供应商经营条件和状况 5）、供应商所有的背景资料，包括以前发生的破产、诉讼案件等记录 6）、综合信用等级,四、供应商信用政策,五、供应商风险评估,1、不可控因素评估： 社会,政治,环境,许多企业都认识到自己的存在对社会将造成影响。供应政策及其行为可能会引发一

9、系列社会问题。 人员雇佣与失业； 向低收入或高失业的供应商采购等。,政府机构长期以来都受到一种压力： 这笔交易是达到下一个政治目标的手段吗？ 为了发展地方经济，“本地采购”是最一般的需要。“购买国货”就是必然选择。,跨国公司的分公司经常处于两难的境地：当地政府鼓励本地采购，而母公司政府鼓励向母公司或其供应商采购。,供应商提供的物料将直接或间接影响环境吗？ 供应商生产物料过程对环境产生污染吗？ 国家对环境保护的法律法规的要求和发展趋势。,五、供应商风险评估,1、不可控因素评估：,经济,战争,自然灾害,贸易保护或贸易壁垒引起的贸易战，使贸易双方的合同不能如其履行的风险。,供应商所在国或地区是否经常

10、受到战争的威胁和潜在的威胁的风险。,供应商所在地是否是地震、水灾等自然灾害多发地区。,2、可控因素（供应商信誉）评估,历史沿革 公众事件 支付趋势,评估内容一： 企业概况 重大事件 风险综述 财务概况 经营情况,五、供应商风险评估,1）企业概况：,这部分提供了公司重要方面的大概描述。 包括：名称、地址、主要领导、每年的销售情 况、净资产、员工人数和主要业务。,五、供应商风险评估,2）、重大事件：,这部分列出了最近几年发生的任何重大事件，以及它们对公司和未来绩效的影响。 包括：法律制裁、解雇人员、失去一个重要客户、新产品开发等等。,五、供应商风险评估,3）、风险综述：,显示了公司不能持续经营、仍

11、然担负重大债务的可能性。 暗示财务压力的程度，并提供在这种整体风险程度下，可能导致公司停业的程度比率。 给出有关关键财务指标的风险等级建议，同时还指出关键领域如销售额、负债和净资产的发展趋势。,五、供应商风险评估,4）、财务概况：,此部分主要包括重点的、当前的和补充的数据部分，通常显示最近的财务比率：净资产收益率、速动比率、流动比率、销售额与资产比、负债与净资产比率等等。 此部分是判断信用度的一个重要因素。,五、供应商风险评估,5）、经营情况：,这部分是采购者审查的最仔细的一部分。这部分包括了工厂和仓库的规模和地点、可能运输设备，生产所需要的设备、员工数量等。,五、供应商风险评估,6）、历史沿

12、革：,这部分描述了供应商经营的背景情况，包括其业务什么时候开始的，最初的资金是多少，现在的管理层是什么时间上任的，以及其他一系列关键问题。还描述了所有者、合伙人、管理者和总裁以前的经验，以及告诉对外业务的兴趣。 还向采购者提供了销售人员的教育背景。,五、供应商风险评估,7）、公众事件：,包括针对公司的法律诉讼文档、判例、裁决处置、争端缘由。 这对采购者确定任何大型起诉、未解决的债务非常有用，并将直接影响该企业的持续发展。,五、供应商风险评估,8）、支付趋势：,这部分信息显示供应商如何支付账单。如果一个供应商的财务状况很好，根据条款支付账单，那么就可以合理地假设在采购者需要时就可以得到所需要的材

13、料；反之供应商不能安排及时交货的可能性将上升。,五、供应商风险评估,2、可控因素（供应商信誉）评估,评估内容二： 1）、供应商现有主要客户 2）、售后服务及时性及质量情况 3）、供应商在行业内的口碑如何 4）、内部对应机制是否适应客户需求 5）、客户对供应商的总体评价,五、供应商风险评估,六、供应商财务状况分析,1、财务报表分析的目的： 1）、内部使用者 了解企业状况 经营成果和存在问题 分析预测企业发展前景 改善决策 提高经营管理效率,2）、外部使用者：,六、供应商财务状况分析,七、供应商资格认证,1、供应商资格认证标准。 适合的品质 足够的数量 准时的交货 合理的价格 优质的服务,成立评审

14、小组 由采购部门 技术部门 品管部门组成。,3、供应商资格认证程序。,决定评审项目 一般经营状况、 制造能力、 技术能力、 品质能力、 管理制度之绩效。,3、供应商资格认证程序。,设定评审项目权重 供应商问卷调查 对供应商实地考察并打分（ 召集评选会议进行评定,3、供应商资格认证程序。,Q.C.D.S原则 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。,4、供应商开发的原则。,首先要确认供应商是否建立有 一套稳定有效的质量保证体系， 然后确认供应商是否具有生产 所需特定产品的设备和工艺能 力。,成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉

15、及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。,要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。,最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。,准备供应商调查问卷 评估小组决定供应商的评审项目及权数 送交供应商填写 于实地考察前收回,5、如何作供应商问卷调查,供应商问卷调查表。,供应商实地考察打分表。,一般经营状况 公司成立的历史 负责人情况 注册资本额 员工人数 完整记录及实绩 主要客户名单及财务状况。,6、供应商实地评审内容。,制造能力 生产设备的使用年限、状况 生产能力是否已充分利用 厂房空间是否够 操作人员是否充足、士气和经验 作业管理

16、优异的证据,6、供应商实地评审内容。,技术能力 技术开发能力 有无与知名机构合作 现有产品或样品技术评估 技术人员人数及受教育程度 处理电子交易的技术 技术流程与控制,6、供应商实地评审内容。,品质能力 品质管理制度执行是否落实 有无品质管理手册 是否有可控的质量体系 有无通过权威部门的质量认定 环保程序和设施,6、供应商实地评审内容。,管理制度之绩效 生产管理流程是否顺畅合理 生产效率如何 材料管理流程是否电子化 生产计划是否经常改变 采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度 会计制度是否对成本计算提供良好的基础,6、供应商实地评审内容。,管理制度之绩效 持续改进成本和流程的方案 定单处理流程

17、和进度的关键人员责任 频繁配送小规模定单的能力 采购技能与实践 保持原材料库存的情况 电子订货和开发票的信息系统和兼容性,6、供应商实地评审内容。,1）、报告格式：,7、生产线认定评价报告。,2）、报告内容：,生产线认定评价报告正文 生产线认定评价表,1、目的； 2、认定对象； 3、参加人员及时间； 4、认定结论； 5、改善依赖/检讨事项 6、其他 7、生产线认定评价表,八、样品认证评价,1、认证评价步骤 试制认证 中试认证 批量认证,2、认证评价内容,Technology 技术 Quality 质量 Responsiveness 响应速度 Delivery 交期 Cost 成本 Enviro

18、nment 环境 Business 业务,2、认证评价内容,Technology 技术 必备： 成熟的技术和工艺 有雄厚的研发和技术力量 能提供完善的售前售后服务,2、认证评价内容,Quality 质量 必备： 缺陷/不合格率符合要求 产品一致性好 质量控制流程完善有效 通过质量体系认证,2、认证评价内容,Responsiveness 响应速度 必备： 有效的服务和支持体系 1）、24小时定单确认 2）、当天内响应紧急请求 3）、3天内响应正常请求 4）、24小时内提出问题的解决方案 5）、维持适当的库存水平 6）、有应急计划书,2、认证评价内容,Delivery 交期 必备： 按时发货 包装

19、符合性 JIT管理对应能力,2、认证评价内容,Cost 成本 必备： 竞争性价格 价格控制的证据 成本控制和削减模式 持续地成本降低活动,2、认证评价内容,Environment 环境 必备： 对环境保护负责 对方环保达标 环境管理体系完善 环保意识,2、认证评价内容,Business 业务 必备： 公司所占的销售总额的比例 负债率60%,3、认证评价过程,性能、功能评价 工艺评价 产品评价 质量评价 评价报告,单一供应源和多渠道供应源问题,一.单一渠道供应源 二.多渠道供应源,单一供应源的决策（定）因素： （1）事先约定，过去成功的关系，或正在进行中的某个供应商的合同等，都会避免任何分割定单

20、的可能； （2）供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者； （3）某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量，公司无须再考虑其他供应商； （4）定单太小不值得再分； （5）集中购买可以获得折扣或较低运输费用，而在别处无法获得；,一.单一供应源,（6）如果承接了采购方的全部业务，供应商会更合作， 更积极主动，更愿意作好； （7）安排交货会容易得多； （8）使用准时制生产，无库存购买，系统合同或EDI； （9）高效的供应商关系需要可观的资源和时间，因此供 应商越少越好； （10）单一供应源是建立合作关系的先决条件；,一.单一供应源,多供应源的确定因素： （1）使用多于一个的供应商是一种比较

21、传统的作法，尤其在设备上； （2）了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉，尽量提供良好的服务与价格； （3）确保供应； （4）采购组织已具备了协调多个供应商的能力； （5）避免供应商依赖采购商；,二.多供应源,多供应源： （6）获得更大程度与数量的柔性，因为所有供应商的未用生产能力都能使用； （7）即使在密切协作的供应商关系中，都很可能作出备份安排； （8）战略原因如军事准备，保证供应等需要多供应源； （9）政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源； （10）没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。,二.多供应源,实践证明： 服务业适宜采用传统的批发渠道； 企业则习惯于直接与制造商取得联系，以获得数量折扣。,制造商还是分销商,应该尽可能地使用本地供应源 第一：本地供应源能比远距离供应源更经 常地提供可靠的服务。 第二：社会责任和建立良好的公共关系。,供应商的地理位置,采购者应该选择大型、中型、小型供应商？ 影响选择决策的因素： 通常需求越大，供应商应该越大，这时技术、质量与总